CCF20110308120

240 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

Problemu tego nic rozwiążą ani nowe technologie, ani restrukturyzacje i reinżynie-ring, ani dalsze zwiększanie czasu pracy i zatrudnienia. Tego typu inicjatywy są potrzebne i istotnie pomagają, ale to nie wystarczy. W organach kierowniczych i zarządczych:

-    potrzebni są nowi ludzie, o nowych zdolnościach, umiejętnościach, wnoszący nową wiedzę, nową kulturę, nowego ducha;

potrzebna jest zmiana dominującego charakteru pracy kierowniczej -z rzemieślniczego przetwarzania danych na właściwe artystom poszukiwanie i wytwarzanie nowej wiedzy przez myślenie na opak, podważanie pewników, obalanie norm i standardów, uwalnianie kreatywnej wyobraźni, widzenie pozazmysłowe;

-    potrzebna jest nowa, inna kultura, nowy duch w komórkach organizacyjnych sfery kierowniczej - duch nowatorstwa, intelektualnej odwagi dokonywania zmian radykalnych, poszukiwania i kreowania, z prawem do błędu; potrzebna jest nowa technika i technologia wspierająca „poszukiwaczy” i „kreatorów”;

-    potrzebna są wreszcie systemowa akceptacja oraz systemowe wsparcie, wola i współdziałanie w realizacji zmian.

Zmiany te można wprowadzać na dwa sposoby: ewolucyjnie, stopniowo lub rewolucyjnie, natychmiast, w całości. Sposób pierwszy jest oczywiście łatwiejszy, choćby w kontekście pokonywania oporów, kształtowania świadomości, woli i komfortu działania. Ale pozostaje kwestia superważna: czy zdążymy? Natomiast każda rewolucja to wielkie ryzyko, chaos, opory i bunty - L. Ciarkę nazywa to „czarną nocą innowatora”³⁰³. Ale wnosi też szanse uprzedzenia biegu zdarzeń, wyprzedzenia innych i - co najważniejsze wcześniejszej zdolności i gotowości do efektywnego działania w nowych warunkach rzeczywistości.

Realizacja zmian ewolucyjnych nie jest dziś szczególnie skomplikowana ani kapitałochłonna. Jej istotą byłoby dostosowanie aktualnych struktur kierowniczych, doposażenie ich w nowe zdolności i możliwości. Oprócz komórek i funkcji sztabowych i doradczych należy jak najszybciej wkomponować komórki i funkcje intelektualnego zasilania i wsparcia oraz zewnętrznego audytu i kontroli, realizujące wskazane nowe potrzeby. Komórki te muszą być stałymi elementami struktury, muszą funkcjonować ciągle, choć ich skład będzie zmienny i dostosowywany do specyfiki zadań i warunków. Praktyka, np. biznesowa, ale i polityczna, coraz częściej wyprzedza teorię i pod naciskiem potrzeb już wprowadza rozwiązania tego typu: grupy mędrców, think-temki, „kreatorzy przyszłości”, zespoły eksperckie itp. Czyni to jednak doraźnie, pod kątem konkretnych zadań i problemów. To nie wystarczy. Oszczędności finansowe są pozorne.

Na poniższym schemacie prezentowana jest idea ewolucyjnego, intelektualnego wzbogacenia, podniesienia zdolności kreatywnych struktur kierowniczych na tle ich aktualnej organizacji. Propozycja dotyczy wszelkich poziomów struktury (od centralnego po lokalny i obiektowy) oraz wszelkich pionów, domen i struktur poziomych (co symbo- ¹

lizuje opis „x n"). Postulowane think-lanki, grupy studyjno-badawcze ilp. organizować można i trzeba zarówno na poziomic struktur rządu, jak i gminy lub firmy.

prognozy, analizy, oceny, pomysły, idoe. nown wiedza. Koncepcie,

DECYDENT

Możliwie liczne i zróżnicowane think-tanki² oraz suwerenne organy kontroli zewnętrznej pozostają oczywiście poza strukturą etatową, ale ich funkcjonowanie wkomponowane jest na stale w proces informacyjno-decyzyjny, w funkcjonowanie danego organu kierowania. Organy eksperckie i studyjno-badawcze powinny być zarówno etatowe, wewnętrzne, jak i zewnętrzne, reprezentujące możliwie zróżnicowane środowiska, podejścia, nurty, w tym rządowe oraz w pełni suwerenne, pozarządowe³.

1

L. Ciarkę, Zarządzanie zmianą, Gcbcthncr&Ska, Warszawa 1997.

2

m _wj_c|_u krajach think-tanki jako forma organizacyjna rcllcksji, dyskusji, studiów i poszukiwań, łącząca udział naukowców, specjalistów danej dziedziny z zaangażowaniem środowisk, osób spoza niej, nicnaukowców szybko nabierają znaczenia w rozwiązywaniu najistotniejszych problemów bezpieczeństwa, są coraz bardziej doceniane przez decydentów politycznych oraz menedżerów. Zespoły think-tanków powstają samorzutnie, jako inicjatywy oddolne, ale też z inspiracji organów kierowniczych struktur rządowych i biznesowych. Zob. in.in. A. Kich, Think tanka, public policy, and the politics pf expertise, Cambridge 2004; D.Li. Abclson, Do Think Tanku Matter?: Assessing the hnpact of Public Policy Institutes, McGill-Queen’s Univcrsity Press 2009.

3

W polskim systemie bezpieczeństwa w ogóle oraz w poszczególnych jego podsystemach występuje rażący brak tego typu struktur. Mimo wielu zmian rządów w ciągu 20 lat nic doczekaliśmy się niczego poza zlikwidowaniem jedynego, krótko działającego Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. Jesteśmy w tej dziedzinie ewenementem w skali świata... Zob. np. prace Katedry Strategii AON z lat 1995-2005: Prognoza obronności Polski do 2010 roku. Strategia obronna Polski 2010, Warszawa AON 1994; Rozwój SZ RP w świetle konieczności adaptacji do nowych wyzwań, i zagrożeń. W stronę armii XXI wieku. Studium, Warszawa 2000; Nowe cechy organizacji (SZ) w kontekście wyzwań XXI w. Studium, Warszawa 2004 (wszystkie prace w Bibliotece Głównej AON.