DSC03686 (3)

liwr*

Odwrócenie trendu zmian

^>“r*^,iTt'* ł—*"ⁿ^^r* gospodarcza świata, którym pnc

i (hiujussoL 2 Knr.iataBca* nago macać do

k początek dał srok naftowy Iruat! procesy dywersyfikaqi ich Wiele dużych pr/edsię-Ameryce Pi^łtmcnej i Japonii. 'ii m rakieiś iadwi iMunó

KmcdhiBS

traktor

't P*wrt oranżę opoki >wa j$ s/fc lanych. aby sig skoncentrować

ZlMtycnliMnfl pry/nUtH wyMfflk ^ymelkfdpwdiiy—ilu iiiiiielirf) piWr"" ^^iij||M)iUiinewvt; h (ł/ieil/M ®zliifcje k^ncgrn.- ni Pr, r. ■ i <rwfmMril) i Fechitwy

Y*y podstawowe typy struktur

(chemia). Przemieszczenia w branży telefonicznej dokonane między Alcatelem i Thomsonem były efektem takiego samego trendu w kierunku rckonccntracji.

W Stanach Zjednoczonych od początku lal siedemdziesiątych liczba konglomeratów znacząco się zmniejszyła. R. Rumelt (5] wykazał, że efektywność tej formy przedsiębiorstw zawsze była niższa od przedsiębiorstw stosujących dywersyfikację powiązaną. Dostrzeżenie lej prawidłowości powstrzymywało często „najeźdźców” z lat osiemdziesiątych od dokonywania fuzji przedsiębiorstw. Tendencje rekoncentracyjne opisaliśmy w rozdziałach 7 i 9.

Jeśli chodzi o struktury, to jesteśmy świadkami zmian zachodzących w ślad za ewolucją strategii przedsiębiorstw (na rys. 13.9 zmiany te są przedstawione za pomocą strzałek o liniach przerywanych). Sztaby centralne oraz kierownicy dużych pionów funkcjonalnych wzmacniają swoją władzę w celu zapewnienia większej synergii między realizowanymi przez przedsiębiorstwo dziedzinami działalności. Priorytet nadawany postępowi technologicznemu przemawia za silnym centralizowaniem służb badawczo-rozwojowych oraz inżynieryjnych. Związany z tym wzrost znaczenia inwestycji i kosztów kapitałowych wzmacnia pozycję dyrektorów finansowych. Zarządzanie kadrami, polityka płacowa i globalizacja stosunków ze związkami zawodowymi ograniczają zasięg decentralizacji uprawnień dyrekcji personalnej.

Dyrektorzy oddziałów stopniowo tracą swoją autonomię strategiczną, a poprzednio posiadaną władzę mogą odzyskać tylko dzięki postępom w procesie kolegialnego przygotowywania decyzji strategicznych na poziomie całej grupy.

O ile samo podejmowanie decyzji strategicznych nie podlega decentralizacji, o tyle ich uzasadnienia i konsekwencje są szeroko rozpowszechniane w przedsiębiorstwie. W tym sensie struktura organizacji powinna do maksimum zbliżyć się do modelu federacji małych przedsiębiorstw dysponujących znaczną autonomią. Rozmiary tych jednostek organizacyjnych powinny być na miarę człowieka (zależnie od specyfiki branżowej od 200 do 300 osób). Wewnętrznie powinny być podzielone na małe zespoły robocze wyposażone w odpowiedni stopień samodzielności.

Każda wyodrębniona jednostka organizacyjna powinna się skoncentrować na swojej podstawowej specjalności i dostarczać swoje produkty oraz usługi na rynek. Jeśli nie ma ona odpowiedniego rynku na zewnątrz przedsiębiorstwa, powinna odtworzyć rynek wewnętrzny, oferując innym oddziałom swoje produkty bezpośrednio po cenach zbytu. Mechanizm taki stanowi jednak bardzo trudny problem dla grup zintegrowanych pionowo.

Problem przedsiębiorstw zintegrowanych pionowo

W wielu sektorach przemysłowych (cementowy, ropy naftowej, stalownictwo, produkcja samochodów, chemia), a nawet w niektórych rodzajach usług (np. bankowość lub ubezpieczenia) ograniczenia ekonomiczne i możliwość uzyskiwa-