DSC03699

W drogim przypadku (adaptacja) rolę _proir kierownik handlowy, ponlewa A to wlnSnic om no^{U ,}°^ra N sowywanie produktów do potrzeb rynku, Nai^y°^Szą 0(Cj^cU o,, gracji, tle istnieje układów produkt—rynek (zob^^d^^Ni 1

■ 9 ^mam?^ " Ł|

SFKRFTARZ GENERALNY

7ai7qd7.mil'    Stosunki

personelem    zewnętrzne

DYREKTOR

ASORTYMENTU

KLASYCZNEGO

DYREKTOR

PRODUKCJI

^:cja

Ofotagi Sprzedaż    Dosiiwy dla

kfecabw    budownictwa

^"Tdla Uta_Vn, sprzedaży -^ie

pyłkowej ^rU°^hu

Produki

SiwuunktUt

Różne procesy integracji miały na celu uczynienie innowacyjności zajęciem wszystkich pracowników i zorganizowanie interwencji różnych specjalistów.

Zalecenia te są przedstawione na rysunku 14.6. Zamieszczony tam schemat organizacyjny powinien być uzupełniony opisanymi wyżej procesami integracji operacyjnej.

Podany schemat przedstawia strukturę kompromisową, która nie jest odpowiednikiem żadnego z trzech typów struktur opisanych w poprzednim rozdziale. Inne formy kompromisu mogłyby również być brane pod uwagę, każda z nich zaś odpowiadałaby innej ocenie układu dyferencjacja—integracja, zdolnego do zapewnienia dobrego przystosowania struktury do strategii.

Internacjonalizacja

Ulokowanie się przedsiębiorstwa za granicą wymaga utworzenia specyficznych jednostek organizacyjnych; skoordynowanie ich działalności z resztą przedsiębiorstwa bardzo szybko okazuje się sprawą złożoną. W momencie umiędzyna-rodowiania swojej działalności przedsiębiorstwo dysponuje już określoną, wysoce zinstytucjonalizowaną strukturą, najczęściej o charakterze funkcjonalnym lub dy-wizjonalnym.

Narzucając nowy sposób dyferencjacji (kryterium geograficzne), internacjonalizacja nieuchronnie rodzi problemy natury organizacyjnej.

Ewolucja struktur spółek międzynarodowych, zwłaszcza amerykańskich i europejskich, była przedmiotem licznych i szczegółowych badań [1]. W sumie zaobserwowano trzy główne rodzaje struktur. Są to:

H struktury typu przedsiębiorstwo macierzyste-filie, odpowiadające przedsiębiorstwom małym lub średniej wielkości, w których kierownictwo główne chce zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych; n struktury, gdzie działalność zagraniczna jest powierzona oddziałowi międzynarodowemu, z reguły tworzonemu przez przedsiębiorstwa średnie lub wielkie, w których sprzedaż krajowa zdecydowanie dominuje nad sprzedażą zagraniczną;

n struktury globalne, w których cała działalność przedsiębiorstwa jest zorganizowana ze względu na kryterium wielonarodowości; najczęściej chodzi tu o struktury skonstruowane według światowych branż produktów łub według regionów geograficznych; znacznie rzadziej może tu chodzić o struktury funkcjonalne na skalę światową lub o struktury prawdziwie macierzowe.

O — 7in»lT»— finn.i