59583 skanuj0255

Rozdział 2

rzględu na selek- 9 sprawczy i twór- 1 iptacji podmiotu 1 dywidualna stra- i baczenie ma śro- I

do podejść piani- 1 ię do budowy pla- I Icznych, a następ- a Łowisko artykułu- I losowania metody 1 dz enia zakłada ra- 1 Wrażaniu strategii, a kształtowania kon- I

Ibe rozpoczyna się a a jest sytuacja kon- a ■nkurenci, wyroby a li słabości.

Btopłaszczyznową 1 fe o jednolitym mo- i amaitych koncepcji ] wy stępują od- I I strategicznego za- 1

Ipodzielić na szereg 1 ■przedmiotu, że arty- ] ad kierunków kładą- I az szkoły bądź me-1 lacych się na proce- ] pnie przez jednostki parowane na proce- i

k iż cele podmiotów \ te przez kadrę menela pomocą zarządzania

zarządzania strate-lOO: a także A. Stabryły, k okresu przemian, PWE,

Podstawowe koncepcje formułowania strategii przedsiębiorstwa    49

strategicznego. Podejście to uznaje się za merytorycznie poprawne, jednak nie uwzględnia ono zachowań i niepewności, kładzie większy akcent na procedury niż na procesy i nie podejmuje kwestii realizacji.

Tradycyjna szkoła planistyczna przyjmuje stanowisko, że menedżerowie mogą i powinni kształtować przyszłość przedsiębiorstwa w racjonalny i uporządkowany sposób. Budowanie strategii to racjonalny, formalny proces decyzyjny, w którego wyniku powstaje strategia (co, kto, jak i kiedy ma zrobić). Podstawowym założeniem jest przekonanie o poznawalności otoczenia oraz ocena sił i słabości podmiotu. Na tej podstawie opracowuje się plany strategiczne (koncepcja narzędzi zarządzania, rodzaje działalności analizowane w aspekcie technologii, wytwarzanych produktów i rynków). Jednym z najbardziej znanych przedstawicieli tego podejścia był Igor Ansoff. Pod adresem tak rozumianej budowy koncepcji strategii formułuje się różne zastrzeżenia (odizolowanie od wykonawców, ograniczanie elastyczności działania, wyzwalanie sytuacji konfliktogennych, deterministyczny charakter, wiara w możliwości prognozowania stanów otoczenia, co jest niemożliwe, zwłaszcza w warunkach nieciągłości).

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku rozwinęły się oceny rodzajów działalności rozpatrywane w kategoriach konkurencyjności, tj. możliwości wzrostu i zysku, co wiązało się z koniecznością formułowania nowych strategii handlowych i technologicznych. Konkurencyjność rozpatrywano w dwóch płaszczyznach. Z jednej strony nawiązywano do szczególnych zdolności przedsiębiorstwa (podejście do zasobów podstawowych), z drugiej natomiast do relatywnej przewagi w relacji do konkurentów, co wiązało się z usytuowaniem na rynku (podejście środowiskowe, ekologiczne). Oba te podejścia wzajemnie na siebie oddziałują. Wielość czynników usytuowania na rynku wpływa na określony poziom wyników, co wiąże się z pewną przypadkowością. Ten kontekst przypadkowości z kolei stanowił krok w kierunku odchodzenia od formalizacji strategii rozwoju przedsiębiorstw. Oceny strategiczne nabierają większego stopnia złożoności, natomiast wybory nabierają cech silnie zrelatywizowanych. Nie wykształca się ani model rozstrzygający, ani dominująca szkoła myślenia²¹.

W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku dominującym poglądem kierunku związanego z otoczeniem (M. Porter) jest przekonanie, iż nie może być ostatecznego, rozstrzygającego rozwiązania dla podmiotu gospodarującego. Wynika to z dynamicznego charakteru zmiennych strategicznych. Stąd wybory strategiczne muszą być permanentnie poddawane modyfikacjom i ocenie (niepewność, zasada sprzężeń zwrotnych, dynamika, ruch, nieustanne zmiany).

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku dokonujące się zmiany w otoczeniu kształtowały także podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, które uwzględniałoby niepewność i obniżało ryzyko jego działania. Strategii nie można formu-I łować jedynie na podstawie systematycznego procesu i nadal rozdzielać fazy jej

Por. M. Marchesnay, op. cit., s. 21.