47112 Zdjęcie0210 (3)

jjeilenia roli konsultantów zewnętrznych w prn.r«t dolcurtywanycjj | ^ jifyAn.

Wszystkie wymienione działania odgrywają istotną rolę m ramach ^■esu dokonywanych zmian. Praktyka wskazuje, iz t/ctio wyitiefc cza* ;nieniądze mogą być zmarnowane oraz roztrwonione w toku wdrażania riiiketingu partnerskiego, gdy brakuje dostatecznie mocnego impulsu do ^IgniCcia faktycznych zmian. Jak wspomniano, w analizowanym proce-ot liczy się wsparcie kierownictwa firmy, ale często to nie szef kor*--Afluje i nadzoruje bezpośrednio wprowadzanie zmian Może się tym minować ktoś inny. Zawsze jednak powinna być to osoba / wyższych szczebli zarządzania, o szczególnych, często unikatowych cechach Po-*mna sic cieszyć autorytetem, doskonale znać firmę i jej specyfikę, i akie charakteryzować się umiejętnością zjednywania sobie hidzi i mc-wywoływania swoimi działaniami zbędnych konfliktów zakłócających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zadaniem lidera zmian jest neutralizo-iuk wpływu przeciwników zmian i dążenie do przekonania ich. Ze są one niezbędne i nieuchronne. Ważne jest stworzenie klimatu zaufania, iż me nastąpią szybkie czy nieprzemy ślazie przesunięcia bolesne dla po-szczególnych osób i komórek. Lider zmian powinien w jak najszerszym stopniu stworzyć zespół sojuszników wspierających zmiany Spotkania i dyskusje prowadzone na różnych panomach fumy znacznie ułatwiają pokonanie istniejących barier.

Pracownicy firmy powinni wykazywać aktywność oraz być przekonani o zasadności wdrażania marketingu partnerskiego. Często zewnętrzny konsultant wyjaśnia konieczność dokonania zmian i stara się nakłonić przedsiębiorstwo do realizacji omawianego procesu. Jednak jak pokazuje praktyka, w przypadku aktywnej postawy wyłącznie konsultantów oraz braku motywacji i zdecydowania ze strony samej firmy marketing partner iki zostaje z reguły wdrożony w bardzo ograniczonym zakresie albo

•    ogóle proces wdrażania kończy się niepowodzeniem.

Wymki badań empirycznych prowadzonych przez grupy had*«rcae

•    rtźnych częściach świata wskazują, iz firmy o wysokim stopniu snnentowama rynkowego uzyskują lepsze wyniki w porównaniu a koa-■nacją nt przedsiębiorstwa o niskim stopniu zortentowansa tynkowągo.

■no zatem wdrażać i doskonalić orientację rynkową brasy