plik

��Psychologia szefa. Wydanie II Autor: Jerzy Gut, Wojciech Haman ISBN: 978-83-246-1839-2 Format: A5, stron: 304 Ta ksi��ka nie jest teoretycznym gl�dzeniem, ani zbiorem poucze� i przechwa�ek. Daje mo�liwoS� g��bszej refleksji, ale jednoczeSnie pokazuje, jak mo�na konkretnie dzia�a�, aby chroni� specyficzne dla ka�dego szefa interesy i wartoSci. Psychologia szefa pomaga zrozumie� i zastosowa� zapomniane mechanizmy psychologiczne,ale z uwzgl�dnieniem specyfiki polskich szef�w i polskich podw�adnych. Ta ksi��ka zawiera wiele konkretnych narz�dzi, sposob�w i bezpiecznych algorytm�w dzia�ania, kt�re pozwalaj� skutecznie i m�drze rozwi�zywa� najtrudniejsze sytuacje z podw�adnymi. Je�eli uznasz, �e szef to zaw�d mo�esz doskonali� swoje umiej�tnoSci mened�erskie, niezale�nie od wieku, bran�y i doSwiadcze�. Drugie wydanie tej ksi��ki poszerzone jest o suplement, kt�ry odnosi si� do aktualnego problemu wi�kszoSci szef�w w Polsce: "Jak wi�za� dobrego pracownika z firm� i budowa� jego prawdziw� lojalnoS�?". Autorzy proponuj� rewolucyjne dla wielu decydent�w pomys�y i otwieraj� now� perspektyw� w obszarze motywowania pracownik�w. A je�eli to nie wystarczy sprawdx, jak stanowczo mo�na targowa� si� z odchodz�cym podw�adnym. Wojciech Haman i Jerzy Gut s� autorami r�wnie� dw�ch innych ksi��ek: Doceni� konflikt i Handlowanie to gra, kt�re od po�owy lat dziewi��dziesi�tych s� cenione i wykorzystywane przez praktyk�w negocjacji oraz polecane na wielu wy�szych uczelniach. Ksi��ka Psychologia szefa. Szef to zaw�d zosta�a ju� sprzedana w nak�adzie kilkudziesi�ciu tysi�cy egzemplarzy i wci�� mo�e by� inspiracj� dla mened�er�w oraz xr�d�em u�ytecznych rozwi�za� w pracy z podw�adnymi. To polska ewangelia m�drego szefa. Bez naukowego zad�cia Gut z Hamanem odpowiadaj�, jak sobie radzi� w roli szefa. Nie m�drz� si�, pisz� normalnym j�zykiem. Ich recepty s� cz�sto oczywiste. Ale im bardziej oczywiste, tym trudniej o nich pami�ta�. Warto. Stanis�aw Turnau Dyrektor Segmentu Prasa Codzienna i Internet. AGORA SA Spis tre[ci 1. Szef to trudny zaw�d ........................................................9 2. Expos� szefa .....................................................................15 Jak wygBosi expos�? ...................................................................... 26 Intencje szefa dotyczce jego expos� ....................................... 26 Minimalne granice szefa ............................................................ 28 Maksymalne preferencje szefa .................................................. 30 ZakoDczenie expos� .................................................................. 31 PrzykBadowe expos� szefa ......................................................... 32 Uwagi i komentarze do szefowskiego expos� ......................... 34 3. Karanie .............................................................................37 Sankcje i dolegliwo[ci, kt�rych mo|esz u|y do karania podwBadnych ................................................................ 42 PuBapki podczas karania. Dziecko Rodzic DorosBy ........... 44 Algorytm karania ............................................................................ 49 Cel spotkania i ludzka twarz szefa ........................................... 51 Co podwBadny zrobiB? ............................................................... 51 Na jakie koszty i konsekwencje pracownik naraziB szefa? ...... 52 Jak granic z expos� naruszyB podwBadny? ............................. 52 Wyznaczenie kary lub innej dolegliwo[ci ................................ 53 Dopu[ karanego do gBosu tylko jeden raz .............................. 54 Propozycja pomocy, aby podwBadny w przyszBo[ci nie popeBniaB podobnych bBd�w .............................................. 55 Zapowiedz bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy ...... 56 Zalecenie naprawy bBdu ........................................................... 56 Wyrazne zakoDczenie spotkania ............................................... 57 Nasze uwagi do karania .................................................................. 58 6 SPIS TREZCI 4. Nagradzanie .....................................................................61 Nagrody, czyli r�|ne sposoby doceniania i wyr�|niania pracownik�w ........................................................... 64 Nagrody-symbole. Przynale|no[ do elity .............................. 64 Docenianie bliskich os�b dobrego pracownika ....................... 65 Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowaD pracownika ...................................................67 Nie b�j si m�wi: Dzikuj. Doceniam. Jestem wdziczny .................................................................68 KBopoty szefa podczas nagradzania ............................................... 70 Algorytm rozmowy z docenianym podwBadnym ......................... 73 Uwagi do nagradzania .................................................................... 76 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ......................79 Jak przekazywa trudne decyzje? .................................................. 83 Nazwanie celu spotkania ........................................................... 86 Ludzka twarz szefa .................................................................... 86 Jak dopasowa ludzk twarz do osobowo[ci szefa (Osobisty Rzeczowy) .......................................................... 88 Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie ....................... 89 Kr�tkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji ................................ 91 Obrona wBasnej decyzji zdarta pByta ................................... 92 Zamknicie spotkania dotyczcego decyzji szefa lub zaproszenie podwBadnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji ............................................. 95 6. Model negocjacji nastawionych na wsp�Bprac ...........97 7. Zestaw psychologicznych narzdzi szefa ...................109 Zdarta pByta ............................................................................... 111 OdsBanianie intencji szefa ............................................................ 112 Informacja zwrotna ...................................................................... 115 Pytania i parafrazy. Narzdzia skutecznego sBuchania ............... 118 Trudne pytania ......................................................................... 118 Parafraza potrzeb ..................................................................... 120 Sztuka odmawiania podwBadnym, czyli szefowskie: Nie ....... 124 Stawianie granic ............................................................................ 126 Targowanie szefowskie. Sztuka ustpstw i dawania satysfakcji ......................................... 128 SPIS TREZCI 7 8. Zwalnianie pracownik�w .............................................131 Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu ......................... 136 Ludzka twarz szefa, intencje, trudno[ci i cel spotkania ........ 136 Decyzja o zwolnieniu, z kr�tkim uzasadnieniem .................. 137 Zdarta pByta, czyli ochrona decyzji ......................................... 138 Negocjacje dotyczce sposobu rozstania ............................... 140 Targuj si, aby da podwBadnemu satysfakcj ........................ 143 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywisto[ci ..............................................153 10. Od pro[by do negocjacji ...............................................159 11. Refleksje o pro[bie i odpowiedzialno[ci .....................175 12. Jak radzi sobie z narzekaniem podwBadnych? ...........185 Od marudzenia do odpowiedzialno[ci. Algorytm rozmowy z narzekaczem ......................................... 192 WysBuchanie osBabionego pracownika i odtruwanie go ......... 192 Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, kt�ry narzeka i marudzi. Zaproszenie do wsp�Bpracy ........... 196 ZgBuszanie zawzitego i niepoprawnego narzekacza, kt�ry zatruwa zesp�B ............................................................... 200 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialno[ci ..............203 14. Szef jako mediator ........................................................209 Algorytm mediacji szefowskiej ................................................... 218 15. Refleksje na po|egnanie ...............................................221 Samotno[ szefa ........................................................................... 224 Motywowanie podwBadnych ........................................................ 226 Wiedza i umiejtno[ci szefa ......................................................... 230 16. Nie mamy czego si wstydzi ....................................233 8 SPIS TREZCI SUPLEMENT/2008 Nowe sposoby motywowania podwBadnych i wizania najlepszych pracownik�w z firm .............239 17. Jak wiza dobrego pracownika z firm, kiedy awans pionowy nie jest mo|liwy? .....................243 Doskonalenie relacji szef podwBadni ...................................... 248 Budowanie awansu poziomego .................................................... 251 Pozycja coacha ......................................................................... 251 Pozycja trenera ........................................................................ 253 Pozycja specjalisty ................................................................... 255 Dbanie o rozw�j osobisty pracownika ........................................ 257 Akceptuj i nie przeszkadzaj .................................................... 258 Je|eli mo|esz, zainwestuj ........................................................ 259 Je|eli wierzysz inspiruj ....................................................... 260 18. Jak rozmawia i negocjowa z odchodzcym pracownikiem, aby chroni interesy szefa i firmy? .... 265 Pr�ba zatrzymania dobrego pracownika ..................................... 268 Jak rozsta si z dobrym pracownikiem, chronic interesy szefa i firmy? ................................................... 274 ZakoDczenie .........................................................................281 Informacje o szkoleniach ....................................................285 Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ChroD swoje interesy, ale nie przegap okazji do motywowania podwBadnych Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa 80 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA 81 anim zostali[my szefami, przez kilkana[cie lat zajmo- wali[my si rozwizywaniem konflikt�w, mediacjami Zi negocjacjami w duchu partnerstwa i wsp�Bpracy. Na- pisali[my nawet na ten temat nasz pierwsz ksi|k pt. Doce- ni konflikt. Rozwijajc wBasne firmy i zatrudniajc pracownik�w, zro- zumieli[my, |e dotychczasowe umiejtno[ci, jakkolwiek s bar- dzo u|yteczne, to jednak nie wystarczaj. Zdali[my sobie spraw, |e szef rzadko negocjuje z pozycji r�wnorzdnej na przykBad z kierownikiem innego dziaBu. Na co dzieD najcz- [ciej przekazuje decyzje i polecenia sBu|bowe swoim podwBad- nym, a tak|e, cho rzadziej, prosi przeBo|onych o zaakcepto- wanie swoich r�|nych pomysB�w i potrzeb. Ka|dy z tych obszar�w dziaBania szefa, czyli przekazywanie decyzji, wyra|anie pro[by do decydenta, negocjowanie z part- nerem, wymaga specyficznych umiejtno[ci i odmiennej logiki postpowania. KBopot wielu szef�w polega na tym, |e mieszaj konwencje i u|ywaj nieadekwatnych [rodk�w, kt�re dez- orientuj podwBadnych i utrudniaj przeBo|onemu dalsz roz- mow. Na przykBad, przekazujc decyzj, zachowuj si tak, 82 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA jakby prosili o przysBug. Z kolei proszc, wywieraj presj, s roszczeniowi i zachowuj si jak agresorzy. W negocjacjach upieraj si przy swoim stanowisku, zamykajc si na kompro- mis, kt�ry jest przecie| istot porozumienia i dogadywania si. Chcemy po[wici du|o miejsca zasadom przekazywania trudnej decyzji, poniewa| jest to codzienny problem szef�w i zr�dBo ich wielu stres�w. JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 83 Jak przekazywa trudne decyzje? Dla nas, byBych psycholog�w humanistycznych, bardzo trud- ne byBo stanowcze komunikowanie podwBadnym decyzji, kt�re budziBy ich op�r. Jeszcze trudniejsze byBo egzekwowanie wyko- nania poleceD sBu|bowych i wyciganie konsekwencji. Czujc swoj nieporadno[ w tych sprawach, postanowili- [my stworzy standard postpowania, kt�ry w wikszym stopniu chroniBby interesy nasze i naszych pracownik�w. Tak powstaB pierwszy algorytm szefowski O[rodka Negocjacji Kon- trakt algorytm trudnej decyzji. U|ywamy go zawsze wtedy, kiedy boimy si reakcji pod- wBadnego lub napotykamy na jego op�r i niezadowolenie. Do- tyczy to najcz[ciej przekazywania decyzji, takich jak do- datkowe obowizki, zwikszone limity pracy, niewygodna delegacja i oczywi[cie najtrudniejsza sprawa zwolnienie pracownika. Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhaj na szefa r�|ne puBapki. Poka|emy teraz kilka najbardziej typowych. Szef: Panie Zenku, co sBycha? Jak si pracuje? PodwBadny: Panie kierowniku, dobrze, |e pan pyta. Ju| nie wiem, w co rce wBo|y. Tyle jest roboty, |e przy- daBby si chocia| jeden nowy pracownik. S: Ma pan racj. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mam dla pana przykr wiadomo[. WBa[nie centrala doBo- |yBa nam obowizk�w i kto[ to bdzie musiaB zrobi. P: Ci na g�rze to chyba powariowali. Mo|e ten drugi dziaB to jeszcze da rad, bo my na pewno nie. S: No niestety, padBo na nas. A pan, panie Zenku, najlepiej si zna na tym zagadnieniu. Chyba pan b- dzie musiaB to zrobi. 84 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA P: Szefie, przecie| ja zawal inne sprawy i w domu ju| chyba w og�le nie bd bywaB. S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ci|ko. To nie ja wymy[liBem kapitalizm. A przy okazji mo|e pan si sporo nauczy i zwikszy szans na awans. P: Panie kierowniku. Mnie nie zale|y na awansie i to wszystko mnie nie przekonuje... I tak dalej, i tak dalej. My, korzystajc z naszego algorytmu i kierujc si filozofi budowania odpowiedzialno[ci, rozegraliby[my t rozmow w spos�b nastpujcy. Szef: Panie Zenku. PoprosiBem pana do siebie, |eby przekaza moj decyzj. Jest to dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, |e jest pan zapracowany. Wnikliwie rozwa|yBem wszystkie mo|liwo[ci i podjBem decyzj, |e to pan w naszym zespole bdzie wykonywaB dodatkowe raporty zlecone przez central... (Nazwany cel spotkania, odsBonicie ludzkiej twarzy, decyzja przekazana jasno i odpowiedzialnie) PodwBadny: (wchodzc w sBowo szefowi) Ale| szefie. To przecie| niemo|liwe! Dlaczego wBa[nie ja? Przecie| mam tyle pracy... S: Prosz pana, ja jeszcze nie skoDczyBem. Prosz mi nie przerywa. WBa[nie zamierzaBem wyja[ni najwa|niejszy pow�d mojej decyzji. W moim interesie jest, aby centrala nie nkaBa mnie i moich ludzi niekoDczcymi si pytaniami. Chc oszczdzi sw�j czas na zadania produkcyjne. JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 85 Pan daje mi najwiksze gwarancje, |e te raporty bd kompletne, bo ma pan najlepszy przegld caBo[ci naszej pracy. A teraz, sBucham pana. Co chciaB mi pan powiedzie? (Postawienie granicy na przerywanie, prawdziwe uzasadnienie decyzji) P: Szefie, ale to przecie| niesprawiedliwe. Tak robot powinien robi Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe. S: Ja rozumiem, |e pan to uwa|a za niesprawiedliwe. Rozumiem, |e, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawaBby si do tej pracy. Ale ja mojej decyzji nie zmieni. Jest ona ostateczna. To pan bdzie pisaB te raporty. P: Ale panie kierowniku, jak ja si z tym wszystkim wyrobi? Przecie| zawal inne sprawy. S: Panie Zenku. Ja rozumiem, |e pan si obawia o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam ju| z panem dyskutowa o tym, czy moja decyzja jest sBuszna. Ja jej nie zmieni. Ale poniewa| zale|y mi, |eby wykonaB pan swoje wszystkie obowizki jak najlepiej, chtnie zastanowi si razem z panem, jak mog panu pom�c, aby mniej pan si obawiaB skutk�w mojej decyzji. Czy jest pan tym zainteresowany? Zapewne, [ledzc tok tej rozmowy, zorientowaBe[ si, |e nasz algorytm trudnej decyzji skBada si z nastpujcych etap�w. 86 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA 1. Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie ludzkiej twarzy szefa. 2. Jasne i kr�tkie zakomunikowanie decyzji, z akcentem na odpowiedzialno[ szefa ( Ja podjBem decyzj, |e pan zrobi... ). 3. Kr�tkie uzasadnienie powod�w decyzji, z akcentem na ochron interes�w szefa. 4. Obrona przed przekonywaniem i bezproduktywn dyskusj zdarta pByta. 5. ZakoDczenie rozmowy lub wej[cie w negocjacje oparte o interesy, a nie stanowiska. Nazwanie celu spotkania Ten krok chroni szefa przed r�|nymi dygresjami i przypomina mu, co chce osign w rozmowie z podwBadnym. W scence pierwszej szef, zagajajc: Co sBycha? Jak si pracuje? , suge- rowaB, |e bdzie to zdawkowa rozmowa o nastrojach. Ponadto sam otworzyB pracownikowi furtk do narzekania, co utrudniBo mu zakomunikowanie niewygodnej dla obu stron decyzji. Ludzka twarz szefa Dla wielu szef�w komunikowanie trudnych decyzji jest bardzo stresujce. Usztywniaj si i zapominaj, |e odsBonicie wBa- snych trudno[ci lub emocji chroni ich przed negatywnymi pro- jekcjami podwBadnego, na przykBad takimi: Szefa interesuj tylko wBasne korzy[ci, nie liczy si z ludzmi, moim kosztem chce si podliza centrali . JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 87 Czsto ten mechanizm projekcji mamy okazj obserwowa, pracujc z kolejnymi szczeblami pracownik�w z jednej firmy. Zawsze nas bawi, co podwBadni my[l i opowiadaj o swoich przeBo|onych, kt�rzy maj si zjawi w najbli|szym czasie na naszych zajciach. W ich wyobra|eniu przyjedzie grupa sztyw- niak�w bez poczucia humoru i polotu. Oczywi[cie, w rzeczy- wisto[ci zazwyczaj jest zupeBnie inaczej. Grupa szef�w okazuje si wesoBa, kolorowa, otwarta na nowe tre[ci i eksperymenty. Kiedy jednak tych szef�w obserwujemy w ich realnych rela- cjach z podwBadnymi, to widzimy, jak ubrani w sBu|bowe gar- nitury i garsonki, przytBoczeni formaln rol zawodow, nie decyduj si na pokazanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech. Taka postawa prowokuje podwBadnych do snucia negatywnych i stereotypowych fantazji na temat swoich przeBo|onych. Dlatego wBa[nie we wszystkich naszych algorytmach b- dziemy Ci zachca do odsBaniania ludzkiej twarzy szefa, co nie pozwoli podwBadnym obci|y Ciebie typowymi ste- reotypami: bezduszny robot, istota bez uczu, zbrojne rami organizacji . Ponadto szef, nie nazywajc swoich prawdziwych intencji i trudno[ci, wprowadza zamieszanie komunikacyjne. Kiedy m�wi: Mam dla pana przykr wiadomo[ , to snuje fantazje, jak jego decyzja zostanie odebrana przez pracownika. A prze- cie| podwBadny mo|e si nawet ucieszy z nowego wyzwania. Prawd psychologiczn szefa jest to, |e obawia si zako- munikowa swoj decyzj i przyzna, |e ta sytuacja jest dla nie- go trudna. Ten odruch jest ludzki i naturalny. W obliczu konfliktu wszystko w nas krzyczy: Nie odsBaniaj si, nie po- kazuj sBabo[ci! . Niestety, szefom nie opBaca si sBucha tego gBosu, ponie- wa| bez odsBonicia prawdziwych emocji i intencji (ludzka twarz szefa) nara| si na negatywne projekcje podwBadnych 88 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA i du|o trudniej bdzie zjedna ich do wsp�Bpracy. Dlatego za- chcamy Ci, aby[ ju| w pocztkowej fazie spotkania u|ywaB na przykBad takich sformuBowaD. To jest dla mnie trudna rozmowa . Nie jest mi Batwo zakomunikowa panu swoj decyzj . Obawiam si pana reakcji na to, co powiem . DBugo si nad tym zastanawiaBem i rozwa|aBem r�|ne mo|liwo[ci . Chc, aby pan wiedziaB, |e jest pan dla mnie wa|nym czBonkiem zespoBu, wic zale|y mi na paDskiej motywacji i zaanga|owaniu . Jak dopasowa ludzk twarz do osobowo[ci szefa (Osobisty Rzeczowy) Zachcajc do odsBaniania uczu i intencji, jeste[my [wiadomi, |e szefowie r�|ni si mo|liwo[ciami w tej sprawie. Ludzie osobi[ci na co dzieD chtnie i du|o m�wi o sobie. Przekazu- jc w roli szefa trudne decyzje w spos�b naturalny mog powiedzie wicej o swoich intencjach lub trudno[ciach. Natomiast ludziom rzeczowym trudno si odsBania. Nie zachcamy takich szef�w do nadmiarowego pokazywania ludz- kiej twarzy. ByBoby to dla nich zbyt trudne i nienaturalne, a przy okazji mogBoby budzi zdziwienie u podwBadnych. Wy- starczy, |e na pocztku spotkania szef o takim typie osobo- wo[ci powie tylko jedno zdanie, na przykBad: To jest dla mnie trudna rozmowa . Na pewno zjedna tym pracownik�w, bo oni go znaj i rozumiej, jaki to dla niego wysiBek. JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 89 Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie Im szybciej zakomunikujesz decyzj, tym lepiej dla obu stron. Okre[liBe[ cel spotkania, a pracownik nie jest nara|ony na fru- strujce domysBy, o co Ci chodzi i do czego zmierza ta rozmo- wa. Jednocze[nie pozbawiasz go zBudzeD, |e sprawa rozej- dzie si po ko[ciach, |e decyzja nie jest ostateczna. Tym samym zniechcasz go do dziecicych zachowaD, przeko- nywania i ustalania, kto obiektywnie ma racj. Tego typu ja- Bowe dyskusje mog Ci tylko rozdra|ni i bd powodem do nasilenia konfrontacji. Jedn z najwa|niejszych umiejtno[ci podczas przekazy- wania trudnej decyzji jest u|ywanie formuBy Ja: Ja podjBem decyzj . Ja nie zmieni tej decyzji . To jest moja nieodwoBalna decyzja . Bardzo czsto na naszych zajciach szefowie protestuj: Przecie| ja tego nie chciaBem. Decyzj narzuciBa mi g�ra. Musz wykona polecenia zwierzchnik�w . Je|eli jednak chcesz uczy swoich podwBadnych odpowie- dzialno[ci, to musisz im pokaza (modelowanie), |e nie ucie- kasz przed swoj odpowiedzialno[ci za wdro|enie decyzji. Przecie| mo|esz powiedzie decydentom z centrali: Nie, nie zrobi tego . I oczywi[cie poniesiesz konsekwencje takiego kroku. Ale masz wyb�r, jak drog p�jdziesz. Skoro si zgodziBe[, to oznacza, |e podjBe[ decyzj o prze- prowadzeniu danej sprawy. I to jest Twoja decyzja, niezale|nie od tego, co prze|ywasz i co o tym my[lisz. Co najwy|ej mo- |esz powiedzie: Centrala postanowiBa, a ja zdecydowaBem si to wdro|y . 90 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA Ale tu nie chodzi tylko o ideologi. To jest walka o Tw�j szefowski autorytet. Trudno liczy na szacunek podwBadnych, kiedy widz, |e unikasz odpowiedzialno[ci, narzekasz razem z nimi na gBupi g�r i twierdzisz, |e nie masz wpBywu na to, co robisz, |e wykonujesz tylko polecenia. W takim momen- cie zachowujesz si dokBadnie tak samo jak nieodpowiedzial- ny pracownik, kt�ry pr�buje tBumaczy si, szuka winnych i usprawiedliwia obiektywnymi okoliczno[ciami. Kiedy u|ywasz sB�w: Ja podjBem decyzj , paradoksalnie tworzysz dla swojego podwBadnego najbezpieczniejsz sytuacj. yr�dBo trudnej decyzji jest przed nimi. Wie, z kim mo|e si konfrontowa i z kim podj ewentualne negocjacje. A z cen- tral nie ma na to szans, bo nawet nie wie, do kogo m�gBby si zwr�ci. Typowym przykBadem braku odpowiedzialno[ci za wBa- sn decyzj jest powtarzajcy si czsto tekst przestraszonego szefa, kt�ry zwalnia pracownika: Panie Zdzichu. Mam dla pana przykr wiadomo[. Chyba bdziemy musieli si rozsta. Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczyBo poczucia humoru i dystansu, m�gBby zapyta: A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie si pracowaBo. PrzeBo|ony, kt�remu zale|y na budowaniu postawy od- powiedzialno[ci, przedstawiBby swoj decyzj o zwolnieniu pra- cownika w nastpujcy spos�b. Szef: Panie ZdzisBawie. PoprosiBem tu pana, |eby zakomunikowa panu bardzo trudn dla mnie decyzj. DBugo si do tego przygotowywaBem i prosz mi wierzy, |e nie jest to dla mnie Batwa sytuacja. PodjBem decyzj, |e pana zwalniam. Powodem jest... . JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 91 Kr�tkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji Wielu szef�w, przygotowujc si do przekazania trudnej decy- zji, zbiera amunicj w postaci argument�w, bo wierzy, |e musi przekona podwBadnego do swoich racji. Dwadzie[cia lat zajmujemy si psychologi negocjacji i wie- my na pewno, |e argumenty dziaBaj od razu albo w og�le nie dziaBaj. Argument to informacja, o kt�rej nasz partner w trudnej rozmowie nie wie lub zapomniaB. Ile mo|esz mie tego rodzaju informacji? Najwy|ej jedn lub dwie, a najcz[ciej |adnej. Je|eli podczas negocjacji u|yjesz swoich najpowa|niejszych argu- ment�w, a one nie zmieni stanowiska Twojego oponenta, to dalsza argumentacja bdzie zwykBym biciem piany . Zwik- szanie presji bdzie raczej zachcaBo Twojego rozm�wc do wyszukiwania kontrargument�w i spotkanie zamieni si w sBown przepychank lub kB�tni. W roli szefa masz prawo, a nawet obowizek, podejmowa r�|ne decyzje w ochronie interes�w swoich lub firmy. Wiele nie bdzie podobaBo si podwBadnym, bo z ich punktu wi- dzenia bd one gBupie bdz niesprawiedliwe. Z Twojej per- spektywy wyglda to inaczej i nie ma takiej obiektywnej miarki, kt�ra by to ostatecznie rozstrzygnBa. Twoja decyzja zawsze bdzie subiektywna. W tym kontek- [cie bardzo wa|ne jest, aby[ wyraznie nazwaB swoje interesy i motywy, kt�re s zr�dBem decyzji, a nie mno|yB argument�w o sBuszno[ci wBasnych racji. Podkre[lamy wyraznie: Nazwij swoje wBasne interesy , bo podwBadni nie uwierz w uzasad- nienia typu: Bdziemy musieli to zrobi dla dobra firmy. Sytuacja rynkowa wymaga... To si panu przyda do kariery zawodowej . Prawdziwe motywy, na poziomie szefowskich interes�w, to na przykBad: 92 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA PodjBem decyzj, |e przyjdzie pani do pracy dodatkowo w sobot, poniewa| chc wykona plan, z kt�rego jestem rozliczany i nie chc ryzykowa, |e stracimy premi zespoBow . PodjBem decyzj, |e przejmie pan opiek nad mBodszym koleg, poniewa| nie chc by nara|ony na uzasadnione skargi klient�w. A pan w zespole daje mi najwiksze gwarancje, |e opanuje on szybko nasz standard handlowy . Obrona wBasnej decyzji zdarta pByta Czsto przywoBujemy metafor, |e szef powinien mie zaw- sze ze sob podrczn torb z narzdziami szefowskimi. Ka|dy zaw�d wymaga takich konkretnych narzdzi i umiejtno[ci. Specyfik pracy szefa jest to, |e bardzo czsto podlega on presji podwBadnych, klient�w lub innych dziaB�w w firmie. Dlatego te| musi mie w zanadrzu narzdzia przeciwstawiania si tej presji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest zdarta pByta. Tw�rc lub odkrywc tej technologii oraz innych narzdzi z obszaru asertywno[ci jest Manuel J. Smith. Opisuje on te spo- soby, dajc wiele praktycznych przykBad�w, w swojej bardzo ciekawej ksi|ce When I Say No, I Feel Guilty. Kiedy u|ywasz zdartej pByty, masz do zrobienia tylko dwie rzeczy. " Powtarza istotne fragmenty wypowiedzi Twojego podwBadnego po to, |eby da mu sygnaB, |e go sBuchasz i nie lekcewa|ysz tego, co m�wi. Zaczynaj od fraz: Ja sBysz... Ja rozumiem... Doceniam pana postaw, ale... " Przypomina swoj decyzj z bardzo kr�tkim uzasadnieniem. JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 93 PrzykBadem niech bdzie sytuacja, gdy podwBadny wywie- ra presj na przeBo|onego w typowej dla firmy sprawie. PodwBadny: Szefie, musz szybko dosta dodatkowego pracownika, bo inaczej zawalimy plany. Prosz o zgod na nowy etat. Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgody nie wyra|, bo narazi mnie to na roszczenia innych dziaB�w i zarzuty o niegospodarno[ ze strony centrali. P: No, ale ja przecie| nie wyrobi si ze wszystkimi zadaniami i moi ludzie si wykoDcz. S: Ja rozumiem, |e pan si obawia o wykonanie zadaD i zdrowie swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmieni z powod�w, kt�re ju| wymieniBem. (Zdarta pByta sygnaB, |e szef sByszy obawy podwBadnego, ale podtrzymuje decyzj) P: Szefie, czuj si bardzo rozczarowany tak postaw firmy i tym, |e centrala nie rozumie podstawowych rzeczy na produkcji. S: SBysz, co pan do mnie m�wi. Rozumiem, |e jest pan rozczarowany i czuje si niezrozumiany przez central. Ale i tak swojej decyzji nie zmieni. Nowego etatu nie dam, bo miaBbym wiele kBopot�w. (Utrzymanie decyzji w mocy. PrzeBo|ony nie ulega presji, u|ywajc zdartej pByty) Szef w tej rozmowie tak dBugo bdzie u|ywaB technologii zdartej pByty, a| do podwBadnego dotrze fakt, |e |adne jego argumenty nie zmieni decyzji przeBo|onego. 94 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA Oto najwa|niejsze zalety u|ywania zdartej pByty. " Chroni ona szefa przed bezsensown rozmow o sBuszno[ci jego decyzji, kt�ra i tak jest nieodwoBalna. Przecie| decyzja zostaBa ju| podjta i nie ulegnie zmianie. Zawsze nas boli, kiedy widzimy, |e ludzie zawzicie przekonuj si w sprawach, kt�rych |aden argument nie mo|e ju| zmieni. Trac tylko czas i nerwy. " Uspokaja szefa, zabezpieczajc go przed destrukcyjn konfrontacj. Spr�buj sam, a zobaczysz, |e kiedy u|yjesz jej 3 czy 4 razy, to zmniejszy si Tw�j stres, nabierzesz pewno[ci siebie i Batwiej bdziesz m�gB negocjowa warunki wykonania decyzji. Zaczniesz spokojniej rozmawia z podwBadnym o tym, jak j wykona, a nie o tym, czy ma ona sens. WedBug nas jest to najwa|niejsza zaleta zdartej pByty. " Zdarta pByta zniechca te| podwBadnego do polemiki i pozbawia go zBudzeD, |e mo|e wywalczy zmian decyzji. Zabezpiecza jednocze[nie szefa przed wchodzeniem w rol Rodzica i bezu|yteczn konfrontacj z pracownikiem. Poniewa| ju| w trzeciej ksi|ce piszemy o zdartej pBycie, trudno nam rozwija bardziej ten wtek, bo nie chcemy by posdzeni o powt�rki i plagiat wBasnych tekst�w. Je|eli jeste[ zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat zdartej pByty i innych technik asertywnych, kt�re s u|yteczne w roli szefa, jeszcze raz zapraszamy do przeczytania ksi|ki Manuela Smitha oraz naszych dw�ch pozycji: " Doceni konflikt, czyli od walki i manipulacji do wsp�Bpracy. " Handlowanie to gra, czyli od namawiania i |ebrania do zaspokojenia potrzeb klienta. JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 95 Zamknicie spotkania dotyczcego decyzji szefa lub zaproszenie podwBadnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji Kiedy szef obroni swoj decyzj, mo|e zakoDczy rozmow lub podj negocjacje z podwBadnym na temat sposobu reali- zacji i zmniejszenia koszt�w jej wykonania u obu stron. Te ne- gocjacje maj respektowa interesy zar�wno szefa, jak i pra- cownika. S szans do budowania motywacji podwBadnego, nawet przy decyzjach dla niego bardzo niewygodnych. Gotowo[ do negocjacji i umiejtno[ ich przeprowadzenia to jedna z najwa|niejszych spraw w szefowaniu i motywowaniu wsp�Bpracownik�w. Szef nie musi zajmowa si rozwizywa- niem problem�w, wobec kt�rych staj podwBadni. Szef powi- nien te problemy rozumie, aby pomaga podwBadnym w ich nazywaniu i rozwizywaniu. Czsto powtarzamy sobie i innym przeBo|onym takie zdanie: Szef nie jest od rozwizywania problem�w, ale od ich definiowania. WedBug nas, nie mo|na sensownie motywowa podwBad- nych do odpowiedzialno[ci oraz do samodzielnego rozwi- zywania problem�w bez precyzyjnego zdefiniowania po- trzeb i obaw. Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w nastpnym rozdziale. Je|eli jednak nie chcesz wdawa si w negocjacje z pracownikiem, mo|esz skoDczy przekazywanie swojej de- cyzji na przykBad w ten spos�b: 96 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA Panie Mietku. Nie zamierzam ju| dBu|ej z panem dyskutowa na temat sBuszno[ci mojej decyzji. Od najbli|szego miesica bdzie pan wykonywaB dodatkowe raporty dla centrali. I na pewno rozlicz pana z dobrej jako[ci tej pracy. Dzikuj. Uwa|am t rozmow za skoDczon. Do widzenia .

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
17 smiertelnych bledow szefa Wydanie II rozszerzonegrz2
Psychologia inwestowania Wydanie II psinw2
Ukryta perswazja Psychologiczne taktyki wywierania wplywu Wydanie II ukryt2
Psychologia szefa 1 Szef to zawod Wydanie III rozszerzone psysz3
Psychologia zmiany Rzecz dla wscieknietych Wydanie II rozszerzone psyzm2
GIMP cwiczenia praktyczne Wydanie II
C cwiczenia praktyczne Wydanie II

więcej podobnych podstron