BUWI4

Wydaje się, iż nie da się osiągnąć wysokiej jakości zarządzania przy niskim poczuciu odpowiedzialności menedżerów i braku zaufania w relacjach menedżera z podwładnymi, klientami, akcjonariuszami lub dostawcami. Pewien wpływ na taki stan rzeczy mają mody w zarządzaniu. Okazuje się bowiem, że moda zmniejsza ciężar odpowiedzialności. R. Sprenger pisze na ten temat: „Akceptowanie modnych koncepcji zarządzania wynika przede wszystkim ze strachu. Menedżerowie próbują tak kształtować swoje otoczenie, by dawało się jakoś kontrolować i by można było przewidzieć przyszłe zmiany. W związku z tym potrzebują swego rodzaju służby bezpieczeństwa. W tym charakterze występuje branża konsultingowa. Zapewnia ona menedżerom odczucie, że panują nad sytuacją”^{1 2}. W podobnym duchu wypowiada się P. Gomez, zauważając, że „...nadmierna uległość wobec kolejnych mód świadczy o niechętnym przejmowaniu odpowiedzialności przez menedżerów. Jednak otrzymują oni wysokie wynagrodzenia właśnie po to, by sami podejmowali trafne decyzje, a nie wydawali duże sumy na gromady konsultantów, którzy mają ułatwiać ich zadania”

Niskiemu poziomowi odpowiedzialności menedżerów towarzyszy, niestety, niski stopień zaufania do tej klasy społecznej. Według A.K. Koźmińskiego w Polsce nie ufa menedżerom aż 62% badanych, a ufa zaledwie 18%. Odpowiednie wskaźniki dla Niemiec wynoszą 81% i 18%, w Dani 28% i 64%, w Szwecji 52% i 48%³. Jak pisze A.K. Koźmiński, w Niemczech wysoka nieufność do menedżerów wynikała ze spadku wartości akcji takich wielkich przedsiębiorstw, jak: Deutsche Telekom i Deutsche Post. Spowodowało to straty akcjonariuszy i ich rozczarowanie. Natomiast w takim kraju jak Polska nieufność do menadżerów bierze się z przekonania, że swoje bardzo wysokie dochody osiągali oni nieuczciwymi drogami.

Brak zaufania, obojętnie czy wynika to z przekonania o nieuczciwości menedżerów czy też z faktycznie popełnionych nadużyć, ma swoje dość kosztowne konsekwencje. Chodzi o różnego rodzaju zabezpieczenie się przeciwko nadużyciom, brak elastyczności, wzrost działań kontrolnych. Prowadzi to w rezultacie, jak pisze A.K. Koźmiński, do „syndromu nieufności” i „spóźnionego refleksu”. Tymczasem o zaufanie trzeba zabiegać i mozolnie je utrwalać. Prezes Nestle -P. Brabeck uważa, że: „Zaufanie to nasza największa wartość i zawsze musimy

Rysunek 2. Ułomności natury ludzkiej i ich powiązania z jakością zarządzania Źródło: Opracowanie własne.

jej bronić”¹⁶. Z pewnością brak zaufania do firmy oraz wewnątrz firmy obniża jakość zarządzania, co znajdzie odbicie w jej wynikach.

Sieć zależności na rysunku 2. przedstawia ułomności natury ludzkiej i ich wpływ na jakość zarządzania. Ukazano na nim wzajemne zależności wynikające z chciwości menedżera, jego zarozumiałości, braku odpowiedzialności, braku zaufania i fachowości i ich wpływ na jakość zarządzania i bankructwa przedsiębiorstwa. Rysunek 2. można interpretować następująco: im wyższa etyka

*⁶ S. Wetlanfer, Rewolucja się nie opłaca, Hj/wlad z prezesem Neslle. Peterem Brabec-kiem, „Hervard Business Review Polska" listopad 2003, s. 46.

47

1

¹ Dobre i zle skutki modnych koncepcji zarządzania, „Zarządzanie na Świecie” 2002 nr 11, b. 27.

2

Tamże, s. 28. Jako komentarz do roli firm konsultingowych można dodać jeszcze to, że w umowach o doradztwie najczęściej zastrzegają, że nie ponoszą odpowiedzialności za skutki swych porad. Zob. M. Czekański, Bankructwo za sto tysięcy dolarów, „Rzeczpospolita” 2003 nr 189, 14-15 sierpnia, s. 4B.

3

A.K. Koźmiński, Nieufni, „Rzeczpospolite” 2003 nr 300, s. 27-28, s. 4B.