53660 IMG
97 (10)

dostarczali energii potrzebnej do urucjuuiiianii} ruchu maszyny organizacyjnej. Czynności, których wykonywania od nich wymagano, były uproszczone w skrajnym stopniu, tak aby robotnicy byli niedrodzy, aby lawo ich było szkolić i nadzorować, a także zastępować innymi. —

Przez cale lata Taylorowską koncepcję zarządzania na różne sposoby rozszerzano i udoskonalano. Na przykład współcześni mu Frank i Lillian Gilbrethowie przeprowadzili ważne badania nad ruchami człowieka w trakcie wykonywania pracy. Istota mechanizacji polega na sprowadzeniu złożonych procedur do zestawów odrębnych ruchów, które można potem dowolnie odtwarzać w sposób zupełnie mechaniczny. Gilbrethowie skoncentrowali się na tym aspekcie czynności wykonywanych przy pracy, tak je projektując, aby uzyskać maksimum efektywności wykorzystanego wysiłku. Oni to, oprócz Taylora, mieli duży udział w formułowaniu zasad stosowanych w produkcji taśmowej (na linii montażowej) oraz w stworzeniu ergonomii, nauki zajmującej się wydatkowaniem energii w miejscu pracy. Interesujące jest, że zasady Taylora pokonały granice ideologiczne i były wykorzystywane w ZSRR równie szeroko jak w krajach kapitalistycznych. Oznacza to, że tayloryzm zarówno służy do zapewnienia ogólnej kontroli w miejscu pracy, jak i sprzyja tworzeniu zysku. Jakkolwiek w ZSRR nie było sprzeciwów wobec zyskownego wykorzystywania zasobów produkcyjnych, to za jedną z głównych zalet tayloryzmu uważano tam władzę, jaką daje on ludziom sprawującym kontrolę.

Chociaż Taylora często uważa się za nikczemnika, który wymyślił naukowe zarządzanie, to trzeba sobie uświadomić, że w istocie jego konepcje odzwierciedlały o wiele szerszą społeczną tendencję do mechanizacji życia w ogóle. Na przykład zastosowanie podstawowej zasady tayloryzmu można teraz zaobserwować na boisku do piłki nożnej, na bieżni lekkoatletycznej, w sali gimnastycznej oraz w sposobie, w jaki racjonalizujemy i rytunizujemy nasze prywatne życie. Taylor wyartykułował pewien szczególny aspekt tendencji do mechanizacji, specjalizacji i biurokracji, którą Max Weber uważał za tak potężną siłę w społeczeństwie. Tayloryzm odnosił się przeważnie do ludzi zatrudnionych w produkcji. Jednak przecież wielu z nas narzuca sobie jakieś formy tayloryzmu, kiedy szkolimy się i doskonalimy wyspecjalizowane umiejętności myślenia i działania oraz kiedy „urabiamy" nasze ciało zgodnie z pewnym przyjętym ideałem. Pod wpływem tego samego rodzaju mechanizmu, który pomaga tayloryzmowi w zdobywaniu takiej siły, często myślimy o sobie tak, jak byśmy byli maszynami, i tak też siebie traktujemy.

32

Naprawdę odrębną cechą tayloryzmu nic jest zatem to, te Taylor usiłował zmechanizować ludzi i pracę, ale stąpień, w jakim by! w stanic tego dokonać. Od Taylorowskich robotników oczekiwano bowiem, że będą niezawodni, przewidywalni i wydajni jak roboty, które teraz ich zastępują Dopiero historia może osądzić, jak bardzo Taylor wyprzedził czasy, w których żył. Jego zasady naukowego zarządzania wspaniale sprawdzają się w organizowaniu produkcji wtedy, kiedy główną silą produkcyjną są raczej roboty niż istoty ludzkie, kiedy organizacje naprawdę mogą się stawać maszynami.

Mocne strony i ograniczenia metafor) maszyny

„Ustalaj cele i dąż do nich".

„Organizuj racjonalnie, efektywnie i przejrzyście”.

„Dokładnie określ każdy szczegół, tak aby wszyscy mieli pewność co do czynności,

które muszą wykonywać”.

„Planuj, organizuj i kontroluj, kontroluj, kontroluj"

Te i podobne idee często są głęboko zakorzenione w naszym sposobie myślenia oraz w sposobie odczytywania i oceniania praktyki organizacyjnej. Dla wielu ludzi bowiem niemal drugą naturą jest organizowanie przez stwarzanie struktury jasno zdefiniowanych działań powiązanych przejrzyście wytyczonymi liniami poleceń, komunikowania, koordynacji i kontroli. Kiedy zatem menedżer projektuje jakąś organizację, często opracowuje formalną strukturę stanowisk pracy, do której polem można dopasować ludzi. Jeśli zaś najpierw ma się dostępny zespól ludzi, sprawa polega na znalezieniu dla każdego z nich odpowiedniej roli. Kiedy w organizacji wakuje jakaś posada, menedżerowie często mówią, że mają „dziurę" do zapełnienia. Nasze szkolenie i edukacja są przeważnie pomyślane tak, abyśmy „pasowali" do wyznaczonego nam miejsca i czuli się w nim w-ygodnie. a przez to by organizacja ntogla funkcjonować w sposób racjonalny i efektywny.

Zarówno klasyczna teoria zarządzania jak i naukowe zarządzanie torowały sobie drogę jako „najlepszy sposób organizowania" i pod tym hasłem oferowano je menedżerom. Pierwsi teoretycy wierzyli, że odkryli prawdziwe zasady organizacji, które —jeśli będziemy postępować zgodnie z nimi — w mniejszym lub większym stopniu rozwiążą raz na zawsze problemy zarządzania. Dziś wystarczy pobieżnie przyjrzeć się wspólczcs-