20558 WP 1311069

• te

i

Czwarta i ostatnia perspektywa strategicznej kurty wyników obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cek w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych określają obszary, w których przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby osiągnąć znaczącą poprawę efektywności. Cele w perspektyw* rozwoju tworzą buzę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujęty* w trzech pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinuj osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech perspektywach.

Mcncd/erowie wielu orgam/acji zauważyli. Ze gdy oceniani są jedynie na podstawie wyników finansowych osiągniętych w krótkim okresie, trudno znaki; im uzasadnienie dla podjęcia decyzji o inwestowaniu w rozwój pracowników, systemów i procedur organizacyjnych. Wydatki lego typu traktowane są w spraflj zdaniach finansowych juko koszty bieżącego okresu sprawozdawczego. Ich redu(_| jest najprostszym sposobem wykazania krótkookresowych zysków. Niekorzystne konsekwencje niskich nakładów na doskonalenie pracowników, systemów i procedur nie ujawnią się w krótkim okresie Wtedy - myśli wielu menedżerów - gdy wyjdą nu jaw, będzie to ju/ problem kogoś innego.

Strategiczna karu wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne domeny, takie jak nowe technologie czy rozwój nowych prodH Inwestycje w linie produkcyjne oraz badania i rozwój są niewątpliwie konieczne, jednak niewystarczające. By osiągnąć ambitne, długofalowe ccic finansowe, przedsiębiorstwa muszą inwestować również w infrastrukturę organizacyjną ludzi, systemy i procedury.

Nasze doświadczenia w projektowaniu strategicznej karty wyników dla różnych przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych wskazują trzy główne elementy perspektywy rozwoju:

1.    Potencjał kadrowy.

2.    MoZliw ości systemów informacyjnych.

3.    Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

122