CIMG2607

•2

*— ^,Jw₎₄nui*.ł«^w anaiMii MioiMM ladrium

^^rgani2acyjny aspekt zarządzania Zasobami ludzkimi

Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi

Orga iuzacyjny aspekt zarzjidzanśa zasobami ludzkimi polega n« u*lnikiury/uw4i>iu /aJjt/1 w ramach wyodrębnionych procesów persona], nych. ruulcpnie ich przyporządkowaniu odpowiednim podmiotom oraz ustaleniu zależności hierarchicznych i funkcjonalnych między nimi. Na-wiązując do istoty zarządzania zasobami ludzkimi, należy przyjąć, j£ głównymi *ku*runu współpracującymi przy realizacji zadań personalnych są pracownik łub inna osoba wykonująca usługę pracy, menedżer per. aon.i/ny i menedżer operacyjny. Układ ten uzupełniają zarząd firmy, doradca personalny lub inny podmiot zewnętrzny i ewentualnie organizacja związkowa, jeżeli istnieje w danej firmie.

(Jłównym zadaniem zarządu lub właściciela firmy jest tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi Rolą związku zawodowego będzie współ.

, tworzenie tych zasad i reprezentowanie interesów pracowników oraz ^: włączanie się w rozwiązywanie różnych problemów personalnych, zgodnie z przepisami prawa. Do zadań menedżera ds. zasobów ludzkich należy zaliczyć działania mające na celu integrowanie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi z nadrzędną strategią i celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym i poszczególnym pracownikom (rysunek 11). W odniesieniu do kierownika liniowego można sformułować następujące zadania: skuteczne i zgodne z zasadami etyki kierowanie pracą podległych pracowników, współpraca z menedże-rwn ds. zasobów ludzkich w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych j^Hhpet oraz dzielenie związanej z nimi odpowiedzialności. Od pracownika jako jednego z aktorów zarządzania zasobami ludzkimi i równocześnie obiektu w tym procesie zarządzania można oczekiwać m.in. gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową, zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z kierownikiem liniowym i menedżerem personalnym. Wszystkie wymienione

„ysUNEK M

Men«^<*^ior *■ *“^oWw ludzkich w układzie innych aktorów Jadani* zasobami ludzkimi

podmioty zarządzania zasobami ludzkimi powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego, np. przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych, lub innego podmiotu zewnętrznego, np. w przypadku outsourcingu pewnych zadań.

Rozwiązania organizacyjne w sferze funkcji personalnej

Patrząc z perspektywy historycznej na zmiany w dziedzinie organizacji funkcji personalnej, można wyodrębnić trzy etapy rozwoju (tablica 6):

•    etap 1 — płynne określanie zadań w ramach funkcji personalnej,

•    etap 2 — instytucjonalizacja funkcji personalnej,

•    etap 3 restrukturyzacja funkcji personalnej.

Płynne określanie zadań jest charakterystyczne dla małych przedsiębiorstw oraz dla nowo powstałych przedsiębiorstw, które znajdują się w fazie narodzin. Poszczególne zadania personalne są wykonywane