52918 skanuj0544

94 Rozdział 3 ^^^Jgfcategie rozwoju przedsiębiorstwa

P_s = f(R, K, P, Zs, T, P_r)

Tabela 3.2. Rodzaje strategii

gdzie:

R, K, P, Zj. T, P_r - stanowią wymiary strategii.

P_s — przestrzeń strategiczna,

R — wymiar rynku,

K - wymiar konkurencji,

P - wymiar produktu,

Z_s — wymiar zasobów strategicznych,

T - wymiar czasu

P_r - wymiar ryzyka wyrażony stopniem prawdopodobieństwa.

Każdy z wyszczególnionych wymiarów charakteryzują zmienne, które wyrażają określony wymiar. Poszczególne zmienne są zależne od wielu czynników, z których każdy posiada określone miary. Identyfikowanie strategii w płaszczyźnie wielowymiarowej sprowadza się do określenia wartości poszczególnych zmiennych w czasie (t₀ ...t_n).

Rezultatem wielu kryteriów i podejść jest występowanie bardzo wielu rodzajów strategii, których nie sposób tutaj przywołać. Zostaną poniżej przedstawione tylko te, które uważa się za najistotniejsze z punktu widzenia celu pracy i problematyki zarządzania strategicznego. Zróżnicowanie strategii przedsiębiorstw wynika (zależy) od rodzajów działalności gospodarczej, istniejących i potencjalnych sił, zasięgu działań, zmienności otoczenia, sposobu alokacji zasobów oraz wielu innych zmiennych. W zależności od stopnia powiązania poszczególnych kryteriów wykorzystuje się jako element decyzyjny do kształtowania strategii podmiotu. Badania tych wszystkich elementów stanowią przesłanki każdej strategii rozwoju organizacji. Istotną kwestią jest nie tylko ustalenie celów, środków i metod formułowania określonej strategii, ale także znaczenie (waga), skala i dynamika zmian. Przykładem ramowego podejścia do rodzajów strategii (różnorakie kryteria ich kształtowania) może być typologia strategii zarządzania przedstawiona przez H. Kreikebauma (tabela 3.2.)

Biorąc pod uwagę kryterium stopnia innowacyjności można wyodrębnić strategię naśladownictwa (imitacji) bądź wyprzedzenia. Każdorazowo mamy do czynienia z wyborem wzorca do naśladowania (rozwój) własny bądź rozwój innego przedsiębiorstwa. Strategia naśladownictwa sprowadza się do wyboru sprawdzonej już na ogół drogi rozwoju w porównaniu z naśladowanym wzorcem. Wspomniana strategia w określonych warunkach może stanowić przesłankę przechodzenia do realizacji strategii wyprzedzenia. Ta ostatnia cechuje się dużą kreatywnością, ponoszeniem znacznych kosztów przodownictwa, a więc dużych nakładów kapitałowych. Może dotyczyć pojedynczych grup przedsiębiorstw bądź niekiedy całych sektorów.

Kryterium różnicowania/podmiot Organizacyjny zakres ważności i

Sa

>3

Funkcja

sd

sd

sa

Kierunek rozwoju/użycie środków

Sa Sa Sa

Sm Se Sa Sa SQ Sb Sa Sfl Sa U

Bodło: H. Kreikebaum, Strategiom PWN, Warszawa 1996, s. 58

nchowanie się rynku

podukty/rynki

Przewaga konkurencyjna/pokryde rynku

3.3. Strategie na poziomi

HStrategia na poziomie organ (globalny) i stanowi całościową 1 wybór efektywnych dziedzin ifl finansowania), a także wytyczaj wnętrznej podmiotu. Ze strategu! się jednym biznesem (wyspeqJ (podmiot zdywersyfikowany). I Odnośnie przedsiębiorstwa w dzaj produktu bądź usługi, strata nie rozwoju produktu, rozwoju a nań konkurencyjnych. Jeśli mail nytn, składającym się z wyodrębj rozwoju sprowadza się do określi