Avec :
Association Fran�aise des
Credit Managers et Conseils
BONNES PRATIQUES POUR LE PROCESSUS
"RELATIONS FINANCIERES CLIENTS"
DECEMBRE 2003
TABLE DES MATIERES
PREAMBULE Page 4
1. INTRODUCTION
1.1 L Institut du Benchmarking Page 5
1.2 L A.F.D.C.C. Page 5
1.3 Le CREFIGE Page 5
1.4 Code de Conduite Page 5
1.5 Notion de pratique Page 5
1.6 Groupe de travail Page 6
2. CADRE DE L ETUDE
2.1 Contexte Page 7
2.2 P�rimŁtre de l �tude Page 8
2.3 D�finition des Relations FinanciŁres Clients Page 9
2.4 Principales �tapes des Relations FinanciŁres Clients Pages 11
3. BONNES PRATIQUES DES RELATIONS FIANCIERES CLIENTS POUR
CHAQUE ETAPE
3.1 D�signation du Czar des relations FinanciŁres Clients Page 12
3.2 Fixation et r�vision des conditions de cr�dit clients Page 13
3.3 Suivi et contr�le des encours clients Page 14
3.4 Gestion des comptes clients de la facturation ą l encaissement Page 15
3.5 Respect des �ch�ances de paiement Page 17
3.6 Gestion des litiges Page 19
3.7 Recouvrement contentieux Page 20
2
4. POINTS CLEFS DANS LA MISE EN R
UVRE DE LA POLITIQUE DE
RELATIONS FINANCIERES CLIENTS
4.1 Mise en S
uvre des bonnes pratiques Page 22
4.2 M�thodes et instruments de pilotage du processus RFC Page 23
4.3 Outils de gestion / systŁme d information Page 26
4.4 Recours ą des services externalis�s Page 28
4.5 SystŁmes de motivation des acteurs clefs Page 29
CONCLUSION Page 30
3
PREAMBULE
AprŁs les ann�es d errements de la bulle internet, et ses cr�ations de valeurs& parfois hypoth�tiques,
le retournement des march�s amŁne les entreprises ą red�couvrir brutalement& le risque de
liquidit�s!
Dur atterrissage qui conduit de nombreux groupes ą d�faire d urgence, et ą perte, des op�rations
men�es ą l �poque, en męme temps qu ils mettent en place des plans de restructuration plus ou
moins s�vŁres pour retrouver au plus vite leurs �quilibres fondamentaux.
Or, le poste cr�ances Clients :
Mobilise ą lui seul environ 35% de l utilisation de toutes les ressources financiŁres de
l entreprise, C est plus que tous les investissements cumul�s, plus que les stocks ( dont les
efforts de r�duction ont �t� largement m�diatis�s),
De plus, c est un actif dont la valeur incorpore le profit associ� aux transactions alors męme
que ce profit comptabilis� reste virtuel jusqu au recouvrement effectif des cr�ances.
Toutes les �tudes disponibles confirment l importance des optimisations potentielles ą la fois pour la
p�rennit� de l entreprise comme son d�veloppement harmonieux :
Selon les statistiques du Tribunal de Commerce de Paris, vingt cinq pour cent des
d�faillances d entreprises ont pour cause majeure le d�faut de paiement de leurs propres
clients.
Les d�lais de paiement moyens montrent, d aprŁs les statistiques publi�es annuellement par
la Banque de France, une l�gŁre tendance ą l am�lioration, mais ils continuent de se situer ą
des niveaux trŁs �lev�s par rapport ą ceux relev�s dans les pays voisins de l Europe du nord,
et surtout, les d�lais r�els d�passent largement (de l ordre d une vingtaine de jours) les d�lais
consentis contractuellement.
Dans cet environnement oł � pour redresser la barre, les entreprises doivent r�veiller leurs liquidit�s
il peut para�tre �tonnant que l attention des dirigeants d entreprise ne soit pas plus attir�e par les
M�dias et les Consultants, sur l opportunit� que repr�sente une optimisation des Relations financiŁres
Clients.
C est d une certaine maniŁre pour compenser ce d�ficit d attention que l Institut du Benchmarking et
l Association Fran�aise des Credit Managers ont propos� ą un certain nombre d entreprises de
premier plan d unir leurs efforts pour partager les raisons de leurs propres progrŁs dans le domaine,
d identifier et classifier les � bonnes pratiques qui leur permettent d aller encore plus loin dans
l optimisation de ce processus.
Les entreprises participantes ayant toutes adh�r� ą un code de bonne conduite, destin� ą couvrir la
confidentialit� de leurs apports respectifs, ont n�anmoins accept� que les conclusions atteintes dans
le groupe de travail ainsi constitu� fassent l objet d un rapport qui puisse servir de guide pour toutes
les entreprises d�sireuses de progresser dans ce domaine.
C est l ambition du rapport de synthŁse ci-joint, que de servir de guide didactique afin de mieux
comprendre les enjeux, et de permettre l am�lioration des processus de Relations FinanciŁres
Clients.
4
1. INTRODUCTION
1.1 Institut du Benchmarking
Cr�� en 1996, il a pour ambition de cr�er un r�seau d'entreprises, ouvertes ą l'�change, dans le cadre
d'une �thique partag�e.
Cette d�marche contribue ą promouvoir le d�veloppement de bonnes pratiques et faire ainsi
progresser l'activit� de l'entreprise.
L'Institut du Benchmarking est membre du Global Benchmarking Network (GNB), dirig� par Robert
Camp et qui regroupe environ 20 pays.
1.2 L Association Fran�aise des Credit Managers et Conseils
Cr��e en 1970, l AFDCC a pour objet de former aux techniques de Credit Management, d en faire la
promotion auprŁs des entreprises, des institutionnels et des �tudiants et de repr�senter les Credit
Managers en France et au sein des organisations professionnelles internationales.
L AFDCC avec ses membres forme un r�seau de comp�tences professionnelles, qui s informe en
permanence des �volutions technologiques, �conomiques et juridiques et qui favorise l �change des
savoir-faire entre les entreprises.
1.3 Le CREFIGE
Cr�� en 1988 dans ses contours actuels, le Centre de Recherche Europ�en en Finance et en
Gestion, a pour mission de promouvoir et d�velopper des recherches dans les domaines de la
finance, de la comptabilit�, du contr�le et de l audit.
Dans cette perspective, il r�unit actuellement une cinquantaine de chercheurs en cours de thŁse, et
plusieurs dizaines de professeurs, ma�tres de conf�rences, allocataires de recherche, et chercheurs
associ�s.
1.4 Code de conduite
Tous les membres du groupe de travail "Optimisation du Processus Relations FinanciŁres Clients" ont
adh�r� aux dispositions du code de conduite de l'Institut du Benchmarking, notamment ą celles
concernant l'aspect de la confidentialit� de leurs apports respectifs.
Par contre le groupe de travail a accept� le principe de la diffusion de ce document de synthŁse de
fa�on ą partager le plus largement possible les bonnes pratiques s�lectionn�es par le groupe.
1.5 Notion de pratique
Le Benchmarking ne s'int�resse aux solutions que pour autant qu'elles soient v�rifi�es par
l'exp�rience.
Le groupe de travail a "qualifi�" les pratiques observ�es et les a consid�r� comme bonnes ou pas
dans la mesure oł elles apportent une valeur ajout�e optimale en donnant, ą ceux qui les adoptent,
un avantage concurrentiel.
5
1.6 Groupe de travail
Le groupe de travail a r�uni au cours des ann�es 2002/2003 un panel d'entreprises appartenant ą
des secteurs �conomiques trŁs divers.
Liste des entreprises participantes :
ALUMINIUM PECHINEY M. Jean-Pierre Edrei
ARCELOR M. Fran�ois Barr�
CHAMBRE DE COMMERCE NICE C�te d Azur Mme. Sylvie Huot
CHANEL Mme. Giulia Ferme
France TELECOM M. Pierre Lach
IBM M. Jean-Louis Prot
M. Christophe Rousse
TOTAL M. Christophe De Vleeschouwer
L'animation de ce groupe a �t� assur�e par :
Animateurs : M. Jean-Louis David AFDCC
M. Bernard Escoffier Institut du Benchmarking &
universit� Paris dauphine
M. Christophe Goffinon GO-FINANCE
M. Jean-Louis Prot IBM
Avec le support de Marie-Christine Belime et Sylvie Lecomte
Sans leur enthousiasme, et leur implication personnelle, ce rapport n existerait pas ;
Qu ils soient donc tous remerci�s de leur contribution .
6
2. CADRE DE L ETUDE
2.1 Contexte
Sur le plan macro �conomique, les d�lais de paiement accord�s aux clients et ceux obtenus des
fournisseurs constituent le cr�dit interentreprises dont le total est en France deux ą trois fois sup�rieur
aux cr�dits court termes consentis par les �tablissements financiers aux entreprises.
Le solde du cr�dit interentreprises (diff�rence entre les financements accord�s aux clients et ceux
obtenus des fournisseurs) met en �vidence les sp�cificit�s des secteurs d activit�, dont certain sont
structurellement emprunteurs et les autres structurellement pręteurs. De męme d aprŁs l observatoire
des d�lais de paiement, la variation des d�lais de paiement, donc la variation de cr�dit
interentreprises, profite aux grandes entreprises au d�triment des PME PMI (rapport de force).
La strat�gie
commerciale
La typologie de la
clientŁle
ENTREPRISE
Les contraintes
financiŁres
Bien entendu et comme l illustre le graphique ci-dessus, chaque entreprise dispose d une
probl�matique � Relations FinanciŁres Clients qui lui est propre et qui pourra d�pendre en grande
partie :
De la typologie de sa clientŁle : Une clientŁle Export, ou Publique ou encore Grande
Distribution pr�sente des contraintes sp�cifiques. De męme un portefeuille de 500,
5.000 ou 50.000 clients engendre des probl�matiques organisationnelles diff�rentes.
De la strat�gie commerciale : Une quęte de part de march�, l importance du niveau
de marge commerciale, le d�veloppement d un produit& sont autant d �l�ments qui
pourront influencer la prise de risque et le processus de recouvrement d une
entreprise.
Des contraintes financiŁres : Des besoins de tr�sorerie r�currents, une rentabilit�
r�duite engendreront �galement des r�flexes sp�cifiques de Credit Management.
7
2.2 P�rimŁtre de l'�tude
Dans ces conditions, plut�t que se focaliser seulement sur les moyens d am�liorer la gestion du
risque clients, et d am�liorer les d�lais de recouvrement, objectifs particuliŁrement importants en
p�riode de ralentissement �conomique oł la s�curisation du � cash l emporte sur les plans de
d�veloppement ambitieux, le groupe de travail a choisi d�lib�r�ment d �tendre le champ de ses
travaux ą l ensemble de la probl�matique des Relations financiŁres Clients, et de leur optimisation :
Suivre
l encours
Analyser un Ouvrir un
R�aliser la
Facturer
Encaisser
Relancer
prospect compte
prestation
Traiter les
litiges
Une des caract�ristiques de cette probl�matique est qu elle est particuliŁrement transverse, et met en
jeu l action de nombreuses fonctions de l entreprise incluant bien s�r les services financiers et la
fonction commerciale, mais �galement les services de l administration commerciale, et de la
logistique.
Par ailleurs elle n�cessite bien souvent le recours ą des fournisseurs de services externes
. ENTREPRISE
CLIENT A INFORMATION FIN .
CLIENT X ACTEURS DE ASSURANCE-CREDIT
LA GESTION
CLIENT Y DES R.F.C. AFFACTURAGE
CLIENT Z INTERVENANTS DU
RECOUVREMENT
Ces activit�s engendrent un ensemble de co�ts qui repr�sentent le prix ą payer pour :
Ma�triser les risques,
Obtenir autant que faire se peut le respect des d�lais de paiement contractuels,
Et accompagner le d�veloppement du chiffre d affaires.
Le co�t global de la gestion du poste clients se d�compose en :
Co�t de la pr�vention du risque clients (personnel, budget information
commerciale& ),
Co�t de la couverture du risque clients (primes d assurance cr�dit ou part du contrat
d affacturage& ),
Co�t des relances (personnel, mat�riels, frais& ),
Co�t du contentieux (personnel affect� au contentieux, mat�riels, frais, honoraires
& ),
Co�t des pertes sur cr�ances irr�couvrables,
Co�t du financement des d�lais et des retards de paiement.
8
2.3 D�finition des Relations FinanciŁres Clients
Cette macro-mod�lisation conduit ą la d�finition suivante adopt�e par le groupe de travail :
Les Relations FinanciŁres Clients sont l ensemble des processus de la relation clients qui
concourent ą s�curiser, au moindre co�t pour l entreprise, le rŁglement des cr�ances clients
dans le respect des d�lais d�finis contractuellement. Ces activit�s tendent ą optimiser l usage
des cr�dits accord�s aux clients en prenant en compte la recherche d un �quilibre profitable
entre les opportunit�s commerciales et les imp�ratifs financiers.
C est donc un ensemble d activit�s qui participe de l entreprise �tendue, transfonctions, et
transprocessus qui doit ętre g�r� comme un processus par un propri�taire d�l�gu� ayant re�u de la
Direction G�n�rale l autorit� pour ce faire.
Si certaines fonctions se per�oivent naturellement impliqu�es dans cette probl�matique d autres n en
prennent conscience que par la sollicitation d un coordinateur d�sign� par la direction. Au-delą de la
prise de conscience, la mobilisation sera entiŁre si l �change d informations utiles est pertinent gr�ce
ą un systŁme partag� d informations.
Ind�pendamment de la difficult� de l organisation des relations internes ą l entreprise, la
caract�ristique majeure des Relations FinanciŁres Clients est qu elles voient se rencontrer
deux logiques souvent contradictoires entre le fournisseur qui cherche ą faire appliquer ą ses
clients une politique de d�lai de rŁglement associ�e ą un niveau de tarification (politique
commerciale), alors qu en sens inverse le Client cherchera ą faire pr�valoir ses conditions
d achat, incluant en contrepartie de sa commande l acceptation par le Fournisseur d un d�lai
de rŁglement pr�d�fini.
Au rapport de force qui existe entre les parties et qui est d autant plus dense que les enjeux
sont importants, s ajoute le poids des marques et la nature commerciale de la relation client.
Dans la gestion de la relation financiŁre clients il est important de ne pas brider l action commerciale
par une prudence excessive du financier, ce qui aurait pour effet imm�diat de provoquer le rejet par
les directions commerciales du processus. Le financier, dans un esprit constructif, doit signaler toutes
les opportunit�s qui ne sont pas encore exploit�es dans le portefeuille client (clients ą potentiels
d avenir, possibilit�s de d�velopper le chiffre d affaires auprŁs de certains bons clients& ). Il doit aussi
ętre capable d orienter les commerciaux vers de nouveaux prospects sains auprŁs desquels des
offres de services seraient ą faire. Ainsi les r�unions d arbitrage (comit�s de cr�dit) entre financiers et
commerciaux seront plus dynamiques si les financiers sont capables d apporter des potentialit�s
d activit� aux commerciaux en compl�ment des mesures utiles de r�duction des risques.
9
DIRECTION GENERALE
CREDIT
COMMERCIAL
MANAGER
ADMIN.
LES PRINCIPAUX ACTEURS
RECOUVREMENT
VENTES
DE LA GESTION DES
RELATIONS FINANCIERES CLIENTS
COMPTABILITE
CLIENTS
JURIDIQUE
CONTR�LE DE GESTION
TRESORERIE
Pour les fonctions impliqu�es au premier chef ą savoir les fonctions commerciales et financiŁres, la
d�signation d'un coordonnateur peut appara�tre comme un enjeu de pouvoir. S il est issu des
fonctions financiŁres, il appara�tra naturellement comme bridant le d�veloppement des affaires et le
dynamisme commercial. Si inversement la coordination est confi�e ą la Direction Commerciale, la
Finance vivra en permanence sous la crainte d une prise de risque mal contr�l�e.
Ces craintes mat�rialis�es ou pas engendreront p�riodiquement des crises, avec l implication trop
fr�quente de la Direction G�n�rale. Ces crises seront �galement n�fastes pour l optimisation de la
performance globale de l organisation, un d�p�rissement de la coordination effective aboutissant
immanquablement ą une sous-performance (cr�ances irr�couvrables en hausse, allongement du
d�lai de rŁglement clients, dette ancienne mal ma�tris�e).
Le choix du Propri�taire d�l�gu� n est pas neutre ; d une certaine fa�on, il fa�onne la maniŁre
d organiser ces activit�s, voire de privil�gier les unes par rapport aux autres, en tous cas de privil�gier
certains leviers d action.
On peut ainsi consid�rer que la premiŁre bonne pratique g�n�rique( � m�ta bonne pratique )
r�side dans la d�signation d un propri�taire d�l�gu� reconnu, ayant l autorit� suffisante pour :
clarifier le r�le et les pouvoirs de tous les acteurs, sans non-dit ni fuite possible
(� czar ),
d�finir et contr�ler la mise en S
uvre d une politique de cr�dit clients la plus
efficace pour l entreprise sur son march� dans les conditions �conomiques du
moment.
2.4 Principales �tapes des Relations FinanciŁres Clients
10
Processus Descriptions Enjeux
1. D�signation du � Czar des Impulsion par la Direction G�n�rale et organisation Optimiser la politique
Relations FinanciŁres Clients en mode processus. Affirmation d une politique cr�dit FinanciŁre Clients au
en fonction de la strat�gie commerciale et des service des strat�gies de
besoins financiers pour donner au CZAR une forte l entreprise.
l�gitimit� et les moyens de piloter le processus avec Consolider les marges de
r�activit�. l entreprise et son
ind�pendance financiŁre.
2. Fixation et r�vision des La ligne de cr�dit d�finit la limite du risque Anticiper les risques de
conditions de cr�dit, (ligne de acceptable pour l entreprise, client par client. d�faillance des clients
cr�dit, d�lais et modalit�s de Elle doit ętre actualis�e r�guliŁrement pour tenir Surveiller l �volution des
paiement) compte de l �volution de la sant� �conomique du risques de d�faillance des
client, de son comportement de paiement et de clients
l �volution des marges et des volumes.
3. Suivi et contr�le des encours La gestion des encours clients permet de suivre en Conna�tre avec pr�cision
clients permanence l utilisation qui est fa�te pour chaque l engagement financier total
client de la ligne de cr�dit et de mettre en S
uvre, avec le client.
dans les meilleurs d�lais, les actions qui s imposent Ma�triser les actions
lorsque l encours d�passe la ligne de cr�dit autoris�e possibles en cas de
en r�el ou en pr�visionnel. d�passement des
autorisations pour optimiser
l action commerciale sans
s exposer de fa�on
inconsid�r�e.
Provoquer la r�vision des
lignes de cr�dit en cas
d insuffisance par rapport
aux besoins commerciaux.
Le flux de facturation, la gestion des encaissements Conna�tre avec pr�cision
4. Gestion administrative et
et l imputation comptable (lettrage) doivent ętre l engagement r�el client
comptable des comptes
optimis�s : Disposer d Informations ą
clients : de la facturation ą
jour et fiables pour ne pas
l encaissement
- La ma�trise du fichier clients, retarder les op�rations de
- La qualit� de la facturation, relance
- La qualit� de �changes avec Etre capable de produire les
l administration des ventes, bonnes informations en cas
- La qualit� du lettrage des comptes. de proc�dures
contentieuses
Mise en S
uvre d une proc�dure de relance amiable Comparer les d�lais de
5. Respect des �ch�ances de
adapt�e ą la typologie client qui d�finisse : paiement r�els et les d�lais
paiement, y compris :
- les intervenants accord�s
(Relances pr�ventives,
- les modalit�s de relance ( t�l�phone, Pr�venir les retards non
Identification des litiges,
courrier & ) qualifi�s
Traitement des retards et
- le calendrier des relances (relance Identifier les �ventuels
processus d escalade)
pr�ventive, intervalle entre 2 litiges
relances& ) et leur progressivit� Impliquer les directions
- le suivi ( comit�s de cr�dit, outils de commerciales et
reporting) op�rationnelles
Les litiges sont trop souvent r�v�l�s tardivement. Ils Bien identifier les litiges pour
6. Gestion des litiges
sont de diff�rentes natures : litiges administratifs et �carter les faux litiges qui ne
commerciaux, litiges techniques et litiges logistiques. sont que pr�texte ą des
Ils ont des origines diff�rentes et font toujours retards de paiement.
appara�tre un dysfonctionnement interne ou un Acc�l�rer le temps de
d�faut de communication r�solution des litiges
Responsabiliser tous les
intervenants ą la r�solution
des litiges
7. Recouvrement contentieux Le recouvrement contentieux doit ętre d�fini comme Choisir l action judiciaire qui
la phase ultime du processus, lorsque tous les donnera le meilleur r�sultat
recours amiables sont �puis�s. possible en fonction :
A ce stade la relation commerciale avec le client -du montant de la
n est plus pr�dominante. cr�ance
Le point de d�part du recouvrement contentieux est -des frais ą engager
� la mise en demeure . -du temps n�cessaire
pour parvenir ą un
r�sultat
-de la sant� �conomique du
d�biteur
Piloter le processus de
recouvrement et rester ma�tre
11
des d�cisions ą prendre.
3. Bonnes pratiques des relations FinanciŁres Clients pour chaque �tape
3.1 D�signation du Czar des relations FinanciŁres Clients
Le � czar des relations financiŁres clients va se trouver au confluent des engagements financiers
d exploitation de l entreprise et des r�sultats de l action commerciale.
Il doit ętre dou� pour la communication, avoir le sens du commerce dans son secteur d activit� et
disposer de comp�tences comptables, financiŁres et juridiques.
Il va devenir l arbitre entre les ambitions de d�veloppement d une activit� commerciale profitable et les
imp�ratifs financiers propres ą son entreprise. Il est expert pour animer la veille �conomique du
portefeuille clients (et souvent aussi la veille du portefeuille des fournisseurs).
Il constate enfin, lors de l analyse des paiements clients, tous les dysfonctionnements non r�solus de
l entreprise et doit alors intervenir comme l acc�l�rateur de leurs r�solutions.
Bonne pratique Justification
Donner au � czar Cet accŁs ą la Direction G�n�rale donne toute l�gitimit� au � czar et le
ais�ment accŁs aux renforce dans son r�le d arbitre, car il reste neutre entre le commerce et
membres du Comit� de la finance.
Direction pour rendre Pour donner corps ą cette bonne pratique, il est trŁs souhaitable que sa
son r�le efficace d�signation par la Direction G�n�rale soit largement communiqu�e, et
que soit il soit un des membres du Comit� de direction, soit qu il soit
directement rattach� ą l un d entre eux.
Demander au � czar AprŁs avoir r�alis� un audit des performances, le � Czar devra �mettre
de d�finir et proposer des propositions d objectifs ą la Direction G�n�rale.
des objectifs pour Exemples d objectifs :
chacun des diff�rents Commerciaux : respect des lignes de cr�dit et des
acteurs concern�s par conditions contractuelles
les RFC.
Charg�s de Relance : r�duction des retards de paiement
Responsables ventes, logistiques& : temps de r�solution
des litiges
Comptabilit� : optimiser la qualit� de l information et la
pr�sentation des �l�ments des tableaux de bord
Juridique contentieux : temps de r�solution des
contentieux
Attribuer au � czar la En tant que pilote principal et coordinateur des actions des diff�rents
responsabilit� du acteurs internes comme externes, il doit mesurer l �volution des
reporting RFC au performances, faire prendre les actions correctives n�cessaires, et
Comit� de Direction sugg�rer les inflexions �ventuelles de la politique de cr�dit Clients
12
3.2 Fixation et r�vision des conditions de cr�dit clients
La ligne de cr�dit doit ętre d�termin�e pour chaque client. Son montant tient compte des besoins
n�cessaires ą l activit� commerciale et des critŁres d appr�ciation du risque que l entreprise d�finit et
qu elle applique aux informations qu elle collecte pour chaque client.
Bonne pratique Justification
D�terminer le d�lai de Plusieurs facteurs sont ą prendre en compte :
paiement normal et le
d�lai de paiement ą ne
le d�lai de paiement habituellement accord� aux clients du
pas d�passer pour
secteur,
chaque pays et chaque
secteur d activit� des
la situation financiŁre du client,
clients.
l objectif commercial qui est poursuivi.
Le chiffre d affaires mensuel pr�visionnel qui permettra de
calculer l engagement pr�visionnel avec le client
La limite de cr�dit sera d�termin�e ą partir de l analyse de la sant�
Fixer une limite de cr�dit
financiŁre du client et ą partir de son comportement de paiement auprŁs
et une p�riode de
des fournisseurs :
validit� pour chaque
client, les communiquer
Analyser les �tats financiers du client,
clairement au
commercial.
Demander des informations ą une soci�t� sp�cialis�e dans le
renseignement commercial,
Demander l avis des banques ou d autres fournisseurs et
demander l avis des services comptables, administration des
ventes en interne.
Eventuellement s�curiser l encours. Parmi les diverses
techniques utilisables , on peut citer l assurance cr�dit , la lettre
de cr�dit irr�vocable et �ventuellement confirm�e , la stand-by
letter of credit �ventuellement confirm�e , l escompte sans
recours , la caution , l aval sur traite , &
Pr�voir une proc�dure Il est dans ce cas souhaitable pour des enjeux importants de mettre en
lorsque les contraintes place un comit� d arbitrage r�unissant Credit Manager, Responsable
financiŁres conduisent ą commercial et la Direction G�n�rale..
une limite de cr�dit
insuffisante par rapport Si la limite requise est sup�rieure ą la limite qu il convient de fixer, la
aux objectifs de
r�duction du d�lai de paiement peut permettre l ajustement n�cessaire.
d�veloppement
commercial
Regrouper les clients Chaque client a comme limite une quote-part de cette ligne collective.
fragiles et ą forte marge Cette technique permet de g�rer en interne le risque des clients fragiles
en leur fixant une limite en rapprochant les pertes de cr�ances avec les marges b�n�ficiaires
collective ą usage r�alis�es sur les autres clients.
interne
13
D�finir une proc�dure R�vision syst�matique en fin de validit� de ligne de cr�dit :
de r�vision de la ligne
fr�quence en fonction de la cat�gorie de risque.
de cr�dit
R�vision ponctuelle en fonction de changement du risque exogŁne
ou propre au client. Les signaux d�clencheurs d une r�vision
viennent de plusieurs parts :
Indicateurs de risques exogŁnes (ex : risque pays& )
Indicateurs de risques propres du client ( aspects financiers
ou moralit�)
" Proc�dure de collecte syst�matique des bilans et
comptes de r�sultat dŁs que possible.
" Par les soci�t�s sp�cialis�es de rating, qui offrent un
service de veille.
" Par les services internes : comptabilit� clients,
service des r�clamations de qualit�& etc.
Indicateurs de d�veloppement commercial
3.3 Suivi et Contr�le des encours clients
La gestion des encours clients se fait par rapport ą la ligne de cr�dit d�finie pour chaque client et la
gestion des d�passements d encours permet de piloter la prise de risque.
Bonne pratique Justification
D�finir pr�cis�ment la En s appuyant sur des d�finitions identiques, tous les acteurs concern�s
notion d encours : au sein de l entreprise parleront le męme langage, ce qui conduira ą plus
-encours commercial : de s�curit�, d homog�n�it� et ą une vision complŁte des engagements
ce qui n est pas encore clients.
exp�di�
-encours financier : ce
qui est exp�di� (non
factur�, non �chu, �chu,
litiges, douteux)
-encours total :
commercial + financier
Disposer d un systŁme Le systŁme d information doit permettre de calculer les encours de fa�on
d information qui synchronis�e et automatique. La mise en place d un calcul automatique
permette de calculer les de l encours futur, en fonction de l encours comptable et du carnet de
encours : commandes, permet de piloter l encours prospectif dans la limite
-commercial autoris�e et de conna�tre les engagements ą venir.
-financier
-total.
Comparer l encours total Comparaison de l encours par rapport au plafond (ligne de cr�dit)
du client au plafond Projection du risque dans le temps en datant l encours
accord� ą ce męme Appr�ciation de la possibilit� de d�passement du plafond ą l instant T ou
client (ligne de cr�dit) par anticipation
14
G�rer les autorisations Mise en d alertes dans les systŁmes d information ą l attention des
ou les refus de commerciaux et des financiers.
d�passement de N�gociation de nouvelles limites de cr�dit avec les assurances s il y a
l encours autoris� pour lieu.
un client en fonction de Diminution de l encours en r�duisant les termes de paiement ou en
son risque de exigeant un paiement avant l exp�dition ou avant �ch�ance
d�faillance et en Blocage des exp�ditions si le risque est estim� trop �lev�
fonction des enjeux Recherche de garanties auprŁs des banques ou des actionnaires
commerciaux (CA et D�blocage des exp�ditions et des commandes de fa�on simple.
niveaux de marge)
3.4 Gestion des comptes clients de la facturation ą l encaissement
Cette partie du processus relations financiŁres Clients est sans conteste celle qui para�t la plus
classique et th�oriquement la mieux ma�tris�e.
Pourtant l exp�rience montre que cette partie du processus m�rite d ętre analys�e et optimis�e, peut-
ętre parce qu elle est ą la jointure d autres processus, ą savoir & .
- le processus facturation,
- le processus comptable, la gestion des comptes clients n est autre qu une des
Comptabilit�s de Tiers,
- le processus de gestion de tr�sorerie, les encaissements clients repr�sentant une des
entr�es majeures de ce processus,
& et peut-ętre aussi ą cause de ses caract�ristiques trŁs administratives( taches r�p�titives, et
volumes souvent importants), souvent consid�r�e comme une tache de routine, recevant peu
d attention de la part de la structure de management, alors męme qu une bonne gestion de ces
activit�s est essentielle ą l efficacit� globale du processus.
Bonne pratique Justification
Optimiser la cha�ne de la facturation doit ętre rigoureusement conforme ą la r�alit� de
facturation : l activit�
exhaustivit�, exactitude, Elimination des litiges de facturation (non-conformit� facture,
fr�quences par rapport livraison, commande)
aux livraisons& R�duction des d�lais de paiement en facturant le plus vite
possible
Automatiser la Lisibilit� imm�diate dans les comptes clients
transposition facturation,
comptabilit� clients
Optimiser la distribution Pas de perte de temps dans le circuit bon ą payer chez le client
des factures auprŁs des afin de ne pas g�n�rer un retard de paiement � administratif
centres de v�rifications
et de contr�le ou
directement auprŁs des
centres payeurs chez
15
les clients.
Editer des factures Pas de contestation sur le texte des factures qui provoquent des
conformes aux retards � administratifs
obligations l�gales en Transposition des r�f�rences facilit�e pour les services payeurs
vigueur. du client, afin de pouvoir gagner du temps dans l imputation des
Mettre en �vidence rŁglements.
dans le texte de la
facture toutes les
r�f�rences utiles ą une
bonne identification du
paiement client.
Choisir, autant que Selon la volum�trie trait�e, le montant unitaire des facturations, et la
possible, un moyen de nature des relations clients-fournisseurs, la n�gociation pr�alable de
paiement qui facilite le certains supports de paiement &
traitement de masse et
qui permette de Pr�lŁvement automatique pour les clients r�currents,
ma�triser le d�lai de Virement swift pour les clients �trangers,
paiement et les co�ts Paiement d�mat�rialis� (carte bancaire ą distance) pour les
bancaires. clients � de passage
Adapter le choix du
moyen de paiement au & peut entra�ner des effets consid�rables sur l efficacit� co�t/d�lai du
profil clients processus, ainsi que sur la qualit� de la comptabilit� clients :
Lettrage des comptes simplifi� pour gagner du temps dans la
mise ą disposition de l information
Traitement des encaissements simplifi� pour gagner du temps et
optimiser la tr�sorerie
S�curisation de la vente gr�ce au moyen de paiement retenu.
Organiser le traitement La volont� d optimisation de la tr�sorerie ou la recherche d efficacit�
des encaissements administrative ne doit pas se faire au d�triment de la qualit� de la mise ą
clients de fa�on ą jour des comptes clients ligne ą ligne. C est une condition indispensable
optimiser en męme pour une efficacit� globale du processus RFC.
temps : De ce point de vue, il est essentiel :
- l alimentation de la d exiger des banques des avis d op�rations trŁs lisibles, et bien
tr�sorerie, document�s ( identification de l �metteur, r�f�rences factures,
mention des �ventuels frais d�duits),
- la mise ą jour d�taill�e d exiger du management op�rationnel de la Comptabilit� clients
des enregistrements de la non cr�ation de d�bits ou cr�dits non imput�s, et l �radication
la Comptabilit� clients. progressive de tels enregistrements.
Mettre ą disposition du Le partage de l information est un gage d efficacit� et �vite les
plus grand nombre les actions contradictoires qui sont pr�judiciables ą l image de
informations sur les l entreprise et ą la cr�dibilit� des services financiers.
comptes clients, avec
des accŁs diff�renci�s Le systŁme doit permettre ą la fois la production de toutes les
selon les intervenants. formes classiques de rapports : relev� client, balance par age,
relances, et permettre l accŁs ą la situation instantan�e et
Organiser la capacit� d�taill�e d un compte, pour faciliter la gestion du cr�dit client
d accŁs ą la situation dans le cadre des relations commerciales habituelles
des comptes clients ą
distance, et sans
intervention humaine,
avec des accŁs
diff�renci�s selon les
intervenants.
16
3.5 Respect des �ch�ances de paiement
La mise en S
uvre d une proc�dure de relance amiable doit permettre de s�curiser l encaissement
des factures dans le respect des conditions de paiement accord�es aux clients.
Le partage des r�les et responsabilit�s des intervenants internes et/ou externes participant au
processus de relance amiable est un vrai d�bat dont les multiples r�ponses d�pendent bien souvent
des �l�ments de volum�trie ą traiter, du mode de r�mun�ration des commerciaux et de la nature des
relations clients.
Plusieurs modŁles d organisation efficiente coexistent donc :
Relance plut�t d�centralis�e auprŁs des �quipes commerciales : efficace si la volum�trie est
peu �lev�e, les clients r�currents et les commerciaux int�ress�s aux encaissements
Relance plut�t centralis�e auprŁs des �quipes de Credit Management : permet des gains de
productivit� en cas de volum�trie �lev�e et un meilleur suivi de la sant� financiŁre des clients
Relance tout ou partie externalis�e auprŁs d un prestataire sp�cialis� : en phase amiable,
dans un soucis d optimisation du rapport � co�t de traitement / performance obtenue / en
phase pr�contentieux, y recourir pour appuyer sa d�marche par un tiers.
Bonne pratique Justification
D�terminer les r�les et Implication des fonctions commerciales car elles ont un contact privil�gi�
responsabilit�s de avec le client et car elles doivent mesurer l importance du processus de
chaque acteur interne recouvrement
ou externe dans le
processus de relance L incitation financiŁre des acteurs sur le recouvrement peut-ętre un levier
amiable important (voir partie 5)
Am�lioration des r�sultats si adh�sion des diff�rentes fonctions
Adapter la proc�dure de Adaptation du mode de relance aux clients selon :
relance ą la typologie
client
Leurs poids dans le CA de l entreprise
Le montant des factures �chues
Leur comportement payeur
La cat�gorie de risque
Pour garantir un meilleur r�sultat du recouvrement amiable et une
coh�rence avec la strat�gie commerciale
Etudier l opportunit� La relance pr�ventive peut permettre :
d un sch�ma de relance
pr�ventive (avant
De rappeler au client l imminence d une �ch�ance
�ch�ance), et le calibrer
D identifier un litige ou une facture non parvenue
en fonction des enjeux.
De s�curiser l encaissement ą temps des cr�ances les plus
importantes
La relance pr�ventive ne doit pas n�cessairement ętre adress�e ą tous
les clients, elle peut ętre r�serv�e :
soit aux � bons clients pour v�hiculer une image positive
soit aux petits clients qui ont tendance ą oublier de payer
D�finir des La mise en S
uvre de relances r�guliŁres ou syst�matiques par courrier
automatismes de ou par t�l�phone permet :
relance aprŁs �ch�ance
L envoi r�gulier et syst�matique des lettres de relance
La concentration des efforts sur les cas de non paiement les plus
17
difficiles (intervention personnalis�e si la proc�dure de relance
automatique a �chou�)
Ces automatismes doivent prendre en compte :
Une gradation dans le texte des diff�rentes relances comme
dans le choix des destinataires.
Un espacement suffisant entre les relances pour permettre au
client de se manifester.
Les intervalles entre les relances peuvent ętre raccourcis dans le cas de
profils � mauvais payeurs
Le calendrier doit ętre assez court pour permettre en cas d �chec une
relance manuelle rapide
Ecueil ą �viter : la relance automatique pr�suppose que les comptes
clients sont mis ą jour le plus vite possible. Si ce n est pas le cas, il
convient de repousser la date de premiŁre relance.
Contr�ler les relances Ce contr�le de coh�rence, r�alis� par la fonction recouvrement, permet
avant envoi d �viter les impairs et de g�rer les exceptions.
Suivre le recouvrement Information des intervenants de la r�ussite ou de l �chec de la proc�dure
amiable : de relance
Suppression des retards non qualifi�s
- Tableau de bord Estimation de la performance du processus de recouvrement amiable
- Comit� de cr�dit Identification des axes prioritaires de recouvrement en fonction du
montant des cr�ances et de leur anciennet� ( balance �g�e)
Choix du meilleur mode de recouvrement et de l intervenant le plus
qualifi� pour la situation.
3.6 Gestion des litiges
Une bonne pratique en matiŁre de gestion des litiges permet de conforter la satisfaction client en
r�solvant son problŁme dans les meilleurs d�lais, et faire en sorte que les cr�ances concern�es
redeviennent recouvrables (et recouvr�es) au plus t�t.
Bonne pratique Justification
Traiter de fa�on
Cette d�marche doit s inscrire dans la politique g�n�rale qualit� de
pr�ventive les litiges :
l entreprise, car elle participe directement de l ensemble des actions
contribuant ą une meilleure satisfaction client et ą l optimisation des
La premiŁre bonne
processus de l entreprise.
pratique consiste ą
s'assurer que le
A ce titre, il est n�cessaire d'instaurer d une part une codification
systŁme de gestion de
syst�matique des causes / origines des litiges, afin de mieux d�finir et
18
la qualit� de l'entreprise cibler les actions correctrices, et, d autre part, d �tablir un plan d action
est ą męme de d entreprise pour �radiquer ces causes.
minimiser les quantit�s
de litiges de facturation. Ecueils :
Traitement des litiges uniquement curatif (pas d'analyse causale
et pas de plan de traitement des causes fondamentales)
M�thode de codification inad�quate : le diagnostic est fauss� et
les actions entreprises en deviennent inefficaces
Trop d efforts dans le r�glage du systŁme de reporting et pas
assez dans la d�finition et l ex�cution des plans d action
correctifs
Communiquer ą
Les litiges font partie des domaines d action sensibles, au męme titre que
l int�rieur de
les dossiers de proposition commerciale, pour lesquels le suivi rapide et
l entreprise :
exhaustif des dossiers (au niveau macro et individuel) est facilit� par un
systŁme de partage et de diffusion de l information.
Un systŁme de communication (� workflow ), s'il n'est pas une condition
absolument n�cessaire pour mettre en place une bonne gestion des
litiges, rend toutefois de grands services pour fluidifier la circulation de
l'information, mesurer la performance de cette activit� et assurer un suivi
rigoureux des cas individuels.
Ecueils :
SystŁme de communication plaqu� sur une organisation sans
mise en place pr�alable d un management system appropri� et
une attribution claire des responsabilit�s
Identifier les litiges :
Tout employ� de l entreprise au contact avec ses clients peut ętre amen�
ą identifier et ą reporter un litige de facturation. Dans ce cas le systŁme
de suivi doit ętre suffisamment accessible pour que cette identification
soit faite le plus efficacement possible.
Ecueils :
Perte d information ou circulation anarchique de l information
concernant les litiges.
Ambigu�t�s ą propos des responsabilit�s fonctionnelles
Responsabiliser celui
La responsabilisation de l'�metteur de la facture en litige sur la r�solution
qui doit traiter le litige
du problŁme est un ingr�dient essentiel. Il s'agira g�n�ralement de la
fonction ou la personne qui gŁre la relation contractuelle ayant donn� lieu
ą la facturation.
Les actions correctives, soit pour expliquer les �l�ments factur�s au
client, soit pour les corriger, doivent appartenir au d�clencheur de la
facturation. Ceci est justifi� par la connaissance contractuelle.
Ecueils :
Dilution des responsabilit�s pour la r�solution des litiges, si le
nombre de personnes ou de fonctions responsables de la
r�solution des litiges est trop �lev�
Non appropriation de cette responsabilit� de r�solution
19
3.7 Recouvrement contentieux
Le recouvrement contentieux d�bute ą la mise en demeure, lorsque la phase amiable (ou
pr�contentieuse) est termin�e. C est le constat d �chec des actions de pr�vention des risques.
Il convient de distinguer la gestion des � accidents de paiement (chŁques impay�s, effets de
commerce impay�s& ), des proc�dures collectives (client ayant d�pos� son bilan) et des proc�dures
judiciaires de recouvrement (assignation au fond, injonction de payer, r�f�r� provision& ). De męme il
existe des diff�rences dans le traitement des cr�ances civiles (particuliers ou cr�ances non
commerciales) et celui des cr�ances commerciales et il semble opportun de cr�er deux sp�cialit�s
diff�rents au sein de l entreprise.
Cette activit� peut ętre externalis�e lorsque les comp�tences n existent pas dans l entreprise ou
lorsque l entreprise en fait le choix. Dans ce cas il convient de mettre en place les outils et proc�dures
qui permettront de suivre les dossiers confi�s ą l ext�rieur et de mesurer les co�ts, le taux de r�ussite
et les d�lais de r�ussite r�elle des missions externalis�es.
Enfin, il convient de bien choisir le ou les partenaires ą qui seront confi�s les dossiers contentieux car,
les int�ręts des diff�rents sp�cialistes du recouvrement contentieux peuvent parfois diverger de ceux
de l entreprise (exemple assignation syst�matique& )
Bonne pratique Justification
Mettre en place une
Plus le temps passe, plus la marge commerciale se consomme
organisation qui
(co�t de l immobilisation financiŁre)
permette d optimiser le
Plus le temps passe, plus la solvabilit� du d�biteur risque de se
temps de r�action et de
d�t�riorer.
traitement des
contentieux
� Le temps est l ennemi du recouvrement .
Requalifier le client en
Le recouvrement amiable privil�gie l efficacit� dans la poursuite
DEBITEUR pour
des relations commerciale alors que le recouvrement contentieux
provoquer un
privil�gie l efficacit� dans les actions judiciaires engag�es.
changement de
comportement en
interne.
Diff�rencier par nature
les contentieux :
1- Accidents de
paiement
Ces moyens de paiement lorsqu ils sont impay�s sont des titres
ChŁques impay�s
ex�cutoires. Le recours direct ą l huissier de justice permet de
Effets accept�s impay�s
mettre en place rapidement des mesures conservatoires.
Refus d acceptation
d effets de commerce
Si ces moyens ont �t� sign�s, il y a pr�somption de
&
reconnaissance de dettes, donc un d�but de preuve pour une
Cartes bancaires, TIP,
action judiciaire.
20
Virements,
pr�lŁvements
La production de la cr�ance permet ą l entreprise de faire
impay�s&
conna�tre les sommes qui lui sont dues (�chues et non �chues) et
de se faire enregistrer en tant que cr�ancier chirographaire. Le
2- Proc�dures
non respect des d�lais et des organes de la proc�dure produit le
collectives
rejet de la cr�ance et la perte des possibilit�s de recours et
d indemnisation �ventuelle
Respecter les d�lais de
production et le r�le des
Pr�server ses droits et les faire valoir notamment par rapport aux
divers intervenants ą la
s�ret�s, garanties et autres cautions prises par les autres
proc�dure
cr�anciers
Se donner les moyens d appliquer des conditions de paiement
Faire jouer sa clause de
plus avantageuses pour le fournisseur dans le cadre de la
r�serve de propri�t� dŁs
poursuite temporaire de l activit�.
l ouverture de la
proc�dure
Il est parfois plus judicieux d obtenir le paiement imm�diat d une
partie de la cr�ance au lieu d attendre la fin du plan de
Faire �tablir au plus vite
redressement pour percevoir l int�gralit� des sommes dues,
un inventaire
compte tenu du co�t financier et de l incertitude quant ą la
p�rennit� du redressement.
Ren�gocier les
conditions de vente lors
de la phase de
redressement judiciaire
Accepter d abandonner
ses cr�ances dans le
cadre d un plan de
cession.
Diff�rencier le L approche est diff�rente, les moyens ą utiliser le sont aussi.
contentieux sur des
cr�ances civiles de
celui sur des cr�ances
commerciales
Choisir la proc�dure Privil�gier l efficacit� et le rapport co�ts  enjeux. A titre d exemples :
contentieuse qui
corresponde le mieux
L injonction de payer sera pr�f�r�e pour des cr�ances non
aux enjeux repr�sent�s,
contestables et de faible montant
aux d�lais esp�r�s, aux
Le r�f�r� provision est ą retenir lorsque le montant initial est
co�ts ą supporter
important, lorsque les cr�ances sont non contestables et lorsqu il
y a urgence.
L assignation au fonds dans les autres cas
4. Point clefs dans la mise en S
uvre r�ussie de la politique de relations financiŁres clients
4.1 La mise en S
uvre des bonnes pratiques
Pour la mise en S
uvre d une Gestion des Relations FinanciŁres Clients performante, il convient de
hi�rarchiser les actions, de les adapter aux sp�cificit�s de l entreprise, de son secteur d activit� et de
la nature de sa clientŁle.
Bonne pratique Justification
Analyser les enjeux
Optimisation des d�lais de paiement clients, donc meilleure
pour l entreprise et
composition du BFR, donc am�lioration de la tr�sorerie.
chiffrer les gains
potentiels en tr�sorerie Ma�trise des d�faillances clients et diminution des dotations aux
et en marge retrouv�e provisions pour cr�ances douteuses, donc am�lioration du r�sultat net de
l entreprise.
Etudier l environnement
Mise en conformit� des documents contractuels et des factures
21
juridique propre ą par rapport aux exigences l�gales en vigueur.
l entreprise et ą son
V�rification des conditions �ventuelles d application de la clause
secteur d activit�
de r�serve de propri�t�.
Contr�le des sp�cificit�s l�gales propre ą l exercice de certains
m�tiers
Etudier l environnement
Comparaison des performances de l entreprise par rapport ą son
�conomique
secteur d activit� : d�lais de paiement contractuels et constat�s ;
dotations aux provisions pour cr�ances douteuse et sinistralit�
moyenne.
Moyens de paiement couramment utilis�s dans le secteur
d activit�, poids moyen de la facture et des encours.
Importance des MARQUES dans les habitudes de consommation
des clients (possibilit� de marge de n�gociation suppl�mentaire).
D�finir les processus
Les moyens (mat�riels, humains, financiers) doivent ętre
adapt�s
proportionn�s aux enjeux de l entreprise, au nombre de ses
clients et ą son historique de risque.
D�finir la politique cr�dit
La politique de cr�dit doit ętre en phase avec les ambitions
commerciales (conquętes de parts de march�- consolidation
d une position commerciale) et avec la politique financiŁre (cash,
autofinancement de la croissance externe& )
Appliquer les bonnes
La mise en S
uvre doit respecter un ordre logique, gage de son
pratiques dans leur
efficacit�.
ordre chronologique
22
4.2 M�thodes et instruments de pilotage des Relations FinanciŁres Clients
4.2.1 Principaux �tats et indicateurs de performance de la gestion des d�lais de paiement
Le sch�ma suivant pr�sente la d�composition des d�lais r�els de paiements des clients. Cette d�composition
permet sur le plan analytique d identifier les points forts et les points faibles de son entreprise et d identifier les
actions ą mener en interne ou vis-ą-vis des clients.
DELAIS DE PAIEMENT
DELAIS DE PAIEMENT
DELAIS CONSENTIS DELAIS SUBIS
DELAIS CONSENTIS DELAIS SUBIS
+
+
Anomalies de
Anomalies de
Conditions de Anomalies de
Conditions de Anomalies de
paiement li�es ą
paiement li�es ą
+
+
+ +
+ +
C.G.V.
C.G.V.
paiement paiement du
paiement paiement du
des dysfonctionnements
des dysfonctionnements
d�rogatoires fait du client
d�rogatoires fait du client
internes
internes
A partir de cette d�composition, on peut d�cliner :
a) Les �tats de suivi des encours clients :
Pour ętre efficaces dans l action, ces �tats devront pouvoir ętre �dit�s par commercial (ou tout autre
rattachement commercial pertinent) ou par Charg� de relance clients.
Nom de l'�tat Objet Contenu principal
Balance �g�e des Analyser la r�partition en tranche D�composition client par client de
encours clients d'�ge des encours clients l' encours non �chu et �chu
D�composition client par client de
Balance qualitative des Analyser la r�partition par motif des
l'encours �chu en fonction des
retards de paiement retards de paiement
motifs de retard de paiement
Analyser le poids de chaque type D�composition de l'encours �chu
�tat des litiges �g�s
de litige et leur vitesse de r�solution par type de litige
b ) Les indicateurs de performance sur les d�lais de paiement
Indicateur Objet Mode de calcul
Il existe plusieurs modes de calcul plus ou moins pr�cis :
Mesurer le d�lai de a) D�lai moyen non pond�r� : calcul� ą partir de la moyenne simple des
Best Possible Days Sales
paiement moyen accord� d�lais de paiement indiqu�s sur le fichier client ou sur les factures �mises
Outstanding (BPDSO)
aux clients b) D�lai moyen pond�r� : calcul� ą partir de la moyenne des d�lais de
paiement indiqu�s sur les factures et pond�r�s par leurs montants
Il existe �galement plusieurs modes de calcul plus ou moins pr�cis :
Mesurer le d�lai de a) M�thode de l'�puisement : expression de l'encours client en nombre de
Global Days Sales Outstanding
paiement r�el moyen des jours de CA par l'approche "First in / First out"
(GDSO ou DSO)
clients b) Approche par la balance ag�e : Calcul par la moyenne des centres des
tranches d'�ge pond�r�s par les montants des encours de chaque tranche
23
4.2.2 Principaux �tats et indicateurs de performance de la gestion du risque clients
De la męme fa�on le sch�ma ci-aprŁs pr�sente une m�thode d analyse des d�faillances clients observ�es.
Plus les d�faillances subies auront �t� � impr�visibles plus le recours ą des techniques de couverture des
risques clients (assurance-cr�dit) pourra s imposer.
Plus les d�faillances subies auront �t� pr�visibles et avec un risque non accept� par l analyste cr�dit, plus il
sera n�cessaire de remettre en cause les processus de blocage des commandes.
DEFAILLANCES CLIENTS
DEFAILLANCES CLIENTS
DEFAILLANCES PREVISIBLES
DEFAILLANCES PREVISIBLES
DEFAILLANCES IMPREVISIBLES
DEFAILLANCES IMPREVISIBLES
Risque
Risque
Risque
Risque
+
+
accept�
accept�
non accept�
non accept�
A partir de cette d�composition, on peut d�cliner :
c) Les �tats de suivi des risques :
Nom de l'�tat Objet Contenu principal
Indication client par client de son
Analyser les
�tat des scoring, de son encours global, de sa
engagements autoris�s
engagements clients limite de cr�dit interne et du montant des
et non autoris�s
garanties obtenues
Diagnostic des Analyser les encours Indication par classe de risque, du
risques d'un clients par classe de nombre de clients concern�s et de la
portefeuille clients risque ( ou scoring) somme des encours de ses clients
24
Pour ętre efficaces dans l action, ces �tats devront pouvoir ętre �dit�s par commercial (ou tout autre
rattachement commercial pertinent) ou par Analyste cr�dit .
b) Les indicateurs de performance sur les risques clients
Indicateur Objet Mode de calcul
Mesurer les impay�s
Taux de sinistralit� des clients Il s'agit d'exprimer en % et pour une p�riode d�termin�e, le rapport entre les
nets ą charge de
(approche financiŁre) cr�ances HT devenues insolvables et le CA HT r�alis�.
l'entreprise en % du CA
Mesurer l'impact sur le Il s'agit d'exprimer en % et pour une p�riode comptable d�termin�e, le
Taux de sinistralit� des clients
compte de r�sultat des rapport suivant : (Dotations aux provisions - reprises sur cr�ances clients +
(approche comptable)
impay�s des clients pertes sur cr�ances irrecouvrables ) / CA HT
4.2.3 Principaux indicateurs d efficience
Ces indicateurs sont essentiels et permettent de contr�ler :
l ad�quation des process et des ressources aux volumes ą traiter,
la productivit� des �quipes affect�es aux RFC
Ils apportent donc un compl�ment d analyse et d explication des performances de l entreprise
a) Indicateurs d efficience sur la gestion des retards de paiement
Indicateur Objet Commentaires
Evaluer le nombre d'appels
Nombre de clients en retard de Ce nombre est ą rapprocher du nombre total de clients
sortants pour une p�riode
paiement contact�s en retard de paiement.
d�termin�e
Ratio appels r�alis�s / appels ą Evaluer le "backlog" des Ce nombre est ą rapprocher du nombre d'appels
r�aliser appels ą �mettre moyens journaliers
b) Indicateurs d efficience sur la gestion des risques clients
Indicateur Objet Commentaires
Nombre de clients avec une Evaluer le "backlog" des Ce nombre est ą rapprocher du temps moyen
commande bloqu�e d�cisions urgentes de cr�dit d'analyse d'un client
Evaluer le "backlog" des Ce nombre est ą rapprocher du temps moyen
Nombre de clients ą r�viser
dossiers de cr�dit ą revoir d'analyse d'un client
c) Indicateurs d efficience sur la gestion des comptes clients
Indicateur Objet Commentaires
Evaluer le backlog des
Nombre et montant des Ces indicateurs sont ą rapprocher de l'encours client
rŁglements clients ą imputer
rŁglements non affect�s et du temps moyen de lettrage d'un rŁglement
et ą lettrer
25
4.3 Outils de gestion/ systŁme d informations
La technologie offre aujourd hui de nombreuses possibilit�s qui apportent des r�ponses fonctionnelles
performantes dans le domaine des RFC.
Ces fonctionnalit�s se retrouvent en bonne partie dans les principaux Progiciels de Gestion Int�gr�e
permettant des gains de temps au niveau du suivi des cr�ances, et des �conomies en r�duisant le
personnel affect� ą la saisie des donn�es.
Mais le march� tend �galement au d�veloppement d offres beaucoup plus verticalis�es et trŁs orient�es
m�tier dans la gestion męme du processus � Order to Cash . Ces offres cherchent ą donner les
meilleures r�ponses fonctionnelles ą des probl�matiques RFC pr�cises : Acc�l�rer le processus de
r�solution des litiges, d�velopper une approche collaborative entre commerciaux et financiers, optimiser
le processus de relance t�l�phonique, etc&
Sans trancher sur le d�bat du � Que Choisir ? entre ces diff�rentes approches, nous indiquons plut�t
au travers des tableaux suivants les fonctionnalit�s qui sont n�cessaires ą la mise en S
uvre des
meilleures pratiques d�crites en partie 4.
4.3.1 Module : Gestion des risques clients
Sous m odules Description des fonctionnalit�s attendues
R�ception, stockage d'inf ormations f inanciŁres notamment d'�tats financiers provenant de sources
externes
Possibilit� de r�aliser un systŁme "propri�taire" de scoring de chaque client ą partir des inf ormations
financiŁres r�cup�r�es, des agr�ments obtenus, des profils payeurs et des enjeux commerciaux
Scoring des clients
repr�sent�s par le CA r�alis� ou le niveau de marge r�alis�.
Possibilit� d'utiliser ce scoring pour �laborer une m�thode de d�termination de limites de cr�dit interne
Possibilit� d'utiliser ce scoring dans la gestion des blocages de commande
Possibilit� de r�aliser un systŁme "propri�taire" de d�termination des rŁgles de blocage et de d�blocage
d'une commande ou d'un compte client ą partir du scoring du client et g�r� en f onction du risque de
d�passement de l'agr�ment d'assurance ou des retards de paiement observ�s.
Gestion des blocages
Marquage automatique ou proposition de marquage des clients ou commandes ą bloquer
de com m ande ou de
Param�trage des droits des utilisateurs pour autoriser le d�blocage manuel d'une commande ou d'un
com pte clie nt
client
Extraction r�guliŁre des marquages dans l'application af in d'alerter les commerciaux et l'administration
des ventes.
R�ception, stockage et historisation des r�ponses et mises ą jour d'agr�ment des compagnies
d'assurance-cr�dit
A lerte automatique des gestionnaires ou commerciaux en cas de hausse ou de baisse d'agr�ment
signif i�e par la compagnie d'assurance-cr�dit
Relations avec les
A lerte automatique des gestionnaires ou commerciaux en cas d'encours client en d�passement ou en
com pagnie s
risque de d�passement de l'agr�ment accord�
d'assurance-cr�dit et
�tat de rapprochement des encours clients et des agr�ments accord�s af in de f aire ressortir les clients
soci�t� de courtage (le
en position ą risque
cas � ch� ant)
Envoi, stockage et historisation des demandes de r�vision d'agr�ment ou d'insistance auprŁs des
compagnies d'assurance et du courtier
A ide ą la d�claration des ordres ą livrer auprŁs des compagnies d'assurance-cr�dit
A ide ą la d�claration des chiff res d'af faires auprŁs des compagnies d'assurance-cr�dit
26
4.3.2 Module : Gestion des d�lais de paiement
Sous m odule De scription des fonctionnalit� s attendue s
Param�trage de sc�narios de relance diff�renci�s en fonction du scoring et du profil des clients
Param�trage de sc�narios de relance pouvant �galement prendre en compte l'existence d'un litige sur
tout ou partie des factures dues
Prise en compte des cr�dits en compte non lettr�s dans le param�trage du sc�nario de relance
Param�trage de sc�narios de relance pouvant se modifier automatiquement en fonction des
conclusions d'un appel t�l�phonique ou d'un courrier client re�u
Re lance am iable Possibilit� d'intervenir ą tout moment pour modifier/interrompre ou rajouter une action de relance sans
pr�ventive et curative modifier le sc�nario pr�vu par d�faut
Possibilit� d'adresser des relances pr�cisant �galement le montant des int�ręts de retard
Gestion de la relance t�l�phonique par un agenda dynamique faisant le rappel des actions ą r�aliser
Param�trage des priorit�s d'appel de client en fonction de multicritŁres : impay� bancaire, importance du
retard de paiement, scoring, heure d'appel pr�vu dans l'agenda
Contr�le de la charge de travail li�e ą la relance t�l�phonique afin de remplacer l'action "Appel
t�l�phonique" par un courrier dans le d�roul� du sc�nario de relance.
Possibilit� de marquer un litige sur un client ou une facture
Possibilit� de cr�er un dossier litige et de le transmettre ą d'autres collaborateurs de l'entreprise soit
Ge s tion de s litige s
pour action soit pour information
Param�trage de sc�nario de relance "interne" des collaborateurs en retard dans le traitement des litiges
�dition d'un listing des retards de paiement ą d�clarer aux tiers
Gestion des dossiers
Formulaire de d�claration de sinistre aux assureurs
contentieux
Identification et suivi des dossiers confi�s ą des soci�t�s de recouvrement
Prise en compte dans le calcul de l'encours client des ef fets en portefeuille, des effets escompt�s ou
Ges tion de s des factures c�d�es avec recours
rŁglements Prise en compte d'un d�lai suppl�mentaire dit d�lai "tunnel" ą chaque rŁglement client pour tenir compte
du d�lai d'information bancaire en cas d'impay� (param�trage par d�faut + for�age manuel)
4.3.3 Module : Reporting
Sous m odules Description des fonctionnalit�s attendues dans la solution propos�e
Mes ure du d�lai de paiement moy en c ontrac tuel et du d�lai de paiement moy en obs erv � pour
Co�ts et d�lais de c haque c lient ou pour un groupe de c lients
paiem ent des clients Mes ure du c o�t f inanc ier du d�lai de paiement moy en c ontrac tuel et du co�t f inanc ier du d�lai de
paiement moy en obs erv � pour c haque client ou pour un groupe de c lients
Poss ibilit� de cr�er des listes de clients en retards de paiement ą partir d'un large c hoix de
c ritŁres de s �lec tion et de tri
Analyse des retards de
Tableau de r�partition des retards de paiement, en nombre et en valeur, en f onc tion de la nature
paiem ent et des litiges
du retard de paiement (litige, promes s e de rŁglement, impay�..)
Tableau de r�partition des litiges , en nombre et en v aleur, en f onc tion de leur nature
A naly s e du portef euille c lients , en nombre et en v aleur, ą partir du sc oriac�
�tat des clients en d�pas s ement ou en ris que de d�pas s ement de l'agr�ment d'as s urance-c r�dit
Analyse des risques client
�tat des clients en d�pas s ement ou en ris que de d�pas s ement de la limite c r�dit interne
�tats des c lients et c ommandes bloqu�es
�tats des ac tions et des r�s ultats obtenus par les charg�s de relanc e
Statis tiques quotidienne des c lients ay ant �t� relanc �s par t�l�phone ou par c ourrier / pour
Analys e de l'activit� du
c haque c harg� de relanc e et au global
Credit Managem ent
Statis tiques s ur le taux de r�alis ation des ac tions pr�v ues dans la journ�e / pour c haque c harg�
de relanc e et au global.
Tableau de bord g�n�ral Tableau de bord mens uel de s uiv i des enc ours c lients , des s inis tres et des retards de paiement
27
4.4 Recours ą des services externalis�s : quoi, pourquoi, comment, dans quelles conditions ?
L externalisation de tout ou partie de la gestion des RFC n est ni un nouveau concept, ni un ph�nomŁne
de mode, mais une r�alit� qui tend ą se d�velopper depuis quelques ann�es.
D aprŁs le dernier baromŁtre AFDCC/ Eurofactor de janvier 2003, prŁs de 40% des entreprises recourent
ą un ou plusieurs services externes.
Le tableau ci-dessous indique les diff�rents services les plus fr�quemment utilis�s :
Services externes utilis�s
Avocats + Huissiers
pour la gestion du Poste Clients
10%
Expert-comptable + Conseil
en Credit Management
16%
39%
Abonnement ą une soci�t� de
renseignements commerciaux
Assurance-cr�dit
19%
Externalisation recouvrement
Affacturage
20%
35%
L externalisation est utilis�e par les entreprises pour la flexibilit�, l �volutivit�, la r�activit� qu elle apporte.
Economiquement, l entreprise transforme ainsi ses co�ts fixes en co�ts variables.
A partir du tableau de synthŁse des diff�rents sous-processus des RFC, nous avons indiqu� les diff�rents
services d externalisation possibles, leurs avantages et leurs limites.
Etapes Services Externes Avantages Limites
1. D�signation du � Czar des Conseil en Credit M anagement B�n�ficier du partage d'exp�rience Efficace si r�el soutien de la DG
Relations FinanciŁres Clients et du regard ext�rieur de pour attenuer les r�sistances au
consultants sp�cialis�s, souvent changement
anciens "Czars" eux-męmes.
2. a) Fixation des conditions de cr�dit, Renseignements commerciaux / B�n�ficier d'une bonne pr�vention Ne dispense pas l'entreprise de
Assurance-cr�dit
( d�lais et modalit�s) de la d�faillance des clients par tenir compte de ses enjeux
ATTENTION ! La d�cision cr�dit
b) Veille sur l �volution du risque des informations de solvabilit� commerciaux dans sa d�cision
appartient toutjours ą l'entreprise. Mais
client, et r�vision �ventuelle des actualis�es cr�dit
celle-ci peut s'appuyer sur la position
conditions de cr�dit Partager les risques avec Ne dispense pas l'entreprise
de tiers pour d�terminer sa ligne de
l'assureur-cr�dit en cas de d'exploiter les informations internes
conduite.
d�faillance de clients remont�es du terrain ou du
comportement payeur du client
3. Gestion des encours clients Affacturage / Soci�t�s de gestion Variabiliser des charges fixes et N�cessit� de structurer trŁs
ou de recouvrement / Expert- b�n�ficier d'une logistique pr�cisement les �changes
comptable (TPE uniquement)
importante et sp�cialis�e d'informations entre l'entreprise et
4. Respect des �ch�ances de
ATTENTION ! L'affacturage ne sera
B�n�ficier d'une expertise son partenaire
paiement : Relances pr�ventives,
retenu que si l'entrerise souhaite
op�rationnelle dimensionn�e ą ses N�cessit� de structurer le
Identification des litiges, Traitement
b�n�ficier �galement d'un financement
justes besoins traitement retour des informations
des retards
de son Poste Clients. Dans le cas
transmises par le partenaire (eviter
contraire, les services de prestataires
le goulot d'�tranglement)
sp�cialis�s en externalisation de la
relance amiable seront plus adapt�s.
5. Recouvrement contentieux Assurance-Cr�dit ou Affacturage Variabiliser des charges fixes et Mesurer sur chque dossier
(dans le cadre du contrat
b�n�ficier d'une logistique contentieux le rapport "cout de
principal)/ Cabinet de
sp�cialis�e traitement / marge du dossier" pour
recouvrement / Avocat / Huissier
B�n�ficier d'une expertise bien �valuer l'int�ręt d'agir
op�rationnelle dimensionn�e ą ses
justes besoins
7. Gestion des encaissements et Affacturage / Soci�t�s de gestion Variabiliser des charges fixes et N�cessit� de structurer trŁs
(Lock-Box)
tenue de la comptabilit� clients b�n�ficier d'une logistique pr�cisement les �changes
ATTENTION ! L'affacturage ne sera
sp�cialis�e d'informations entre l'entreprise et
retenu que si l'entrerise souhaite
B�n�ficier d'une expertise son partenaire
b�n�ficier �galement d'un financement
op�rationnelle dimensionn�e ą ses N�cessit� de structurer le
de son Poste Clients.
justes besoins traitement retour des informations
transmises par le partenaire (eviter
le goulot d'�tranglement)
28
4.5 SystŁmes de motivation des acteurs clefs
L organisation d un systŁme de motivation des acteurs des RFC est, par ses diff�rents aspects, ą la
fois simple et complexe.
Simple, parce qu il est la plupart du temps possible de fixer des indicateurs de performance et de
r�aliser une mesure continue de ses indicateurs (ex : DSO, taux de cr�ances impay�es, % de
cr�ances en retard de paiement& ).
Et complexe parce qu un grand nombre de facteurs hexogŁnes et d intervenants peuvent influencer la
plus ou moins bonne performance d un indicateur et donc d un acteur.
C est pourquoi il est essentiel :
de garder une grande coh�rence entre les indicateurs retenus et les r�elles
responsabilit�s de l acteur ą motiver,
de conserver une part d appr�ciation de l acteur sur ses seules capacit�s techniques.
Le tableau ci-dessous reprend, pour diff�rents acteurs des RFC, une liste d indicateurs de performance
avec les recommandations d usage.
Acte ur ą m otive r Indicate urs attribu� s Re com m andations d'us age
DSO / Ta ux de cr�a nces impa y�es / Concernant le DSO, il sera bien entendu
� Czar des Relations
Renta bilit� des pa rtenaires
n�cessaire dans l'analyse de mesurer le
FinanciŁres Clients (Directeur
externes / Qua lit� du M a na gement
BPDSO sur lequel il est lui plus difficile d'agir
Financier / Credit Manager..)
Ta ux de cr�a nces impa y�s sur ces Un bon analyste cr�dit doit aussi savoir
dossi ers / Ba ck l og des dossi ers ą
prendre des risques (de dire "oui" ou de "dire
tra iter / Ana lyse du CA refus�
non"), c'est pourquoi il convient aussi
Analyste cr�dit
d'analyser en fin d'exercice la situation des
clients ayant fait l'objet d'un refus de cr�dit
DSO / Ba ck l og des dossi ers ą Un charg� de relance doit ętre efficace et donc
traiter / Rigueur administrative
organis�. Notamment son travail doit pouvoir
Charg� de relance client
ętre repris par un autre en un minimum de
temps
Qua lit� du lettra ge des comptes Ils sont les garants de la qualit� de la "matiŁre
cli ents
premiŁre comptable ". Sans lettrage f iable, pas
Comptable client
de gestion des RFC optimis�e
BPDSO / Ta ux de cr�a nces Les commerciaux doivent ętre motiv�s dans la
impa y�es
maitrise des d�lais de paiements accord�s et
A cteur commercial
impliqu�s dans les processus de relance et
surveillance des risques clients
29
CONCLUSION
A ce stade, il peut-ętre appropri� de revenir sur l interrogation soulev�e dans le pr�ambule concernant
le manque d attrait des dirigeants et des m�dias sur le sujet.
Force est en effet de constater que dans cet ensemble de bonnes pratiques, il est difficile de mettre en
avant quelques points qui suscitent imm�diatement une attention, un int�ręt intellectuel soutenu.
Tout ceci para�t somme toute couler de source&
Et si c �tait cela la mal�diction du processus Relations FinanciŁres Clients..
S il mobilise ą lui seul plus du tiers des financements totaux de l entreprise, et si son poids dans
l exploitation est �galement important ( co�t exprim� en pourcentage du Chiffre d Affaires de l ordre de
1% hors co�t du financement ) n est-il pas per�u d abord comme un problŁme de & comptabilit�, et pire
comme un problŁme de comptabilit� de tiers ce qui, męme dans les cercles comptables, n est pas
per�u comme un sujet particuliŁrement motivant !
Bien s�r, le Dirigeant Financier pense ą acc�l�rer la remise des rŁglements en banque, et il est
parfaitement dans son r�le lorsqu il met en avant les risques d impay�s, ou de rupture de liquidit�s,
mais pour ętre entendu de ses collŁgues, ne lui serait-il pas plus efficace de changer d argumentaire :
Et si la r�duction des retards de recouvrement �tait valoris�e comme un potentiel de financement
additionnel pour conqu�rir de nouveaux march�s, r�aliser de nouveaux investissements & .
Une r�duction de moiti� des jours de retard de paiement, par rapport aux d�lais accept�s, repr�sente
en moyenne une ann�e d autofinancement.
Pour lib�rer ce potentiel, compte-tenu de la sensibilit� du sujet, seule la Direction G�n�rale a la
l�gitimit� pour trancher les conflits �ventuels (l optimisation est en effet au confluent de deux logiques
ą priori antagonistes : s�curit� / prise de risques).
Mais l exp�rience montre qu en final ces conflits sont rares, et que la gestion ma�tris�e des risques
profite �galement ą tous les acteurs, sous r�serve qu un systŁme � implacable de d�pistage des
litiges et des non qualit�s soit mis en S
uvre sous l autorit� d un � czar dont la place dans la structure
d�pendra de la culture de l organisation.
Avec une telle approche, sans bruit, avec un investissement mesur�, mais avec une t�nacit� de tous
les instants, les r�sultats peuvent ętre tout ą fait spectaculaires.
Notre objectif sera atteint si cette synthŁse des bonnes pratiques identifi�es par le groupe de travail
vous aide ą y parvenir.
30