38071 skanuj0604

fctodycznej tej pracy służą ocenia kej za pomocą łącznego wpływu

pzą GE⁶ lub macierzą atrakcyjnej psiątych XX wieku, została stwoM ■rana na podstawie dwóch zmiera Ira oraz atrakcyjności przemysłu I dziewięć pól, do których można Bnizacyjne) oraz wyznaczyć trzyj ęści organizacji, działające na od-; konkurencji. Założenia macierz!

Mej atrakcyjnych, likwidować zaś]

testowaniu w produkty o mocnej feŁ gdzie pozycja konkurencyjna

niu kryteriów oceny atrakcyjności! firmy (np. wielkość i wzrost ryn! pyeyjna, stabilność technologie?! hrm czynnikom, ocena każdegM Kali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza fcncyjna. 5 zaś przemysł bardza b końcu należy zinterpretować! hr na macierz, na przecięciu się B środkiem koła oznaczającego I ■wielkości produkcji danego pro-! pz koła zakreślamy wycinki kół, 1 bo produktu wytwarzanego przez! informuje nas o strategii, jaką]

fcodstawowe strategie, jakie mol pt strategia ekspansji (wzrostu)! i pących się silnymi atutami konł :h o wysokiej lub średniej atrak-B

cyjności. Celem tej strategii jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez zaangażowanie znacznych zasobów. Strategii towarzyszy wysokie ryzyko.

Drugą strategią jest strategia podtrzymywania (selektywnego rozwoju), która może przyjąć trzy formy:

Strategię ofensywną stosuje się w odniesieniu do SBU o słabych walorach konkurencyjnych, działających w przemyśle o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej danej dziedziny działalności oraz podjęcie skutecznej konkurencji. Stosowanie takiej strategii wymaga na ogół ponoszenia znacznych nakładów na usprawnienie produktów i technologii ich wytwarzania oraz podejmowania intensywnych działań marketingowych w zakresie sprzedaży.

Strategię przejściową realizuje się najczęściej w przypadku SBU o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu. Polega ona