44493 logistyka zaopatrzenia5

nia współpracy. Zwłaszcza w literaturze amerykańskiej można znaleźć sugestie tworzenia „interaktywnych modeli” zakupów, w których poddaje się analizie znaczną liczbę cech dostawców i sposobów reakcji kupującego na te cechy⁷¹.

Potencjalny nabywca stosujący marketingową strategią zakupów powinien brać pod uwagą różnorodne przesłanki w podejmowaniu decyzji o zakupach. Przesłanki te można podzielić na trzy grupy. Pierwszą stanowią te, których oddziaływania na podejmującego decyzją zakupu są ekonomicznie w pełni wymierne, np. cena, terminy dostawy, lokalizacja dostawcy, drugą te, których skutki są tylko częściowo wymierne, np. warunki reklamacji, warunki płatności, trzecią te, których nie da się zmierzyć, np. ogólna opinia o dostawcy, o sytuacji finansowej i poziomie technicznym dostawcy. Uwzględnienie tych przesłanek w koncepcji zakupów strategicznych pozwala na stworzenie portfela zakupów w podziale na:

-    Zakupy strategiczne.

-    Zakupy o charakterze dźwigni.

-    Zakupy dokonywane w sytuacji wąskiego gardła.

-    Zakupy niemające decydującego znaczenia⁷².

ca
g duża ej CL O 3 ■o Hft O	Zakupy dokonywane w sytuacji „wąskiego gardła”	Zakupy strategiczne
	Zakupy niemające	Zakupy o charakterze
g mała H	decyzyjnego znaczenia	dźwigni	—►

małe    duże

Znaczenie strategiczne

Rys. 14. Portfel zakupów

Źródło: P.B. Schary, T. Skjott-Larscn: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 161.

⁷¹T. Wojciechowski: Marketing i logistyka na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa 1995, s. 148 i dalsze.

⁷² P.B. Schary, T. Skjott-Larsen: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 161.

Kategorie zakupów strategicznych obejmują zakupy, które są zarówno istotne dla strategii firmy, jak i trudne do sformułowania. Jeżeli przedsiębiorstwo ma określoną strategię marketingową produktu, to można z nią skorelować strategię zaopatrzeniową. W strategii tej określa się:

—    długookresowe umowy ramowe i porozumienia ze stałym kręgiem odbiorców,

—    odpowiednią infrastrukturę procesu dostaw,

—    inwestycje magazynowe i usprawniające obsługę ładunków,

—    zakres udziału kapitałowego w przedsięwzięciach podejmowanych z innymi partnerami na rzecz tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw,

—    zakresy standaryzacji i unifikacji⁷¹.

Gadde i Hakansson wyróżniają trzy obszary decyzyjne związane ze strategią zaopatrzenia:

—    kupić lub wykonać (make or buy),

—    organizacja struktury bazy dostaw,

—    stosunki między klientem a dostawcą⁷⁴.

W analizie decyzji typu make or buy należy wyróżnić decyzje w dwóch obszarach:

—    produkcji własnej lub zakupu gotowych produktów i części,

—    świadczenia usług logistycznych przez jednostki własne lub obce.

Kwestia struktury bazy wiąże się z decyzjami dotyczącymi liczby dostawców i organizacji dostaw, natomiast liczba dostawców wiąże się z wyborem między zaopatrzeniem się w wielu źródłach bądź w jednym. Główną przesłanką tych wyborów jest cena, jakość lub warunki dostawy. Konsekwencją wyboru jednego dostawcy jest tworzenie bardziej trwałych związków z dostawcą i rozwój ściślejszej współpracy. Stosunki między klientem a dostawcą mają znaczenie strategiczne z dwóch powodów:

—    racjonalizacji kosztów,

—    wykorzystania zasobów i kompetencji posiadanych przez dostawców.

Na decyzje strategiczne w podanych wyżej trzech obszarach ma wpływ wiele czynników, z których najważniejsze są:

—    Coraz częstsze wykorzystywanie źródeł zewnętrznych. W ostatnim dziesięcioleciu pojawiła się tendencja do zwiększania zakupów u dostawców zewnętrznych, w związku z tym opracowano strategię polegającą na skupieniu się przez firmę na swoich podstawowych kompetencjach, a reszty zadań powierzaniu dostawcom z zewnątrz (outsourcing).

ⁿ S. Krawczyk: Op. ciL, s. 68.

⁷⁴ P.B. Schary, T. Skjott-Larsen: Op. ciL, s. 147.

67