DSC
17 (8)

dcncję: wzrostową, spadkową, czy utrzymują się na stałym poziomie? Jakie aą skutki niedostatecznej dostępności produktu? Ile wynoszą szacunkowo koszty utraconej sprzedaży bieżącej i przyszłej?

Decyzje strategiczne podejmowane na podstawie analizy kosztów obsługi logistycznej ogólnie dotyczą produktów (eliminacja produktów nierentowttyjfl wprowadzanie produktów dochodowych) i poziomu obsługi (projektowąma satysfakcjonującego i dochodowego poziomu obsługi, eliminacja klientów nie-rentownych, zdobywanie nowych klientów). W ten sposób analizy kosztowi prowadzą do projektowania nowych, dochodowych pakietów usług lub alternaj tywnych poziomów obsługi logistycznej.

Kierownicy logistyki podejmujący operacyjne i strategiczne decyzje co do poziomu obsługi mają do swojej dyspozycji, oprócz bogatych zestawów wskaż- I ników, wyspecjalizowane narzędzia analizy i pomiaru kosztów, takie jak: DPPI (direct produci profitabitity - badanie dochodowości produktu), DCP (customer% profitability - badanie dochodowości klienta), analizy kosztów niesprawnej db- i sługi, analizy trade-off koszty/obsługa prowadzące do ustalenia altematywnyćJM poziomów obsługi, analizy kosztów ABC (activity based costing). Szczególnie j przydatnym narzędziem doskonalącym pomiary kosztów obsługi jest rachunejjB ABC. Dowodzi tego poniższy przykład.

Przykład rozliczania kosztów przetwarzania zamówień według reguł analizy ABC

Koszty przetwarzania zamówień w badanym okresie wynoszą 50 000 PLNjH i dotyczą dwóch klientów niewielkiej restauracji i dużego detalisty. Mając na 1 uwadze tylko wielkość zrealizowanej sprzedaży, restauracji przypisano kosztyfl przetwarzania zamówień w wysokości 20 000 PLN, a detaliście 30 000 PLNJfl Jednakże z analizy zamówień wynika, że restauracja złożyła w badanym okresieS więcej, bo 80 mniejszych zamówień, a detalista 20 większych. Zatem kosztyfl przetwarzania zamówień przypadające na restaurację wyniosą 40 000 PLN, propor:9 'cjonalme do 80% złożonych zamówień, i detaliście przypisze się 10 000 PLN (20%]fl zamówień). Rozliczając w podobny sposób pozostałe koszty pośrednie, precyzuj^H jemy obliczenia dochodowości każdego klienta .

Różne są Jducze” podziału kosztów czynności na poszczególne scgmentyH ja klientów. W przypadku kosztów przetwarzania zamówień może to być na ■ przykład liczba zamówień, ale także liczba linii zamówień. Z kolei koszty pobio^H Ijnia/selekcji pod zamówienie pozycji w magazynie mogą być rozliczone pro-S IpnejonaJnie do liczby pobranych pozycji albo do ich wagi/ciężaru. Koszty,?* ■tfpportu można rozliczać według liczby dostaw, ale również według przebyS HHflbmetrów na trasie do klienta itd.

pj Iwwił, Dl. Cha,UJB. Cooper Op. cii.,c. 389.

Metoda ABC jest równie przydatna w podejmowaniu decyzji strategicznych. Pozwala między innymi ustalić rzadko analizowane koszty „nadmiaru zdolności" w obsłudze. Kosztów nadmiaru zdolności nie można przypisać żadnemu klientowi lub segmentowi klientów. Przykładowo, jeśli obsługujący ma wystarczające zdolności, żeby przetworzyć 500 000 zamówień, a przetwarza 400 000, potencjalne 100 000 zamówień nieprzetworzonych zalicza się do nadmiaru zdolności i nie przypisuje żadnemu segmentowi. Jeśli mamy personel magazynowy zdolny do obsługi 100 000 dostaw, a obsługuje tylko 80 000, nadmiar zdolności jest kosztem obciążającym badany okres, chociaż nie można go przypisać konkretnemu segmentowi itd.^,4S.

Do kosztów nadmiaru zalicza się koszty zatrudnienia zbyt dużego, niewykorzystanego w pracach personelu magazynowego, transportowego, informatyków i innych, zbyt wydajnych i niewykorzystanych technologii informatycznych i oprogramowania, koszty utrzymania niewykorzystanych pojazdów transportowych, urządzeń magazynowych, koszty utrzymania za dużych (nadmiernych), nieasygnowanych pod zamówienia zapasów itd.

Md. (. 390.

109