5 (543)

dyskusyjny. Klienci zdają sobie z tego sprawę i denerwują się. Przynależność do sieci może się więc stać słabą stroną.

Kiedy natomiast podstawowym atutem strategicznym są duże rozmiary grupy i dostęp do usług oferowanych przez zintegrowaną sieć, a grupa jest gotowa tracić niektórych klientów zainteresowanych głównie ceną lub specjalnym ich traktowaniem, jednolitość i sztywność zasad opracowanych centralnie staje się jeszcze groźniejsza w skutkach.

15.2.6. Zarządzanie siecią

Biorąc pod uwagę różnorodność sieci oraz sytuacji, w jakich one funkcjonują, nie da się stworzyć dla nich jednolitej doktryny zarządzania.

Na sieć w przedsiębiorstwie składa się infrastruktura fizyczna, elementy materialne i niematerialne, system gospodarowania, zasady funkcjonowania, system kontroli. Albert Bressand i Catherine Distler* podają następującą, bardzo użyteczną dla menedżerów, definicję sieci: „Sieć jest to zbiór środków («infrastruk-tura») i‘ zasad («infostruktura») umożliwiających podmiotom, które mają do nich dostęp, podejmowanie realizacji wspólnych projektów, o ile środki te są odpowiednie do ich potrzeb i nadają się do wspólnego wykorzystania («infokultura») przez sieć”.

Tablica 15.1

Funkcjonowanie w sieci

Wyszczególnienie	* -r Funkcja ^1 2 .	Charakter	... Podmioty ,
Infrastruktura	kontakty	fizyczny	operatorzy
Infostruktura	kontrakty i prawo	organizacyjny	kierownictwo
Infokultura	współżycie	strategiczny	użytkownicy

wego. Infokultura ma znaczenie fundamentalne, ponieważ brak wspólnych wartości i przynajmniej minimum wspólnej kultury może, przy rosnącym stopniu autonomii partnerów, prowadzić do chaosu.

Większość przedsiębiorstw zaczyna korzystać z Intranetów. Pierwszym krokiem do wprowadzenia tego systemu powinno być przeszkolenie użytkowników. Najpierw jednak trzeba zainstalować pocztę elektroniczną, bo stanowi ona podstawowy warunek funkcjonowania Intranetu.

15.3. Przedsiębiorstwo rozległe

15.3.1. Partnerskie stosunki między klientami a dostawcami

Zakupy stanowią w gospodarce średnio około 50% kosztów. W sektorze przemysłu nierzadko dochodzą one 4° 65—70% kosztów własnych. W firmie Chrysler w 1994 r. 69% całkowitego kosztu samochodu było uzależnione od dostawców.

Przedsiębiorstwa zrozumiały, że aby skutecznie zmniejszać koszty całkowite, nie wystarczy korzystać z konkurujących między sobą dostawców, ale trzeba poprawiać osiągnięcia całości, jaką tworzą klient i dostawca.

Przedsiębiorstwo rozległe dąży do stworzenia partnerskich relacji ze swoimi dostawcami oraz klientami poprzez włączenie ich w jedną sieć.

Bernard Garrette i Pierre Dussauge w książce Les strategies d’alliance³ wyjaśniają, że rzeczywistego partnerstwa klient-dostawca nie należy mylić ani z marketingiem zakupów, w którym bierze się pod uwagę bardziej kompleksowe i wymagające kryteria zakupów oraz nawiązuje się relacje uboczne, ani z operacyjną współpracą klient-dostawca w ramach systemu just-in-time.

W tym ostatnim przypadku chodzi bowiem o sposób koordynowania dostawców w procesach produkcji ich klientów. Dostawcy występują jednak w roli wykonawców. Używane przez klientów słowo „partnerstwo” często wywołuje na ich twarzach uśmiech lub odrazę, ponieważ są oni zmuszani do podporządkowywania się wciąż rosnącej liczbie ograniczeń i warunków.

Zdaniem cytowanych autorów, prawdziwe partnerstwo ma miejsce tylko wtedy, gdy dostawca współuczestniczy w opracowywaniu koncepcji produktu lub usługi. Tak coraz częściej dzieje się w ramach inżynierii symultanicznej. Mówiąc ogólnie, dostawcy są dobierani według kryteriów strategicznych, pod kątem

433

1

Aby dobrze zarządzać siecią, trzeba przede wszystkim dysponować niezawodną infrastrukturą i jednym lub dwoma administratorami sieci fizycznej, którzy zapewnią jej niezakłócone funkcjonowanie i, wprowadzając zmiany, będą ją dostosowywać do pojawiających się potrzeb.

Kierownictwo jest potrzebne, aby zawierać kontrakty między partnerami

2

regulować funkcjonowanie sieci poprzez określanie zasad działania.

Trzeba też stworzyć klimat zaufania między partnerami, skłaniać ich do wzajemnego dzielenia się wiedzą oraz zgodnego działania. To wszystko jest niezbędne, aby osiągać wcześniej wymienione korzyści z funkcjonowania siecio-

* Albert Bressand, Catherine Distler, La planete relationnelle, Flammarion, 1995.

3

Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Les strategies d'alliance, Les Editions d’Organisation, Paris 1995.