4130650623

©Jadwiga Bizon-Górecka

zarówno w projekcie jak i w jego otoczeniu. Zadania kontrolera polegają na zdobyciu, przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiedniej decyzji. Kontroler ryzyka musi gromadzić i oceniać informacje. Dlatego też musi on wprowadzać do projektu system planowania, kontrolowania i kierowania, nastawiony na osiągnięcie zamierzonych skutków. Przeprowadzanie tych zadań nie można pozostawić samemu kontrolerowi.

Wszyscy realizatorzy przedsięwzięcia powinni brać udział w procesach planowania, kontrolowania i kierowania, a kontroler - będący w projekcie jedynie koordynatorem, doradcą i nawigatorem - powinien troszczyć się, żeby przebiegały one w dających się przewidzieć etapach. Bezpośredni realizatorzy winni mieć możliwość kreowania przebiegu pracy, współuczestnicząc w zarządzaniu projektem. Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia delegowanie uprawnień do miejsc faktycznego wykonania zadań w projekcie. Połączenie doświadczeń praktycznych i zmysłu twórczego członków zespołu badawczego stało się warunkiem powodzenia projektu.

Przeprowadzono szereg badań empirycznych, nakierowanych na obserwacje relacji przebiegu zadań o charakterze projektowym i funkcjonowania organizacji gospodarczych, które je podejmują. Przeanalizowano różne systemy gospodarcze, w których ryzyko występuje zarówno w toku działań rutynowych, jak też przedsięwzięć o charakterze projektowym. Przy czym w zarządzaniu projektem, jako zadaniu o nowatorskim charakterze, zarządzanie ryzykiem przyjmuje bardziej uświadomioną postać - staje się znaczącym modułem procesu zarządzania. Bowiem najlepszą metodą na radzenie sobie z ryzykiem jest czujność i świadomość jego istnienia. Zauważono, że wdrożenie zarządzania ryzykiem w projekcie należy rozpocząć od analizy wszystkich procesów występujących w projekcie, tj. podstawowych (technologicznych) procesów wytwórczych, procesów pomocniczych, obsługowych, informacyjnych, kontrolnych i innych. Należy zapoznać się z zagrożeniami, występującymi w samym projekcie jak też w jego otoczeniu. W szczególności trzeba rozpoznać współbieżne procesy realizowane w organizacjach biorących udział w projekcie i ich ryzyka.

Analizując relacje ryzyka projektu i ryzyka przedsiębiorstwa, jako interesariusza projektu, zwrócono uwagę na stopień jedności celów przedsiębiorstwa i samego projektu. W projektach własnych przedsiębiorstwa zagwarantowanie jedności jego celów i celu projektu jest stosunkowo proste i to zarówno w odniesieniu do projektów wewnętrznych, jak też zewnętrznych. Natomiast projekty - zwykle o dużych rozmiarach - w których uczestniczy wiele podmiotów, zmieniających się też w poszczególnych fazach cyklu życia projektu, charakteryzują się bardziej skomplikowanym obrazem relacji celów projektu i jego uczestników. Minimalizacja zagrożeń, wynikających z rozbieżności celów projektu i przedsiębiorstwa powinna być nakierowana na podwyższanie współczynnika korelacji pomiędzy miarami tych celów.

Podkreślono, że sukces projektu jest wypadkową działań wszystkich uczestników zaangażowanych w jego realizację. Zatem wiedza o zarządzaniu ryzykiem w projekcie nie powinna ograniczać się jedynie do menedżera projektu, lecz być upowszechnianą wszędzie tam gdzie występują zagrożenia. Wynika stąd potrzeba szerokiej popularyzacji wiedzy o ryzyku i jego skutkach wśród wszystkich pracowników projektu. Projekty mogą być rozpatrywane z punktu widzenia sponsorów, beneficjentów oraz realizatorów zadań projektowych jako uczestników procesu inwestycyjnego. Dla sponsora projekt jest zwykle przedsięwzięciem inwestycyjnym - inwestycją finansową, z której spodziewa się określonych korzyści w zaplanowanym czasie. Ta korzystność, może być mierzona w różny sposób, na przykład jako: wartość aktualna netto inwestycji (NPV), wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), wskaźnik zyskowności (PI), okres zwrotu (PB) i in. mierniki efektywności inwestycji. Ocena projektu to nie tylko określenie krytycznych zmiennych, ich prawdopodobnych wartości i