52904 skanuj0028 2

41    9. Prugnotaimn* < ptanonwur

/ kolei widzi zagrożenie hipcmacjonalizmcm. Są tacy, którzy wieszczą koniec państw narodowych (np. Kcnichi Omae), i tacy, którzy widzą ich odrodzenie.

Nauki polityczne nic sformułowały zbyt wielu prawidłowości czy praw, które byłyby przydatne przy podejmowaniu decyzji w polityce wewnętrznej i zagra¹ im/nc). Z tego powodu analitycy z tęsknotą wypatrują możliwości sformułowania czegoś na kształt prawa czy prawidłowości. Co do jednego panuje duża /godność - że mianowicie _można dostrzec jeden silny wzorzec - gospodar-! ka rynkowa, która osiąga status społeczeństwa o średnich dochodach, zaczyna na dłuższą metę zdążać w stronę liberalnej demokracji. Niewykluczone, że jak zauważyło wielu uczonych, jest to w naukach politycznych jedyne istotne i rzetelnie udokumentowane uogólnienieTeza ta wy daje się przekonująca. Samo |ir/cjście do gospodarki rynkowej oznacza istotne poszerzenie praw człowieka, natomiast kontynuacja rozwoju wymaga dalszego poszerzania tych praw. Prawidłowość ta może mieć duże znaczenie w przypadku prognozowania kierunków ewolucji systemów politycznych w Chinach czy Indiach, co będzie mieć bezpośredni wpływ na politykę zagraniczną tych państw.

2.1.5. Przetwarzanie informacji w program działania

Przetwarzanie informacji w program zakłada identyfikację i wybór celów, metod i środków (zasobów) działania. Jest to proces, w który włączone są liczne zespoły i instytucjo, ale końcowe decyzje podejmuje się w zasadzie jednoosobowo.

Podejmowanie decyzji politycznych może opierać się na:

1)    procedurze (procedur hased decision inaking),

2)    doświadczeniu (experience-bmeddecision making),

3)    analizach (analysls-based decision making)".

Podejmowanie decyzji oparte na procedurze polega na zastosowaniu wyraźnych instrukcji przy wyborze przebiegu działania. Mogą one przyjmować formę standardowych procedur dziulania; list kontrolnych: taktyki, technik i procedur; doktryny; podręczników; praw i regulacji; parametrów planowania. W istocie podejmowanie decyzji oparte na procedurach składa się z dobrze dobranych w/orców (paltem). Jeśli napotykamy problem, porównujemy go z innymi podobnymi problemami, które spotkaliśmy w czasie szkolenia.

Podejmowanie decyli oparte na procedurach ma kilka silnych stron. Po pierwsze, podejście to pozwala wielu jednostkom korzystać z najlepszej wiedzy, dostępnej bez powtarzania błędów innych, na które natknęli się w przeszłości. W najlepszym razie te procedury są wydestylowaną mądrością inteligentnych i starannych ludzi, którzy systematycznie ustalają optymalne rozwiązania.

Aopno/owanw a poda^moamnm óocyzji

49

Po drugie, technika ta wprowadza przewidywalność i jednolitość w prowadzeniu dti/cj nrgaiuzacji, gdyż zajmuje się standardowymi, powtarzającymi się problemami, /większa spójność i uwydatnia centrum zainteresowania organizacji. Po ir/mc. podejście to pozwala podejmować złożone decyzje sz>’bko (bez specjalnego przygotowania) w warunkach silnej presji czasu.

IX) fundamentalnych słabości podejmowania decyzji opaiicgo na procedurach można zaliczyć to, że może ono odnosić się tylko do specjalnej klasy problemów łatwych do sparametryzowania. w wyniku czego może powstać zestaw odpowiednich i skutecznych wytycznych do rozwiązania każdego problemu. Logika decyzji podejmowanych w oparciu o procedury’ powoduje, że decyzje są przewidywalne lub przynajmniej oczekiwane przez twórców procedur. Stare pow iedzenie mów i: ,J)la człowieka, który ma młotek, każdy problem wygląda jak gwóźdź".

Podejmowanie decyzji oparte na doświadczeniu. Ten typ podejmowania decyzji ma wielkie zalety; jeśli stosować go należycie. Doświadczenie rozpada «ię na dwie kategorie: I) pamięć o rzeczywistych wydarzeniach i 2) reguły praktyczne i osądy, w których przejawiają się nauki pobrane od życia. Niektóre z tych lekcji są całkiem wyraźne, bo pozwalają określić, co myśleć o jakimś szczególnym typie problemu i dlaczego. Inne lekcje są bardziej subtelne. Często nic wiemy dokładnie, dlaczego postępujemy tak a nic inaczej. Często odwołujemy się do intuicji lub. być może, do instynktu.

Jesl kilka powodów, dla których decyzje podejmowane w oparciu o doświadczenie mogą być błędne. Po pierwsze, gdy akurat stosujemy procedury, nie musimy wiedzieć, czy nasze doświadczenia dadzą się zastosować do bieżącej decyzji. Po drugie, z trudem akceptujemy to, że niektóre doświadczenia stają się przestarzałe. Na przykład, doświadczenie bojowe we wcześniejszych wojnach nie może nadał pomagać nam w podejmowaniu decyzji dotyczących poważniejszych modernizacji lub struktury sił. Podobnie jest z innymi doświadczeniami. Po ir/ecic, nawet jeśli nasze doświadczenia są odpowiednie, możemy je błędnie pumiętać, podobnie jak wypływające z nich nauki. Jest tak, ponieważ doświadczenie zdobywamy dzięki pięciu omylnym zmysłom.

Pndcjmowuilio decyzji na podstawie analiz obejmuje staranne, chłodne rozważenie problemu, przedstawianie i sprawdzanie dowodów, porównywanie i selekcjonowanie alternatyw. Ogólnie biorąc, na podejmowanie decyzji oparte na analizie składają się następujące kroki:

•    zdefiniowanie problemu i celów' podejmującego decyzję,

•    dobranie kryterium, które obejmie najważniejsze aspekty problemu.

•    zidentyfikowanie alternatyw w celu rozw iązania problemu.

•    ocena alternatyw przy użyciu kryterium.

•    ustalenie następstwa każdej alternatywy.

•    ocena ryzyka i niepewności ustalonych następstw.

•    wybór najlepszej alternatywy w ramach dostępnych zasobów”.

" Jm lo Metodyka wjpmomm w lalach 50. i 60. XX wieku w RAND Corporation, /nona pud na/wą .analiza »>łłam*w”    >

1

F. ZaLnia. Koniec hegemonii Ameryki, Media Lazar, NAD1R. Waia/nwa 200V, s. 130131.

" Por. Ch. H. Munay (rad.), Erecnlh¹ Decision Making, U-S. Nnv«l War College, Newport. KI. luty 2002 (www.au.nl ini|.'au awc/«wc8at(^navy/cdnvexc-dm.pdr ), a, I-M-IO. Co prawda, autor nWhwi o podgumowaniu decyzji obronnych, ale rozrńżmcnie lo ma Wśtoaówaiiie. tym Iwinlnci że dWMłMtlWNNI 11¹ dr« y/je Mincie polityczne.