4 (605)

Annick Renaud Coulon w pracy La desorganisation competitive^{1 2} pisze, że struktura sieciowa umożliwia rozwijanie szerokiej gamy umiejętności przedsiębiorstwa i szybkie wprowadzanie innowacji. W przeciwieństwie do decentralizacji, która nie tworzy powiązań między różnymi częściami organizacji, struktura sieciowa ma na celu „wiązanie, ułatwianie i harmonizowanie różnych ośrodków przedsiębiorczych inicjatyw, aby w końcu doprowadzić do ich pełnej integracji, elastycznej oraz skutecznej w działaniu”.

Na poparcie swojej tezy autor przytacza m.in. następujące przykłady:

•    Rewolucję wprowadzoną w firmie Air Liquide, która polegała na zmniejszeniu liczby szczebli hierarchicznych z dziewięciu do czterech oraz wprowadzeniu struktury sieciowej, składającej się z wielu jednostek zatrudniających 20-60 pracowników i funkcjonujących jak małe przedsiębiorstwa. Przy okazji w firmie zmodyfikowano wiele narzędzi zarządzania oraz zastąpiono klasyczną kontrolę budżetową bardzo zwięzłymi raportami, planami trzyletnimi oraz trzykrotnym w ciągu roku szacowaniem przyszłych wyników.

•    Przejście firmy ABB od struktury macierzowej (terytorialno-specjalistycznej) do federacji małych przedsiębiorstw powiązanych systemem informącji i zarządzania, zwanym Abacus, którym objęto 5 tys. ośrodków zysku i 1,3 tys. filii. System ten dostarczał wspólnego języka oraz stanowił coś w rodzaju systemu nerwowego firmy. ABB nieustannie poszukuje poprawy swoich osiągnięć poprzez strategię scalania funkcjonalnych kompetencji i specjalności (np. wyodrębnianie przedsiębiorstw badawczo-rozwojowych).

Do wymienionych wyżej przykładów można dodać japońskie keiretsu, grupujące — jak np. Mitsui, do którego należy Toshiba — przedsiębiorstwa o różnych specjalnościach i mające niebywałe umiejętności rozpowszechniania nowej wiedzy. Keiretsu wywodzą się z benchmarkingu.

Na uwagę zasługuje znana sieć małych i średnich firm z północnych Włoch, która stanowi doskonały przykład federacji przedsiębiorstw rozległych, nawiązujących między sobą trwałe, owocne stosunki klient-dostawca. Jak pisze Florence Vidal, „włoskie regiony, znakomite przykłady systemów sieciowych, są jednostkami terytorialnymi, składającymi się z konstelacji małych i średnich przedsiębiorstw, które funkcjonują na zasadach solidarności i konkurencji zarazem i które mogą dzięki temu osiągać przewagę konkurencyjną porównywalną z dużymi przedsiębiorstwami”^{1 1}.

Na przykład małe firmy z prowincji Carrara tworzą konsorcjum IMM, grupujące gminę, region, przedsiębiorstwa oraz banki i prowadzące na rzecz tych podmiotów prace badawcze, studyjne oraz promocyjne.

Również konsorcjum w prowincji Sassuolo, grupujące 3 tys. przedsiębiorstw z branży obuwniczej, funkcjonuje jako sieć. W regionie Friułi w „trójkącie meblarskim” produkuje się rocznie 25 min krzeseł. Nie można też zapomnieć o firmie Benetton, która działa jako sieć trzystu kooperantów z branży trykotarskiej oraz jako ogólnoświatowa sieć sprzedaży franchisingowej.

W prowincji Cadore, w której osiem wsi zajęło się produkcją okularów, narodziło się ponadnarodowe przedsiębiorstwo Luxottica, osiągające poziom sprzedaży rzędu 2,5 mld franków. Prowincja Montebelluna specjalizuje się w produkcji obuwia, Treviso — w gotowej odzieży, a Werona — w żywności.

Na tak małej przestrzeni oraz przy otwartości sieci żadnego sekretu produkcyjnego nie da się utrzymać w tajemnicy nawet przez dwadzieścia cztery godziny. Tym samym przepływ innowacji jest bardzo szybki. Główną tajemnicą sukcesu takich sieci jest bardzo wysoka specjalizacja, wzajemne zaufanie partnerów, kult pracy, rygorystyczne zarządzanie kosztami, troska o jakość, szybkość i efektywność wymiany w ramach sieci oraz tworzenie konsorcjów eksportowych. Mimo to konkurencja lokalna jest bardzo ożywiona i nikomu nie pozwala zasnąć. Firmy z północy Włoch już dawno wymyśliły pojęcie koopetycji, które obecnie staje się modne w Stanach Zjednoczonych, a oznacza kooperację między konkurentami.

15.2.5. Konkurencyjność organizacji sieciowych

Sieci wewnątrzorganizacyjne oraz międzyorganizacyjne sprzyjają wzrostowi konkurencyjności przedsiębiorstw. Wynika to z wielu powodów.

Przedsiębiorstwa sieciowe efekt skali i wzrost siły uzyskują dzięki wykorzystywaniu wspólnych środków, czy wewnątrz tej samej organizacji, czy z kilku różnych organizacji, dzięki ograniczeniu kosztów, większej szybkości działania, zwiększonej niezawodności i elastyczności, możliwości samodzielnego podejmowania decyzji w bezpośrednich kontaktach z klientem, utrzymywaniu bliskich relacji z klientem, nasileniu innowacji, łatwiejszemu dostosowywaniu się do warunków lokalnych, zmniejszaniu kosztów transportu, rozkładaniu ryzyka i zadań, równoczesnemu wprowadzaniu na rynek produktów lub dokonywaniu zmian w polityce, efektowi wizerunku, lepszej komunikacji itp.

Trzeba jednak powiedzieć, że przedsiębiorstwa nie zawsze zastanawiają się nad atutami i ograniczeniami, jakie wynikają z funkcjonowania w ramach struktur sieciowych. Wiele z nich twierdzi, że ich podstawowym atutem są bliskie relacje z klientem. Jest to myślenie zupełnie logiczne.

Jednak obowiązujące w takich organizacjach zasady opracowane centralnie stwarzają zgrupowanym w nich przedsiębiorstwom warunki mniej sprzyjające niż te, w jakich funkcjonują ich mali konkurenci lokalni. Jeśli z każdym nietypowym problemem trzeba się zgłaszać do centrali, to atut bliskości z klientem staje się

431

1

Annick Renaud Coulon, La desorganisation competitive, Maxima, 1996.

2

Florence Vidal, Les r£seaux de PME/PMI — L'une des caracteristiques du management italien, „Revue de 1’Afplane", 1997.