plik


ÿþOpracowaBa Nela Szyszko-Oniszek w oparciu u ksi|ke Michaela Doyle i Davida STRAUSA p.t. "How to make meetings work", 1982, Jove Books, New York SZTUKA PROWADZENIA ZEBRAC METOD INTERAKCYJN I. DLACZEGO ZEBRANIA S TAK WA{NE Od urodzenia jeste[my czBonkami pewnych grup. Czy chcemy tego, czy nie |yjemy w spoBeczno[ci. Rodzina, przedszkole, szkoBa, klub sportowy, instytucja, rzd - wszystkie te organizacje zbudowane s z grup ludzi. Aby struktury te mogBy w miar sprawnie funkcjonowa, jednostki które je tworz powinny umie ze sob wspóBdziaBa dla dobra przetrwania zarówno swojego jak i instytucji. Skoro wikszo[ naszego |ycia spdzamy w szeroko pojtych grupach, stajemy w obliczu ro|nych ludzi, ro|nych punktów widzenia i ró|nych warto[ci - warto nauczy si sprawnego funkcjonowania w zespoBach. Bdc czBonkami ró|norodnych grup, wiele czasu po[wicamy na spotkania, rozmowy, dyskusje - wymieniamy informacje, planujemy dziaBania, rozwizujemy problemy i podejmujemy decyzje. Skoro te dziaBania s integraln cz[ci naszego |ycia - warto ten czas efektywnie wykorzysta. Sprawujc funkcje kierownicze, bdc czBonkiem organizacji - wiele czasu po[wica si na ró|norodne zebrania i konferencje. Wiele z tych "inwestycji czasowych" okazuje si bezu|ytecznych. Dlaczego? Mo|e si tak dzia dlatego, |e spotkania te s zle przygotowane, zapraszani s na nie niewBa[ciwi ludzie lub brak jest istotnych powodów do ich organizowania. Z drugiej strony, nie dochodzi do wielu spotkaD, które wydaj si niezbdne. Spotkania i zebrania peBni wiele wa|nych funkcji. Dziki nim mo|liwa staje si wymiana informacji, analiza sytuacji problemowej oraz wypracowanie nowego rozwizania. Zebrania peBni tak|e rol spoBeczn, integrujc czBonków danej grupy czy szerszej spoBeczno[ci. Dziki wspólnej pracy nad problemem, ludzie czuj si istotnymi ogniwami swojego zespoBu. Bezpo[rednia wymiana informacji, bezpo[redni kontakt z innymi ludzmi, sprzyja poszerzeniu wiedzy i bie|cemu wyja[nianiu nieporozumieD - zapobiegajc przyszBym konfliktom. Jak dBugo ludzie musz przekazywa sobie informacj, komunikowa si ze sob, aby wykona jakie[ zadanie, tak dBugo nie mog oby si bez spotkaD. Je[li peBnisz funkcje kierownicz, nie zapominaj o tym, |e w grupie zgromadzony jest olbrzymi potencjaB. Jest ona w stanie wypracowa wicej nowych pomysBów, ni| pojedynczy czBowiek zastanawiajcy si nad tym samym problemem. Jest to jeden z powodów, dla których warto jest organizowa zebrania. Jeszcze jeden istotny argument za zebraniami jest natury psychologicznej. Ludzie dziaBajcy razem, czuj si cz[ci, grupy Wytwarza si w nich poczucie przynale|enia do zespoBu, poczucie wspólnoty. Spotkania s tak|e okazj. do zaanga|owania ludzi w rozwizywanie problemów i podejmowanie decyzji. Anga|ujc si w te procesy, maj oni mo|liwo[ zobaczenia i zrozumienia caBej drogi prowadzcej do danego rozwizania, a przez to s bardziej skBonni wzi na siebie odpowiedzialno[ za decyzj, w wypracowaniu której uczestniczyli. * Kiedy spotkanie jest naprawd efektywne Skd wiemy, |e zebranie naprawd czemu[ sBu|y? Wydaje si, |e s dwa sposoby dokonania takiej oceny. Po pierwsze warto si przyjrze rezultatom spotkania t okre[li czy zrealizowaBe[ swoje zamierzenia. Tej oceny dokonasz, analizujc co zostaBo zrobione, jaki problem rozwizano, jakie decyzje zostaBy podjte, czy pojawiBy si propozycje innowacyjnych rozwizaD. Po drugie, warto przyjrze si przebiegowi samego spotkania. W jaki sposób rozwizywany byB problem? Jak podejmowane byBy decyzje? Czy czBonkowie grupy wspóBdziaBali w pracy nad zadaniem? Czy kto[ nie zdominowaB caBej dyskusji? Czy ludzie mogli wyzwoli twórcze podej[cie do problemu? Odpowiedzi na te pytania pozwol oceni efektywno[ procesu, zgodnie z którym przebiegaBo spotkanie. Organizacja stanowi pewien system wzajemnie powizanych ze sob elementów lub podsystemów. Kiedy "co[ si dzieje" w granicach jednego z tych podsystemów, rezonans mo|e przenosi si na inne elementy lub organizacj jako caBo[. Kiedy odbywa si zebranie, to jego przebieg i rezultaty wywieraj wpByw nie tylko na osoby znajdujce si na sali, ale tak|e na innych czBonków danej organizacji. Wiele spotkaD mo|e prowadzi do powstania efektu "zmarszczek na wodzie". Spotkanie, w którym bierze udziaB 15 osób mo|e wywiera wpByw na to, jak pracuje lub nie pracuje przez dalsz cz[ dnia lub tygodnia np. 300 osób. Efekt ten mo|e przynie[ organizacji zarówno pozytywne jak i negatywne skutki. Kiedy spotkanie do niczego nie doprowadzi, ludzie czuj zBo[ i frustracj - to przenosz te swoje negatywne odczucia na swoich wspóBpracowników, do dziaBów i domów. W ten sposób trac energi i czas nie tylko ci, którzy brali udziaB w takim spotkaniu, a teraz wyra|aj swoje niezadowolenie, ale i ci, którzy musz, tego wysBuchiwa, Jest to jeden z kosztów nieefektywnych spotkaD. Je[li mówi o pozytywach, to efektywne spotkania mog wpBywa na sposób komunikowania si ludzi, podnie[ poziom pracy w zespoBach i przyczyni si do wzrostu produktywno[ci. Wielu ludzi traktuje spotkania jako zBo konieczne. Nie raz pewnie sByszaBe[ "O nie, znowu zebranie! Przecie| to strata czasu". Dlaczego spotkania ciesz si tak zB reputacj? Jaki jest z nimi problem? By mo|e jednym z czynników odpowiedzialnych za t nieefektywno[ zebraD jest zbyt formalna procedura ich przebiegu. Sztywny sposób prowadzenia jest u|yteczny w przypadku formalnych debat, nie zawsze jest jednak najlepsz metod w sytuacji, w której chcemy w mniej formalnych warunkach pracowa nad nowatorskimi rozwizaniami problemu. Czy istnieje jaka[ alternatywa? Wydaje si, |e jest lepszy sposób. M.Doyle i D.Strauss obserwujc i analizujc setki zebraD, opracowali metod, która w szybki i skuteczny sposób pozwala poprawi efektywno[ dziaBaD ludzi uczestniczcych w spotkaniach Autorzy Metody interakcyjnej przeszkolili tysice osób w Stanach Zjednoczonych. W szkoleniach tych brali udziaB biznesmeni, prawnicy, pracownicy banków, nauczyciele, administracja paDstwowa i wiele innych grup. Cieszca si du| popularno[ci metoda, pomogBa tym ludziom sta si efektywniejszymi kierownikami i lepszymi uczestnikami zebraD Metody tej da si nauczy, mo|e ona "dziaBa" tak|e dla Ciebie. "Dlaczego warto stosowa Metod Interakcyjn? Stosujc techniki pracy zalecane przez Metod Interakcyjn, mo|na zwikszy produktywno[ organizacji Jak ju| zaznaczono, grupa jest w stanie twórczo rozwiza wikszo[ problemów Zwikszajc stopieD uczestnictwa ludzi w rozwizywaniu zadania i poprawiajc jako[ pracy zespoBowej, mo|na zaoszczdzi czas i wypracowa naprawd nowatorskie rozwizania. Wiele osób odniesie si pewnie sceptycznie do tego stwierdzenia. Nie oszukujmy si, proponowane podej[cie nie jest recept na wszystkie problemy, jakie pojawi si mog przed Twoj grup. To, co proponuj twórcy metody, to zestaw narzdzi i technik, które mo|esz wykorzysta planujc i prowadzc efektywne zebrania. Techniki te zostaBy opracowane na podstawie obserwacji setek zebraD w ró|nych organizacjach. Obserwacje te wykazaBy, |e wszdzie pojawiaBy si podobne problemy. Po przestudiowaniu zachowaD efektywnych liderów, oparciu si o naukow wiedz z zakresu psychologii, dynamiki grupowej, komunikacji interpersonalnej, rozwoju organizacji - opracowano prosty system, za pomoc którego do[ szybko mo|na poprawi efektywno[ pracy zespoBów. Niezale|nie od tego, czy w swojej organizacji jeste[ przewodniczcym zebraD czy tylko ich uczestnikiem, techniki i narzdzia jakie zostan zaprezentowane, pozwol Ci efektywniej pracowa w grupie i z grup. Je[li jeste[ prowadzcym zebranie, znajdziesz tu informacje o tym, jak rozpoczyna i koDczy spotkanie, jak wypracowa plan, jak radzi sobie z ludzmi, którzy mówi za wiele lub krytykuj innych, jak zwikszy pomysBowo[ zespoBu, jak podejmowa decyzje consensusowe itp. Je[li w |yciu bywasz cz[ciej uczestnikiem zebraD, znajdziesz wskazówki, jak wytworzy atmosfer sprzyjajc pracy, jak stosowa ró|ne metody rozwizywania problemów, jak przeciwstawia si manipulacji i jak samemu sta si bardziej efektywnym. Nim przejdziemy do nauki, jeszcze tylko kilka uwag. Musisz mie [wiadomo[, |e nic nie zmienia si od razu. Bdz cierpliwy. Istnieje olbrzymia ró|nica pomidzy rozumieniem, jak powinny przebiega efektywne spotkania, a aktywnym dziaBaniem w celu ich usprawnienia. Na pocztku wiele rzeczy mo|e wydawa Ci si nienaturalnych i niewygodnych, tak jak nowe buty. Potrzeba troch czasu, chci dziaBania i podjcia ryzyka, aby Twoje wysiBki zaczBy przynosi efekty. Prezentowana metoda jest bardzo plastyczna. Mo|esz wykorzystywa wszystkie jej elementy, albo posBugiwa si jedynie kilkoma technikami, które uznasz za najbardziej przydatne. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby[ modyfikowaB narzdzia, dostosowujc je do wBasnych potrzeb i sytuacji. II. GAÓWNE PROBLEMY POJAWIAJCE SI NA ZEBRANIACH Je[li chcesz aby zebrania, w których uczestniczysz byBy efektywniejsze, wyzwalaBy wiksz aktywno[ ludzi i prowadziBy do dobrych decyzji, powiniene[ dobrze zrozumie proces dochodzenia do talach rezultatów. PosBu|my si przykBadem dru|yny piBkarskiej, która po ka|dym rozegranym meczu, analizuje przebieg gry zarejestrowany na ta[mie, aby lepiej zrozumie popeBnione bBdy i popatrze jakie dziaBania okazaBy si skuteczne. CaB gr, która jest bardzo skomplikowanym procesem, dzieli si na fragmenty, analizuje si pojedyncze zagrania, a nastpnie wprowadza w "akcj" nowe rozwizania. Spotkania s tak|e bardzo skomplikowanymi dziaBaniami. Je[li id zle, to czy Twoja grupa stara si omawia przyczyny tego stanu rzeczy i modyfikowa sposoby postpowania? niepodobnie nie Nawet, je[li ka|dego dnia bierzesz udziaB w wielu spotkaniach, to pewnie nie miaBe[ okazji uczestniczy w treningu po[wiconym sposobom prowadzenia zebraD. Brak jest takiej tradycji i miejsc, w których mo|na si tego nauczy. Mamy nadziej, ze ta ksi|eczka mo|e speBni rol takiego "nauczyciela". Nim przejdziemy do opisu szczegóBowych sposobów prowadzenia efektywnych zebraD, po[wimy troch czasu na analiz najcz[ciej pojawiajcych si problemów. Pewnie nie raz sByszaBe[ takie wypowiedzi: "Zebranie nic nie da. Ka|dy ma wBasne rozwizanie tego problemu" lub "Im wicej ludzi w to wBczymy, tym trudniej bdzie do czego[ doj[". Najcz[ciej dzieje si tak, |e ka|dy uczestnik ma swoje "jedynie sBuszne" rozwizanie, ró|ne osoby inaczej widz ten sam problem i w odmienny sposób chc nad nim pracowa. Ka|dy "cignie" we wBasn stron i grupa staje si "zwierzciem o wielu gBowach", z których ka|da patrzy w innym kierunku. Sam wiesz, jak trudno jest koncentrowa swoj uwag na kilku sprawach w tym samym czasie. Spróbuj [ledzi jednocze[nie tok dwóch ró|nych rozmów. To trudne zadanie. Wikszo[ z nas nie jest w stanie podzieli swojej uwagi. Grupa tak|e nie ma takiego jednego punktu, na którym si koncentruje. Tych punktów jest tyle, ilu ludzi. Ka|da osoba mo|e w tym samym czasie skupia uwag na czym[ zupeBnie innym. Rezultatem takiego stanu rzeczy jest napicie, niezadowolenie, obni|enie si efektywno[ci dziaBania - negatywne nastpstwa syndromu "wielogBowego zwierzcia". Aby efektywnie pracowa, grupa musi skoncentrowa si na tym samym zadaniu i w tym samym czasie dyskutowa tylko nad jedn kwesti. Prowadzc zebrania uwa|aj, aby nie zastawi na siebie puBapki, proponujc dyskutowanie nad problemem, nad którym grupa nie chce pracowa. Aby skoncentrowa uwag grupy na jednej i tej samej sprawie, powiniene[ najpierw pozwoli jej zadecydowa, o czym i w jaki sposób chce rozmawia. Rozró|nienie pomidzy tre[ci (co: problem, plan) i procesem (jak: procedura, podej[cie, metoda) zebrania jest niezbdne dla zrozumienia, dlaczego wikszo[ spotkaD nie przebiega efektywnie. Zajmijmy si teraz bli|ej tym rozró|nieniem. Kiedy my[limy o rozwizywaniu problemów, to na proces bd si skBadaBy ró|norodne sposoby, za pomoc których grupa rozwizuje te problemy. Problem i jego rozwizanie - to tre[. Wyobraz sobie, |e |ujesz gum. {ucie to proces, guma to tre[. "Co" "Jak" To" Tre[ Proces Tre[ Problem Rozwizanie Warto pamita, |e w czasie zebraD grupa powinna uzgodni, jaki jest wspólny problem i jakim procesem bdzie si posBugiwa. W przeciwnym wypadku, wystpienie syndromu "wielogBowego zwierzcia" jest wielce prawdopodobne. Przypomnij sobie, jak wiele razy uczestniczyBe[ w spotkaniach, na których bardzo trudno byBo wypowiedzie swoje zdanie. Ile musiaBe[ po[wici energii, aby w koDcu zosta dopuszczonym do gBosu. Kiedy ju| zdoBaBe[ zwróci na siebie uwag, byBo z pózno na prezentowanie swojego punktu widzenia lub zapominaBe[, co wBa[ciwie miaBe[ do powiedzenia. Ile razy byBe[ atakowany przez innych ludzi? Czy taka atmosfera zachcaBa Ci do wspóBdziaBania z nimi? Dwie sprawy wydaj si jasne. Nie bdziesz w peBni uczestniczyB w spotkaniu, je[li nie bdziesz miaB pewno[ci, |e nikt nie bdzie Ci atakowaB i utrudniaB zabranie gBosu. Zebrania czsto mo|na przyrówna do zatBoczonych ulic. Kiedy zbli|a si godzina szczytu, nie trudno o korki i kolizje. Czsto jedynym sposobem rozBadowania tBoku, jest przywoBanie zrcznej osoby kierujcej ruchem. Je[li wiesz, ze kto[ bdzie dbaB o to, aby wszyscy zostali wysBuchani, |e nikt nie bdzie atakowany, ze ka|dy z uczestników bdzie sygnalizowaB ch wBczenia si do "ruchu" - nie bdziesz odczuwaB niepokoju i napicia. Bdziesz mógB po[wieci swoj energi na sBuchanie innych i my[lenie nad istot problemu. Na ka|dym spotkaniu kto[ powinien wic "kierowa ruchem komunikacyjnym'' Nie zawsze da si sztywno przestrzega zasady naprzemiennego zabierania gBosu w dyskusji, czsto takie taka procedura nie daje najlepszych rezultatów. Prowadzcy spotkanie, powinien ka|dorazowo dostosowywa swoje dziaBania do zaistniaBej sytuacji i nie dopu[ci, aby jedna osoba zdominowaBa rozmow. Jego postpowanie powinno zapobiega powstawaniu "korków komunikacyjnych" i "wymuszeD" oraz chroni uczestników przed wzajemnymi atakami. Jedn z gBównych przeszkód w prowadzeniu efektywnych spotkaD, jest brak jasno okre[lonych ról i odpowiedzialno[ci poszczególnych ludzi. Prawdopodobnie nie raz sByszaBe[ -"Kto to jest i co on tu robi?" "Niepotrzebni s nam eksperci, aby nam mówi, co mamy robi", "My[leli[my, |e to do nas nale|y ostatnie zdanie". Je[li uczestniczysz w spotkaniu, na którym ka|dy "gra wedBug innych reguB", gdzie nie jest jasne, jakie kto peBni role, to jest wielce prawdopodobne, |e bdziesz si czuB zdezorientowany, niezadowolony i maBo aktywny. Je[li zadania poszczególnych osób zostan wyraznie okre[lone, wszyscy bd mieli ja[niejszy obraz sytuacji i bd wiedzieli zgodnie z jakimi reguBami postpowa. Podsumujmy teraz, jakie kryteria powinno speBnia efektywne zebranie: 1 Ludzie musz skoncentrowa si na tej samej tre[ci. 2 Uczestnicy powinni posBugiwa si tym samym procesem. 3. Kto[ musi by odpowiedzialny za "kierowanie ruchem komunikacyjnym". 4. Kto[ powinien chroni ludzi przed wzajemnymi atakami. 5 Role wszystkich uczestników spotkania powinny zosta jasno zdefiniowane, a grupa powinna wyrazi zgod na peBnienie okre[lonych funkcji przez okre[lone osoby. " Dlaczego szefowie nie powinni prowadzi spotkaD? Czy jest mo|liwe, aby w neutralny i sprawiedliwy sposób, nie manipulujc innymi prowadzi dyskusj, kiedy sami jeste[my bezpo[rednio zaanga|owani w spraw i zale|y nam na okre[lonych rozwizaniach9 Bdzie to bardzo trudne lub wrcz niemo|liwe. Nawet, je[li bdziesz usilnie próbowaB pozosta neutralnym, to nie bdziesz mógB [wiadomie kontrolowa swoich gestów i zwracania si do tych osób, które maj podobne zdanie. Twoje oczy "zabByszcz", kiedy kto[ powie dokBadnie to, co Ty chciaBby[ powiedzie. Kiedy z kolei usByszysz co[, co nie jest po Twojej my[li, mo|esz zmarszczy brwi, demonstrujc dezaprobat To s normalne ludzkie zachowania. Jeste[ tylko czBowiekiem. W wikszo[ci organizacji o strukturze hierarchicznej, spotkania prowadzone s przez managerów znajdujcych si na górze tej hierarchii, a wic posiadajcych moc podejmowania decyzji. Tacy managerowie sprawuj kontrol nad przebiegiem spotkania, rozwizuj konflikty pomidzy uczestnikami, mówi wicej ni| ktokolwiek inny oraz spoczywa na nich odpowiedzialno[ za podjcie ostatecznych decyzji. GBówny problem i puBapka le|y w tym, |e menad|erowie staraj si peBni jednocze[nie za wiele, czsto konfliktowych ról Trudno jest zaanga|owa si bez reszty w meritum sprawy i jednocze[nie kierowa procesem spotkania. Jako szef. odpowiedzialny za jako[ podjtej decyzji i zainteresowany ostatecznym rezultatem, powiniene[ uczestniczy w zebraniu jako czBonek grupy Wtedy bdziesz miaB peBne prawo, do wyra|ania swoich wBasnych opinii i niezgadzania si z innymi Poniewa| sterowanie zebraniem, tak jak kierowanie samochodem wymaga caBkowitej koncentracji, Ty skoncentruj si na zadaniu, a rol bezstronnego prowadzcego przeka| w inne rce. WBadza i Proces WBadza Proces Tradycyjna rola szefa Szef Facylitator " Facylitator Kluczem do rozwizania problemu "natBoku ró|norodnych funkcji", jest oddzielenie ról osób kierujcych procesem i ról osób, które maj moc podejmowania decyzji. Manager powinien pozostawi w swoich rkach odpowiedzialno[ decyzyjn, a wszystkie uprawnienia proceduralne mo|e przekaza w rce innej osoby - facylitatora. Facylitator peBni rol "szofera" grupy. Neutralny i nieocenijcy facylitator jest odpowiedzialny za to, by grupa doszBa do rozwizania problemu, za pomoc jak najlepszych metod i w jak najkrótszym czasie. Jednocze[nie manager, jako podejmujcy decyzj, uczestniczy w merytorycznych dyskusjach, "walczy" o swoje idee i nic nie "oddaje" ze swojej i siBy, odpowiedzialno[ci i presti|u. Facylitator ma za zadanie niedopu[ci do tego, aby grupa staBa si "zwierzciem z wieloma ' gBowami". Jego rola polega na skoncentrowani grupy na jednym problemie w tym samym ^ czasie i doprowadzeniu do tego, |e bdzie dziaBaBa zgodnie z wypracowan metod. Facylitator mo|e powiedzie: "Hej, poczekajcie chwil. Zgodzili[cie si, |e bdziecie pracowa nad problemem, ale jak macie zamiar go omawia? Czy chcecie bardziej szczegóBowo go zdefiniowa? Czy ka|da z osób chce powiedzie jak wedBug niej przedstawia si ta sprawa ?"itp. Facylitator "[ciga cugle", kiedy grupa pdzi na o[lep, oferuje mo|liwe drogi atakowania problemów i czeka a| grupa zgodzi si na postpowanie zgodnie z jak[ metod. Nastpnie czuwa, aby grupa nie zbaczaBa z wybranego toru, lub pomaga jej zmieni kierunek. Doprowadzajc do tego, |e wszyscy ludzie "pracuj" tymi samymi narzdziami, nad tym samym problemem, w tym samym czasie - przeobra|a grup z wielogBowego zwierzcia w twórczy, skoordynowany organizm. Facylitator stara si doprowadzi do sytuacji, w której wszyscy uczestnicy spotkania maj mo|liwo[ zabrania gBosu i chroni przed atakami ze strony innych. Kiedy grupa dobrze razem wspóBdziaBa, facylitator nie ma wiele do zrobienia. Kiedy jednak pojawi si korki komunikacyjne, mo|e u|y swej siBy, aby usprawni ruch, wskazujc kto powinien wypowiedzie si nastpny. Facylitator wyra|a zgod na neutralno[. Nie powinien ocenia propozycji innych i forsowa swoich wBasnych pomysBów. Poniewa| bardzo trudno jest pozosta caBkowicie neutralnym, peBnic to zadanie mo|e prosi, aby grupa dawaBa mu zna, kiedy uzna, |e wychodzi ze swojej roli i zaczyna manipulowa spotkaniem. Grupa ma peBne prawo przywoBa facylitatora do "porzdku", a nawet mo|e pozbawi go funkcji. III JAK SZEF POZOSTAJE szefem Jako szef powiniene[ oszczdnie gospodarowa swoim czasem i nie po[wica go na dziaBania pozamerytoryczne Poniewa| cenny jest zarówno Twój czas, jak i czas uczestników spotkania - zebranie powinno by dobrze przygotowane. Powinien je przygotowa Twój zespóB Dziki wBczeniu si w planowanie, grupa poczuje si bardziej odpowiedzialna za to, co si bdzie dziaBo w trakcie zebrania. Z praktyki wynika, |e wielu szefów bierze na siebie zbyt wiele zadaD do wykonania. Je[li chcesz prowadzi zebranie, podejmowa decyzje i prezentowa jednocze[nie swoje racje - trudno Ci bdzie rzetelnie wypeBnia te wszystkie funkcje. Nie mo|esz by jednocze[nie kapitanem i majtkiem. Wydaje si, |e lepiej wykorzystasz swój czas i umiejtno[ci, kiedy spraw prowadzenia zebrania oddasz w rce facylitatora. Sam - bdc czBonkiem grupy - nadal podejmujesz ostateczne decyzje. Jakie dziaBania powiniene[ podj przed spotkaniem? Nawet je[li to me Ty prowadzisz zebranie, to nadal jest to TWOJE zebranie. To Ty je zwoBujesz, aby razem z ludzmi rozwiza zaistniaBy problem. Powiniene[ odpowiedzie sobie na kilka pytaD: W jakim celu zwoBujesz zebranie?, Co chcesz dziki niemu osign?, Jaki ma to by rodzaj zebrania? itp. Razem z facylitatorem powiniene[ przygotowa plan spotkania i zastanowi si, zarówno nad jego tre[ci jak i procesem. Sekretarka powinna dostarczy uczestnikom program. To Ty powiniene[ ustali, kto powinien by obecny i jakie role bd peBniBy poszczególne osoby. Facylitator i rekorder bd odpowiedzialni za przygotowanie sali w planowanym terminie. By mo|e jedna z najwa|niejszych decyzji, jak bdziesz musiaB podj to, na ile chcesz wBczy ludzi w rozwizywanie problemu i podejmowanie decyzji. Czy chciaBby[ consensusu, czy zale|y Ci jedynie na wysBuchaniu opinii? Wybór nale|y do Ciebie. Co powiniene[ robi na spotkaniu? Jako decydent, zawsze mo|esz przerwa spotkanie je[li uznasz, |e nie idzie ono w odpowiednim kierunku. Je[li grupa nie jest w stanie doj[ do consensusu, mo|esz podzikowa im za prac i oznajmi, |e sam podejmiesz decyzj. Je[li zdecydujesz si na wBczenie zespoBu w podejmowanie decyzji, realizuj konsekwentnie swoje zamierzenie. Nie doprowadz do sytuacji, w której ludzie nie bd mieli jasno[ci, do jakiego stopnia mog by wspóBautorami ostatecznych rozwizaD. Je[li zdecydujesz si przyj rol czBonka grupy, nie dominuj nad innymi. Nie miej tak|e pretensji do facylitatora, kiedy "sprowadzi Ci na ziemi". Pomagaj mu, zdajc sobie spraw z tego, jak trudno mu bdzie powiedzie szefowi, aby mniej mówiB i nie górowaB nad innymi. Swoim zachowaniem zademonstrujesz, |e powa|nie traktujesz taki sposób prowadzenia zebraD. Nie miej pokusy stania si "Drugim Kierowc". Pozwól facylitatorowi pracowa wedBug jego metod. Generalnie - staraj si mniej mówi, a wicej sBucha! Przecie| Twoim celem jest to, aby uczestnicy byli maksymalnie aktywni. Obserwuj co si dzieje. Nie pozwalaj facylitatorowi przej[ do kolejnych zagadnieD, skoro wedBug Ciebie poprzednie nie zostaBy jeszcze dopracowane. IV. NA CZYM POLEGA METODA INTERAKCYJNA Jak ju| zauwa|yBe[ Metoda Interakcyjn opracowana przez M. Doyle i D. Strausa mo|e by sposobem na uporanie si z problemami, które czsto pojawiaj si na zebraniach np: - tendencj do koncentrowania si ró|nych uczestników zebrania na innych sprawach w tym samym czasie, - czstszym atakowaniem si czBonków grupy ni| wspólnym atakowaniu problemu; - trudno[ciami w rozró|nianiu czy rozmawiamy o tym, jak dyskutowa, czy nad czym dyskutowa; - "korkami komunikacyjnymi"; - niejasnymi rolami i rozBo|eniem odpowiedzialno[ci; - wykorzystywaniem procesu zebrania do osignicia osobistych celów; - natBokiem dopBywajcych informacji, który uniemo|liwia zapamitanie i dokBadn analiz; - cigBym wracaniem do tych samych kwestii. Jej mocna strona le|y w tym, |e nie zostaBa opracowana w laboratorium, ale jest wynikiem do[wiadczeD i obserwacji codziennej rzeczywisto[ci. Podstaw Metody Interakcyjnej jest wyodrbnienie czterech ról: 1. szefa 2. czBonka grupy 3. facylitatora 4. rekordera Taki rozdziaB funkcji poszczególnych osób i okre[lenie reguB wedBug których powinny one dziaBa umo|liwia, aby grupa pracujca wspólnie nad problemem sama mogBa czuwa nad procesem przebiegu zebrania i w razie konieczno[ci sama mogBa wprowadza korekty. Wszystkie cztery role s równie wa|ne i na wszystkich spoczywa odpowiedzialno[ za sukcesy i pora|ki grupy. Scharakteryzujmy raz jeszcze te kluczowe postaci: Facylitator jest neutralnym "szoferem" grupy, nie ocenia pomysBów innych i nie wnosi swoich. Jest odpowiedzialny za to, aby grupa skoncentrowaBa si na zadaniu. Proponuje techniki pracy i chroni czBonków grupy przed wzajemnymi atakami, upewniajc si, |e wszyscy maj okazj w tym samym stopniu uczestniczy w spotkaniu. Facylitator jest odpowiedzialny za przygotowanie spotkania. Rekorder jest tak|e neutralnym i nieoceniajcym pomocnikiem grupy. Jego zadanie polega na zapisywaniu gBównych idei i pomysBów uczestników, na du|ej kartce papieru znajdujcej si w widocznym miejscu. Rekorder zapisuje sBowami jakich |ycz sobie zebrani ludzie. Jego celem nie jest zapisywanie wszystkiego co jest mówione, ale zaznaczanie gBównych punktów dyskusji. Tworzy on tzw. "pami grupow". W ten sposób uczestnicy spotkania nie musz si obawia, |e co[ zostanie zapomniane i pominite. Najwa|niejsze rzeczy bd mieli przed oczami. CzBonek grupy jest aktywnym uczestnikiem spotkania. Jego zadanie polega na "pilnowaniu", aby facylitator i rekorder nie wychodzili ze swoich neutralnych ról. Dopóki spotkanie toczy si zgodnie z reguBami Metody Interakcyjnej, kontrola nad tym co si dzieje spoczywa w rkach czBonków grupy. Mog oni proponowa procedur i okre[la kierunek, w jakim ma przebiega spotkanie. Z drugiej strony, czBonek grupy kieruje swoj energi na zadanie wiedzc, |e facylitator bdzie go chroniB przed atakami innych osób i nie bdzie dopuszczaB do dominacji poszczególnych ludzi. Szef zgodnie z podstawowymi reguBami Metody Interakcyjnej - nie prowadzi spotkania, ale jest jego aktywnym uczestnikiem, nie "oddajc" nic ze swojej wBadzy. Podejmuje on wszystkie ostateczne decyzje, o ile nie przeka|e tych uprawnieD czBonkom grupy, broni swego punktu widzenia, reprezentuje grup na spotkaniach z innymi grupami i komunikuje si z mass-mediami. Metoda Interakcyjn funkcjonuje na zasadzie automatycznego pilota. Kiedy zebranie "zbacza z kursu", okre[lony system ról i wzajemnych relacji midzy nimi mo|e sam wprowadzi poprawki. Je[li facylitator niewBa[ciwie speBnia swoj funkcj, grupa oraz szef "przywracaj mu kierunek", je[li kto[ atakuje innego czBonka grupy, zainterweniuje facylitator. W ten sposób zebranie znowu wejdzie na wBa[ciwy tor. Kiedy stosowa Metod Interakcyjn PosBugiwanie si Metod Interakcyjn jest szczególnie u|yteczne wtedy, kiedy zale|y nam na wBczeniu w prac nad problemem wikszej grupy ludzi i przekazaniu w ich rce upowa|nienia do podjcia decyzji na zasadzie consensusu. Consensusowe podejmowanie decyzji jest trudne i wymaga du|ej sprawno[ci osób kierujcych procesem, daje jednak du|e zyski nawet wtedy, kiedy oka|e si, |e caBkowita zgodno[ nie jest mo|liwa. W rzeczywisto[ci organizacyjnej czsto posBugujemy si takimi sposobami podejmowania decyzji które, "wymuszaj" rozwizania korzystniejsze dla pewnej grupy osób czy instytucji, a nara|aj na straty drug stron. Mniej powszechnie stosowane s natomiast takie procedury podejmowania decyzji, które daj wszystkim stronom poczucie "wygranej". Metoda Interakcyjn mo|e pomaga w dochodzeniu do takich rozwizaD zadawalajcych wszystkie strony. Przyjrzyjmy si teraz bli|ej ró|nicom pomidzy procedurami podejmowania decyzji, w wyniku których swoje interesy zabezpiecza tylko jedna strona (typu "wygrana  przegrana") i takimi, które doprowadzaj do rozwizaD zadawalajcych wszystkich zainteresowanych (typu "wygrana  wygrana"). Wyobrazmy sobie rodzin zBo|on z czterech osób: matki, ojca i dwojga dzieci. Od lat powtarzaj si te same spory, gdzie spdzi wakacje. Ojciec i córka kochaj morze i tam chc spdza wakacje. Syn uwielbia wspinaczk i chodzenie po górach. Matka, która podejmuje wikszo[ decyzji w rodzinie, nie ma okre[lonych preferencji, ale skBania si w stron syna, aby go wesprze. Nadchodzi czas urlopów, trzeba wybra gdzie jecha. Rodzina mo|e zadecydowa wikszo[ci gBosów. Ojciec i córka bd gBosowali za morzem, syn za górami, a matka powstrzyma si od gBosu. Ojciec i córka "wygraj". "Przegrany" syn z pewno[ci zrobi wszystko, aby "uprzyjemni" im wakacje. Procedura gBosowania doprowadzi wic do sytuacji, w której która[ ze stron odniesie zwycistwo kosztem drugiej. Innym sposobem osignicia rozwizania typu "wygrana  przegrana", bdzie wyznaczenie osoby, która zadecyduje. Prawdopodobnie wybór padnie na matk. Je[li postpi zgodnie ze swoimi sympatiami i stanie po stronie syna, to ojciec z córk bd niepocieszeni. Je[li poprze tych dwoje, to syn dopiero poczuje si opuszczony. Trzecia mo|liwo[ jest taka, |e rodzina nie bdzie w stanie podj decyzji, kiedy wynik gBosowania wyniesie dwa do dwóch. Wszystkie te dziaBania prowadz do sytuacji, w której jedna ze stron (lub obie) co[ musi straci. Rodzina zaczyna si kBóci, a argumentom nie ma koDca. Przed wspólnymi wakacjami otwiera si "wspaniaBa perspektywa". Nasza rodzina mo|e tak|e d|y do rozwizania typu "wygrana  wygrana". Jej czBonkowie musz jednak wyrazi ch wspólnej pracy nad szukaniem takiego rozwizania, które zadowoliBoby wszystkich i nie wizaBoby si z kompromisem lub czyj[ strat. Rodzina mo|e pomy[le np. nad kupnem lub wynajciem "domu na kóBkach", dziki czemu bdzie mogBa sprawniej si przemieszcza i taniej zorganizowa pobyt w obu miejscach. Takich rozwizaD znalazBoby si pewnie wicej. Wydaje si, |e dla wikszo[ci problemów mo|na znalez takie rozwizania typu "wygrana  wygrana" Decyzje wypracowane na zasadzie consensusu, prowadz do rozwizaD zadawalajcych wszystkich uczestników spotkania. Consensus oznacza, |e grupa bez potrzeby gBosowania podejmuje tak decyzj, któr akceptuj wszyscy jej czBonkowie, cho niekoniecznie w takim samym stopniu. Osignicie porozumienia nastpuje w wyniku procesu, w którym ludzie okre[laj problem, definiuj poszczególne kwestie, okre[laj swoje potrzeby, ustalaj kryteria jakie powinno speBnia ostateczne rozwizanie, wymy[laj opcje, a wreszcie dokonuj ostatecznego wyboru Dochodzenie do consensusu jest procesem dBugotrwaBym i delikatnym, ale warto przej[ t drog majc w perspektywie nowatorskie i akceptowane przez wszystkich rozwizania. Jako[ podjtej decyzji i satysfakcja ludzi wystarczajco dowodz u|yteczno[ci takiej procedury dziaBania. Dlaczego grupowe podejmowanie decyzji jest takie wa|ne? Badania i obserwacje wykazuj, |e w wielu sytuacjach wBczenie szerszej grupy ludzi w prac nad analiz problemu i wymy[lanie rozwizaD mo|e w znacznym stopniu wpByn na jako[ tych rozwizaD i przyczyni si do zwikszenia odpowiedzialno[: ludzi za realizacj podjtych uzgodnieD. Grupa dysponuje wikszym zasobem wiedzy i informacji ni| pojedyncze osoby. Ludzie pracujcy w zespole maj mo|liwo[ przyjrzenia si problemowi z ró|nych perspektyw i wypracowania liczniejszych sposobów jego "obrabiania". Dziki wymianie informacji i uzasadnianiu swoich stanowisk, czBonkowie zespoBu mog wzajemnie wypeBnia luki informacyjne, a tym samym budowa mocniejszy grunt pod przyszBe rozwizania. Pojedyncze osoby stojce w obliczu problemu, maj mniej mo|liwo[ci wychodzenia poza nawyki my[lowe i szukania bezprecedensowych rozwizaD. Kiedy czBonkowie grupy nie zajmuj takich samych stanowisk, dyskutuj, uzasadniaj, broni swoich racji - to problem mo|e zosta "zaatakowany" z wielu stron. Praca w grupie przynosi tak|e inny niebagatelny zysk - zwiksza zrozumienie decyzji. Kiedy ludzie pracuj nad problemem, uczestnicz we wszystkich fazach procesu podejmowania decyzji - to rozumiej caB drog dochodzenia do rozwizania. Wiedz, XE rozwa|ano ró|ne opcje i z jakich wzgldów pewne rozwizania zostaBy odrzucone. Zastosowanie Metody Interakcyjnej zwiksza szans na podjcie decyzji grupowej o wysokiej jako[ci jako |e, stosowane techniki pracy z grup umo|liwiaj prezentacj ró|nych opinii czy rozwizaD, skBaniaj jednocze[nie uczestników zebrania do wysBuchania i szczegóBowego rozwa|enia wszystkich punktów widzenia. Grupa pracujca Metod Interakcyjn nie zakBada, |e zawsze musi by "wygrany" i "przegrany" Z pomoc facylitatora szuka rozwizaD zadawalajcych wszystkich. Uczestnicy zebrania prowadzonego t metod szybko ucz si traktowa pojawiajce si ró|nice zdaD jako co[ normalnego, oczywistego i po|ytecznego. W naszym spoBeczeDstwie brak jest zinstytucjonalizowanych metod zbierania razem ludzi, którzy maj odmienne punkty widzenia, reprezentuj ró|ne strony, po to by wspólnie pracowali nad rozwizaniami zadawalajcymi wszystkich. Mediacja nie jest jeszcze powszechn metod i nie zawsze prowadzi do wspólnego rozwizywania problemów. Procedura pracy sdu, tak|e nie pozwala na wypracowywanie rozwizaD typu "wygrana  wygrana". Sdziowie nie s szkoleni w technikach doprowadzania stron do consensusu. Metoda Interakcyjn, któr tutaj polecamy buduje fundamenty pod rozwizania typu "wygrana  wygrana". Mo|e by wykorzystywana wszdzie tam, gdzie zale|y nam na wikszej aktywno[ci ludzi, nowatorskich rozwizaniach i zadowoleniu wszystkich stron. Powstaje pytanie, co zrobi je|eli grupa nie jest w stanie osign decyzji consensususowej? Zawsze wtedy mo|na odwoBa si do jakiej[ metody podejmowania decyzji typu "wygrana  przegrana" np. gBosowania lub decyzji nakazowej. Nawet, je[li w ostateczno[ci grupa zdecyduje si na podej[cie typu "wygrana  przegrana", to ju| wcze[niejsze do[wiadczenie wspólnego poszukiwania rozwizaD satysfakcjonujcych wszystkie strony, daje ludziom mo|liwo[ dogBbnego zrozumienia kwestii spornych i istoty problemu. Jak ju| zaznaczono, consensusowe podejmowanie decyzji ma wiele zalet: dokonuje si szeroka wymiana informacji, wzrasta liczba propozycji rozwizaD, ludzie s bardziej skBonni rzetelnie realizowa powzite zobowizania, czBonkowie zespoBu ucz si efektywnego porozumiewania si, zwiksza si satysfakcja ze wspólnej pracy itp. Skoro w consensusie tkwi tyle zalet, to dlaczego szefowie tak niechtnie przekazuj grupie moc decyzyjn, nawet wtedy, kiedy nie goni czas i zale|y im na zaakceptowaniu decyzji przez zespóB? Taka postawa mo|e wynika z tradycji, |e we wszystkich sytuacjach to szef podejmuje ostateczne decyzje i jest za nie odpowiedzialny lub mo|e wynika z obawy o "utrat" pozycji decydenta. Pierwsze pytanie, jakie zadaj szefowie, kiedy staj przed perspektyw uczestnictwa grupy brzmi: Jak Ja mog zaanga|owa moich podwBadnych w proces podejmowania decyzji, bez "oddania" swojej odpowiedzialno[ci za ostateczn decyzj? Klucz do tego pytania- le|y w definicji consensusu. Consensus jest osignity wtedy, kiedy wszyscy czBonkowie grupy zgodz si na dane rozwizanie bez poczucia, |e musieli pój[ na kompromis. Szef, jako czBonek grupy mo|e opowiedzie si "za" lub powiedzie "veto" i zablokowa consensus. Tak dBugo, jak dBugo gBosowanie jest zabronione, szef nie mo|e zosta przegBosowany przez swoich podwBadnych. Grupa musi wypracowa takie rozwizanie, które on tak|e zaakceptuje. Szef, peBnicy rol czBonka grupy caBy czas dysponuje wic moc decyzyjn. Je[li consensus jest niemo|liwy, decyzja pozostaje w jego rkach i mo|e on posBu|y si swoim prawem do wydania decyzji nakazowej (typu "wygrana  przegrana"). Praktyczne zastosowanie Metody Interakcyjnej w podejmowaniu decyzji consensusowych. W zale|no[ci od natury i wa|no[ci decyzji jaka ma zapa[, Ty jako manager mo|esz sam podj t decyzj, delegowa upowa|nienia do jej podjcia na kogo[ innego lub tworzy tymczasowe grupy "wspólnego rozwizywania problemów". Wybierajc t ostatni alternatyw, musisz na pewien czas "wyj[" ze swojej formalnej roli, jak speBniasz w hierarchicznej organizacji i wcieli si w rol zwykBego czBonka grupy, aby nastpnie znów "wróci na swoje miejsce", Jako szef, decydujc si na wypracowanie consensusowe decyzji grupowej, powiniene[ jasno okre[li ramy czasowe, w jakich powinno doj[ do wypracowania rozwizania. Wyja[nij zespoBowi, jakie istniej inne ograniczenia decyzji ([rodki, pienidze, ograniczenia ze strony wBadz zwierzchnich, polityki organizacyjnej itp.) Istnieje niebezpieczeDstwo, |e podajc te ograniczajce warunki, których nie da si zmieni - zawzisz zbyt drastycznie mo|liwe rozwizania. Istnieje tak|e odwrotne niebezpieczeDstwo. Mo|esz da swojej grupie poczucie, |e wszystko jest mo|liwe i narazi j na pora|k. Realistycznie oceD wic warunki ograniczajce decyzj. Teraz zaczynaj pracowa jako normalny czBonek grupy. Mów o swoich pomysBach, jasno wyra|aj swoje odczucia, staraj si mie "otwart gBow" na pomysBy pBynce od zespoBu. Jak ju| wcze[niej proponowano, nie prowadz sam spotkania, znajdz kogo[ do roli facylitatora. Funkcj t mo|e peBni osoba spoza organizacji, z innego dziaBu, kto[ z Twojej grupy. Pamitaj, |e facylitator musi zosta zaakceptowany przez wszystkich uczestników zebrania. Mo|e si zdarzy, |e jedna lub kilka osób bd skutecznie blokowa doj[cie do consensusu Facylitator nie powinien naciska na jednomy[lno[, ale powinien sprawdzi w czym tkwi zródBa niezgodno[ci. Mo|e poprosi uczestnika lub grup, która oponuje przeciwko danemu rozwizaniu o przedstawienie alternatywnych propozycji, które zostan przedyskutowane na forum caBej grupy. Mo|e "zrobi rund", w której ka|da z osób wyraziBaby swój punkt widzenia, w stosunku do danej kwestii. Kiedy uzyskanie porozumienia jest nadal nieosigalne, facylitator mo|e zarzdzi przerw lub odBo|y dyskusj na pózniej, dajc ludziom czas na rozwa|enie niezgodno[ci. Czasami niemo|liwe jest pogodzenie odmiennych punktów widzenia i osignicie consensusu mimo sprawnego prowadzenia pracy grupy. Trudno. Je[li nawet nie uda si znalez rozwizania zadawalajcego wszystkich ludzi, to sam proces pracy z zastosowaniem procedury consensusu sprawi, |e grupa lepiej pozna natur kwestii, jaka byBa dyskutowana, zrozumie Twoj pozycj i trudno[ci zwizane z podjciem tej decyzji. Podzikuj za wspóln prac i sam podejmij decyzj. Jest szansa na to, |e czBonkowie grupy bd z wiksz akceptacj odnosili si do podjtej przez Ciebie decyzji, mi wtedy gdyby[ j podjB bez konsultacji. Stosujc proces poszukiwania rozwizaD typu "wygrana  wygrana", nie tracisz wiele, a zyska mo|esz bardzo du|o: cenne informacje, zaanga|owanie podwBadnych, nowe pomysBy a nawet ostateczne rozwizanie. Co zrobi w sytuacji, je[li brakuje Ci czasu na tak procedur. Rano dostaBe[ telefon, |e musisz podj decyzj do koDca dnia. Nawet wtedy, warto porozmawia z zespoBem. Przecie| skutki decyzji dotkn Twoich ludzi. Spotkaj si z nimi - potrzebujesz przecie| ich opinii i pomysBów. Dlaczego masz "gBowi si" sam? Kiedy stoi przed Tob trudny problem, wBcz w my[lenie o nim kilku ludzi. Mo|esz powoBa tymczasowy zespóB, skBadajcy si z osób funkcjonujcych na co dzieD w ró|nych pionach Twojej organizacji. Pamitaj, |e "[wie|a krew" mo|e wnie[ wiele nowego. Kiedy taki zespóB wypracuje rozwizanie, ludzie którzy wchodzili w jego skBad "wracaj" do starej struktury. Organizacja jest |yjcym organizmem. Musi reagowa na ró|norodne zmiany, dostosowujc sposób funkcjonowania do potrzeb sytuacji. Warto wprowadzi troch plastyczno[ci w swoim stylu kierowania tym bardziej, |e badania wykazuj, i| rozwizania jakie wypracowuj dobrze prowadzone grupy s znacznie lepsze ni| rozwizania pojedynczych osób. Kiedy ludzie bd zadowoleni ze wspólnej pracy nad problemem, jest wielce prawdopodobne, |e sami bd "pilnowali", aby ICH decyzje byBy realizowane. Czy nie jest to dla Ciebie "czysty zysk"9 Trzeba by [wiadomym, |e nie wystarczy zebra grup i zrobi spotkanie. Proces, za pomoc którego prowadzone jest spotkanie mo|e by czynnikiem determinujcym to, czy grupa stanie si "wielogBowym zwierzciem", czy przeobrazi si w konstruktywny i wspóBpracujcy organizm W tym przeobra|eniu mo|e Ci pomóc Metoda Interakcyjn. V. JAK ZOSTA DOBRYM FACYLITATOREM Uczenie si facylitowania, przypomina uczenie si nowej gry sportowej Bardzo szybko mo|esz opanowa podstawowe reguBy i rozpocz gr. Jednak, aby sta si naprawd dobrym graczem potrzebna jest praktyka. Powiniene[ co[ wiedzie o teorii danej gry i strategiach radzenia sobie w trudnych sytuacjach, kiedy takie si pojawi. Przede wszystkim jednak, musisz rozwija swoje umiejtno[ci w dziaBaniu. Niektórzy ludzie wol rozpoczyna prac nad nowym zadaniem (np. facylitowaniem), majc ogólny obraz tego, w jaki sposób co[ dziaBa i do czego jest potrzebne. Inni ludzie wol od razu "wskakiwa" na gBbokie wody i uczy si w dziaBaniu. Wystarczy im kilka wskazówek, poznanie kilku zasad i technik, aby z miejsca zaczli próbowa ich w |yciu. Je[li wszyscy czBonkowie twojego zespoBu bd wiedzieli na czym polega facylitacja, co facylitator mo|e robi, a czego nie mo|e - to z pomoc grupy zaczynaj nauk w praktyce. W tym rozdziale znajdziesz wskazówki: - jak spowodowa, aby grupa skoncentrowaBa si na wspólnym problemie i procesie dochodzenia do rozwizaD; - jak chroni czBonków grupy przed wzajemnymi atakami i jak sprawi by wszyscy stali si aktywni; - jak pozosta neutralnym i jak budowa zaufanie. Poniewa| rola facylitatora wymaga du|ej elastyczno[ci i umiejtno[ci dostosowywania si do potrzeb czBonków grupy, niemal niemo|liwym jest postpowanie w ramach sztywno wyznaczonej procedury, krok po kroku. Facylitator nie mo|e zachowywa si jak tancerz wykonujcy [ci[le okre[lone kroki. Powinien raczej dostosowywa swój "taniec" do zmiany rytmów jakie narzuca grupa. Nie istnieje jeden wBa[ciwy sposób facylitowania. Sposób prowadzenia grupy mo|e zale|e od osobowo[ci facylitatora, sytuacji i natury ludzi z którymi si pracuje. Trzeba wic za ka|dym razem dokonywa wyboru odpowiednich technik. Uczc si tej nowej roli pamitaj, |e Twoja grupa jest skarbnic wiedzy i kreatywno[ci. Wykorzystujc opisane tutaj techniki mo|esz dotrze do tych "bogactw". * Jak wyja[ni grupie na czym polega rola facylitatora Bardzo wa|ne jest, aby wszyscy uczestnicy zebrania dobrze wiedzieli, na czym polega Twoja funkcja. Kiedy po raz pierwszy facylitujesz zebranie, wyja[nienie roli jak peBnisz mo|e rozwia obawy niektórych ludzi np., |e opowiesz si za któr[ ze stron. Poprzez wyrazne okre[lenie Twoich zadaD i odpowiedzialno[ci, tworzysz swoisty spoBeczny kontrakt z grup. Ty, godzisz si na peBnienie neutralnej roli, powstrzymywanie si od oceny i sugerowania swoich rozwizaD, a czBonkowie grupy godz si wzi na siebie odpowiedzialno[ za to, aby[ Ty mógB wypeBni swoj rol Kiedy zbior si ju| wszyscy uczestnicy spotkania, mo|esz rozpocz nastpujco: "DzieD dobry, nazywam si......i bd dzisiaj peBniB rol facylitatora. Jak wszyscy wiemy peBnienie roli facylitatora oznacza, |e nie bd prezentowaB swoich propozycji rozwizaD i nie bd oceniaB Waszych. .Moja rola bdzie polegaBa na skoncentrowaniu Waszej energii na zadaniu, Bd staraB si pozosta caBkowicie neutralnym i chroni Was przed ewentualnymi personalnymi atakami, o ile zajdzie taka potrzeba. Bd dawaB pewne sugestie, ale jedynie takie, które dotycz przebiegu spotkania - procesu, a nie spraw merytorycznych. To jest Wasze spotkanie, a Ja jestem Waszym pomocnikiem. Bycie dobrym facylitatorem jest trudn sztuk wic prosz was o pomoc. Je[li uznacie, |e popycham za mocno lub w jakikolwiek sposób Wami manipuluje  dajcie mi zna. My[l, |e przy Waszej pomocy nasze spotkanie bdzie przebiega sprawnie i wiele dzisiaj zrobimy." Nastpnie powiniene[ si upewni, |e role innych czBonków grupy zostaBy jasno okre[lone Rekorder powinien powiedzie jakie jest jego zadanie i jak funkcj peBni "pami grupowa" Szef, takie powinien dokBadnie okre[li swoj rol. Kiedy ju| wszyscy zapoznaj si z podstawowymi reguBami, mo|esz rozpocz spotkanie Je[li z dan grup spotykasz si kilkakrotnie, to nie musisz za ka|dym razem rozpoczyna od wyja[nienia swojej roli " Jak skoncentrowa uwag wszystkich uczestników spotkania na tym samym problemie i w tym marnym czasie. Facylitator, bdc odpowiedzialnym za kierowanie procesem, daje grupie mo|liwo[ osignicia tzw synergii- kiedy to zespóB staje si czym[ wicej, ni| sum poszczególnych jednostek Twórczy potencjaB, jaki kryje si w grupie czsto jest u[piony Wikszo[ Twojej pracy bdzie polegaBo na próbach obudzenia tej u[pionej wiedzy i energii. Tak jak dyrygent, który kieruje orkiestr jest w stanie wydoby z niej takie dzwiki, jakich nigdy nie wydobyBby od pojedynczych muzyków, tak facylitator musi próbowa "wyssa" z grupy, to co w niej najlepsze Ludzie biorcy udziaB w dyskusjach, maj tendencj do "odchodzenia" w ró|nych kierunkach w tym samym czasie. Aby spotkanie byBo efektywne, grupa musi sta si jednym mózgiem, skoncentrowanym na tym samym problemie, w tym samym czasie. By mo|e bdziesz musiaB rozpocz spotkanie od wyja[nienia ró|nicy pomidzy tre[ci (co ludzie chc zrobi) a procesem (jak maj zamiar to zrobi). Powiniene[ nakBoni grup, aby ustaliBa, jaka kwestia bdzie omawiana jako pierwsza i w jaki sposób bdzie przebiegaBa nad ni praca (proces). Z obserwacji wynika, |e ustalenia dotyczce procesu, zgodnie z którym ma toczy si dyskusja s dokonywane niezwykle rzadko. Jako facylitator powiniene[ "[cign cugle" grupy i nie "pu[ci" jej w kierunku problemu i szukania rozwizaD, a| do czasu wypracowania i zrozumienia procedury. " Jak zbudowa plan zebrania Wyobrazmy sobie, |e spotykasz si z grup, która nie ma planu spotkania i nigdy w |yciu nie sByszaBa o Metodzie Interakcyjnej. Mo|esz rozpocz prac z tak grup w nastpujcy sposób: Facylitator: Czy s jakie[ pytania dotyczce lego, w jaki sposób bdzie prowadzone spotkanie? (Nie ma pytaD.) Dobrze, posuwajmy si dalej. Ustalmy list punktów, jakie powinny znalez si w planie spotkania i ustalmy od czego zaczniemy Dlaczego nie "podrzucacie" kwestii, nad którymi warto dzisiaj popracowa, rekorder zapisze je wszystkie na tablicy Nie zastanawiajcie si teraz, który z punktów jest najwa|niejszy i nie oceniajcie "Tajemnie swoich propozycji. Dobrze, zaczynamy. Kto ma jaki[ punkt? (Grupa stworzy list kwestii do omówienia.) Facylitator: Dobrze, czy macie jeszcze jakie[ sprawy, które powinny znalez si w planie zebrania? Pamitajcie, ze w ka|dej chwili mo|emy t list poszerzy. (Kto[ zgBasza jeszcze jeden punkt.) Dobrze, zamknijmy lisi w tym miejscu. Popatrzmy na tablic. Wida, |e mamy przed sob. wiele do zrobienia. Oczywi[cie, nie jeste[my w sianie rozwiza wszystkich kwestii na tym jednym spotkaniu Powinni[my wic zdecydowa od czego zaczniemy Jakie kwestie powinny znalez si na pocztku planu? (Trzy osoby sugeruj, trzy ró|ne kwestie, które rekorder opisuje na tablicy ) Dobrze. mamy trzy kwestie, które wedBug Was powinny by omawiane w pierwszej kolejno[ci. Czy s one w jakiej[ logicznej sekwencji? (Kto[ proponuje porzdek.) Wydaje si, |e jeste[my w stanie omówi dzisiaj te trzy punkty, a wic je[li nie ma sprzeciwu zacznijmy od kwestii nr3. nastpnie omówimy nr5 i nr 2. Zabierzmy si wic za kwesti trzeci, ale nim przystpimy do pracy uzgodnijmy, w jaki sposób bdziemy dyskutowa nad tym zagadnieniem. Nie istnieje tylko jeden wBa[ciwy sposób rozwizania tego problemu Franek: Dobrze bdzie jak Janek powie nam. co on do tej pory zrobiB w tej sprawie Facylitator: Czy s jakie[ inne sugestie co do procesu? Maria: Wszyscy mo|emy powiedzie, co wedBug nas nale|y zrobi w tej sprawie PaweB: Ja my[l, |e rozwizanie tego problemu jest proste... Facylitator: PaweB, poczekaj chwil. Bdziesz miaB okazj do zaprezentowania swojego rozwizania pózniej. Próbujesz rozwiza ten problem, nim jeszcze reszta z nas zdecydowaBa si jak powinni[my zacz prac. To jest to, o czym wcze[niej mówiBem Na pocztku mo|e okaza si to trudne, ale je[li mamy razem pracowa powinni[my u|ywa w tym samym czasie tych samych narzdzi. Zgodzili[my si, |e bdziemy teraz, rozmawia o tym "jak" pracowa nad problemem. Pawle, prosz aby[ przez chwil wstrzymaB si z zaprezentowaniem nam swojego pomysBu. Czy masz jakie[ sugestie. co do sposobów w jakie mo|na "zaatakowa" len problem? PaweB: Mmm.,. Zgadzam si z. Maria., |e powinni[my zrobi rund, w której ka|dy zaproponuje propozycj rozwizania. Facylitator: Jakie[ inne sugestie, co do tego "jak"? Ela: Mo|e zastanowimy si jak doszBo do tej sytuacji? Facylitator: Dlaczego nie poprosimy Jana. aby przedstawiB nam krótk analiz problemu jako, |e jest on mu najlepiej znany? Nastpnie mo|emy kontynuowa analiz w caBej grupie i okre[li mo|liwe przyczyny tego problemu. Zobaczymy, czy uda nam si ustali, jakie czynniki mogBy by odpowiedzialne za jego wystpienie. Je[li to podej[cie oka|e si niewBa[ciwe, spróbujemy zaatakowa problem z innej strony, tak jak sugerowaBa Maria. Czy wszyscy chc spróbowa tej pierwszej drogi? (Zgoda.) Dobrze. Janie czy mógBby[ nam krótko opowiedzie, co zostaBo do tej pory zrobione w tej sprawie?" Rozpoczynanie spotkania w zaprezentowany powy|ej sposób, bdzie wymagaBo wicej czasu, ni| "puszczenie wszystkiego na |ywioB", ale nasze zyski bd nieporównywalne. " Do kogo nale|y plon spotkania. Je[li jako facylitator, sporzdzisz plan spotkania i zakomunikujesz go uczestnikom, prawdopodobnie cz[ ludzi sprzeciwi si takiemu dyktowaniu im tego, co maj robi. W sposób naturalny, grupa bdzie stawiaBa opór wobec schematu narzuconego jej odgórnie, kiedy nie bdzie miaBa udziaBu w ustalaniu wBasnych punktów zebrania lub proponowaniu od czego zacz dyskusj Mo|na unikn tych kBopotów, rozpoczynajc zebranie od wspólnego ustalenia jego planu. Zauwa|, |e na pocztku naszego przykBadu facylitator zaproponowaB procedur pracy, aby mo|liwe staBo si zbudowanie listy punktów planu spotkania. PoprosiB, aby ka|dy uczestnik podaB swoje propozycje i nie oceniaB jeszcze propozycji innych osób Je[li ustalenie planu staje si trudne, mo|esz wic zaproponowa od czego zaczniecie Mo|e si zdarzy, |e jedna lub dwie osoby chc przerwa spotkanie i w tym celu bd negowa ka|d propozycj procedury. Jako facylitator mo|esz wtedy otwarcie zapyta: Wyglda na to,|e nie zale|y Ci na tym, aby grupa doszBa do czegokolwiek, w czym jest rzecz? Czy masz z czym[ problem?" lejce trzymaj luzno! Kiedy po raz pierwszy facylitujesz dan grup, dobrze jest pozwoli jej na to, aby "poszarpaBa" si troch na temat tego, od czego zacz rozwizywanie problemu. Na pocztku dawaj tylko nieliczne wskazówki. Zaczekaj, a| ludzie przekonaj si, |e jeste[ tutaj, aby im pomaga oraz, |e oni tej pomocy potrzebuj. Uczestnicy mog zacz si skar|y, |e spotkanie przebiega zbyt wolno i poprosi Ci o przejcie kontroli. Wtedy mo|esz "wkroczy" wyrazniej. Mo|esz zasugerowa: "My[l, |e powinni[my przej[ do nastpnej alternatywy i pomy[le jakie ma wady i zalety. Janek, czy mo|esz pomy[le o korzy[ciach pByncych z tego rozwizania?" Teraz obserwuj ludzi. Ich zachowanie bdzie dla Ciebie wa|n wskazówk, czy czasem za bardzo nie "naciskasz". W miar czasu trwania spotkania, jako facylitator bdziesz mógB po prostu powiedzie grupie, jaki proces bdzie wedBug Ciebie najlepszy. Musisz si stale upewnia, czy wszyscy czBonkowie grupy maj absolutn jasno[, co do ró|nic midzy tre[ci a procesem. Je|eli pojawi si jakie[ wtpliwo[ci, to wyja[nij je natychmiast. Zaznacz, kiedy grupa przechodzi z jednego etapu pracy do drugiego: Np. "Dobrze, teraz przerywamy burz mózgów i przechodzimy do oceniania propozycji", "Przechodzimy do punktu trzeciego". Te malutkie kroczki, jakie czyni grupa d|c do rozwizania problemu, mog si wydawa pojedynczym osobom czym[ naturalnym i prostym. Grupa jako caBo[, mo|e jednak nie mie [wiadomo[ci, w którym miejscu procesu si znajduje i czemu sBu| nastpne posunicia. Facylitator powinien to wyraznie powiedzie. " Kiedy przyspieszy lub zwolni tempo? Poniewa| to nie Ty próbujesz rozwiza problem, czy podj decyzj, Batwiej Ci bdzie okre[li czy grupa "zaciBa" si w jakim[ miejscu, czy za szybko stara si doj[ do celu. Jako facylitator, powiniene[ zada pytanie (sobie i grupie), czy kierunek w jakim zmierzacie jest wBa[ciwy i czy nie nadszedB czas, aby zaj si kolejn kwesti. Powiniene[ "zatrzyma" grup, kiedy nabierze zbyt du|ego rozpdu czy przeoczy jak[ wa|n kwesti Mo|esz po prostu powiedzie: "SBuchajcie, mamy du|o czasu. Upewnijmy si, czy nie pominli[my czego[ istotnego " Kiedy energia grupy "siada", kiedy ludzie trac zainteresowanie albo wysyBaj sygnaBy [wiadczce o tym. ze czuj si sfrustrowani - powiniene[ im przywróci nowe siBy, 'napompowa" ich swoj wBasn energi. Chodz po sali, pokazuj entuzjazm, zachcaj ludzi do dalszej pracy, popychaj ich do przodu. Mo|esz powiedzie z humorem : "Hej, wygldasz jakby[ wczoraj [wietnie si bawiB." Humor i [miech mog pobudzi energi zespoBu. Czuwaj si w nastrój grupy, bdz empatyczny a zawsze wymy[lisz jaki[ sposób zaktywizowania ludzi. * Kiedy grupa zaczyna si gubi. Jak facylitator mo|e wykorzysta "grupow pami", aby nakBoni ludzi do skupienia uwagi na jednej rzeczy w tym samym czasie? Kiedy spotkanie nie prowadzi do konkretnych efektów, przybli| si do grupy i poczekaj, a| ludzie skupi na Tobie uwag. Teraz podejdz do "grupowej pamici", poka| palcem i powiedz: "Oto gdzie jeste[my. WBa[nie skoDczyli[my mówi o kryteriach Czy jest jeszcze jaki[ ósmy punkt, czy mo|emy i[ dalej i zobaczy czy mamy jakie[ uwagi krytyczne, co do tych propozycji?" Pamitaj, |e facylitujc zebranie jeste[ w silnej pozycji - kierujesz uwag ludzi. Powiniene[ sta si soczewk, przez któr uwaga grupy powinna skupia si na problemie. Mo|esz pomaga "wyostrzy" uwag grupy. Nie daj si skusi perspektywie "pBawienia si w [wietle reflektorów". Kiedy tylko jest to mo|liwe, trzymaj si na uboczu i pozwól grupie porusza si z wBasn "szybko[ci". Nie musisz by cigle aktywny. Kiedy grupa dobrze sobie sama daje rad, Ty siedz z boku i czekaj, a| bdziesz potrzebny. Twoja rola stwarza du| pokus stawiania si ponad grup. Pamitaj jednak, |e ludzie przyszli tu nie po to, by Ciebie sBucha, ale po to by razem pracowa. Uczestnicy powinni wykorzysta 95% czasu na rozmow. Bdz wic [wiadomy tego, ile czasu mówisz. Mów, kiedy wymaga tego sytuacja, a nawet wtedy bdz zwizBy i tre[ciwy. " Jak posBugiwa si cisz? Milczenie grupy, to bardzo trudna sytuacja dla facylitatora. Siedzisz naprzeciw kilku milczcych osób i nic si nie dzieje. Masz wielk pokus aby co[ powiedzie i przerwa t cisz. Nim jednak zdecydujesz si na ten krok, sprawdz co si dzieje. Za ró|nymi rodzajami milczenia kryj si ró|ne znaczenia. Obserwuj uczestników. Czy grupa wBa[nie nad czym[ si zastanawia i to milczenie jest naturalne? Czy milczenie jest wyrazem zBo[ci lub nudy? Nie wnioskuj zbyt szybko o przyczynie. Spróbuj tak "Hej, czy wy wszyscy [picie czy my[licie? Czy wszystko jest w porzdku? Czy pogubili[cie si i potrzebujecie czasu do pomy[lenia?" Je[li zadasz pytanie i nie otrzymasz natychmiast odpowiedzi - nie mów nic, tylko poczekaj. Przetrzymaj" grup. W koDcu mo|e si kto[ odezwie. Je[li naprawd chcesz jakich[ sugestii, co zrobi z t sytuacj, powiedz: "Potrzebuj pomocy Jak my[licie co teraz powinni[my zrobi? - i bdz cicho. Nie proponuj rozwizania tej sytuacji. Daj ludziom pomy[le. Kiedy nadal nikt si nie odezwie, zaproponuj: "Mogliby[my np. przej[ do omawiania kolejnej kwestii lub teraz zrobi przerw i jeszcze raz przyjrze si temu zagadnieniu. Co o tym sdzicie?" Gdy ludzie nadal nie bd zdecydowani co robi, a Ty uwa|asz |e powinni[cie si posun w jakimi kierunku powiedz: "Skoro nikt nie ma wyraznych preferencji proponuj, aby[my zajli si..." Pamitaj, |e zdarzaj si takie sytuacje, kiedy trzeba zachowywa si dyrektywnie Istnieje jednak niebezpieczeDstwo, |e kiedy bdziesz miaB nad grup zbyt wiele kontroli dojdzie do "buntu" przeciwko Tobie lub (co jeszcze gorsze) grupo caBkowicie si od Ciebie uzale|ni i zBo|y na Ciebie odpowiedzialno[ za sukces spotkania. " Jak zaanga|owa ludzi? Przypomnij sobie dwa problemy, które nie pozwalaj ludziom efektywnie uczestniczy w spotkaniach: a) obawy przed atakami personalnymi b) trudno[ci w "dopchaniu si do gBosu" Jako facylitator, powiniene[ zapobiega pojawieniu si tych problemów i obieca grupie, |e wszyscy bd mieli prawo zabra gBos oraz zapewnion ochron przed atakiem ze strony innych. Rozpocznij spotkanie w tonie pozytywnym. Ludziom znacznie trudniej pracuje si, kiedy atmosfera jest niesympatyczna, kiedy sBysz "tak, ale...", "to jest gBupie", "to nigdy nie bdzie dziaBa" Twoja rola polega na stworzeniu odpowiedniej atmosfery i zachcaniu ludzi do dziaBania. Kiedy uczestnicy zrobi co[ dobrze, doceD to i powiedz: "WspaniaBy pomysB. Ciesz si, |e caBy czas posuwamy si do przodu. Oby tak dalej" W takiej atmosferze uczestnicy stan si bardziej otwarci, wra|liwi i twórczy. " KBamstwo nie pomaga Bdz szczery Je[li grupie, która dostrzegBa, |e nie odnosi sukcesów mówisz, |e jest inaczej - tracisz swoj wiarygodno[ Kiedy idzie zle, powiedz o tym, ale zrób to tak, aby jednocze[nie pokaza grupie, |e t sytuacj mo|na zmieni. Wyglda na to, |e grzzniemy Przed chwil wszystko szBo nam dobrze, ale co[ nam si popsuBo Par osób wyglda jakby my[laBo podobnie do mnie. Co o tym my[licie? Mo|e przejrzyjmy nasz "pami" i zobaczmy w którym miejscu zeszli[my z drogi My[l, |e nadal jeste[my w sianie odnalez wBa[ciwy kierunek Czy kto[ ma jakie[ propozycje, co mo|emy zrobi'1" Kiedy grupa zaproponuje jakie[ pomysBy, zapisz je, chocia| niektóre mog okaza si nierozsdne lub niepeBne. Pro[ o doprecyzowanie pomysBów Próbuj porusza si wraz z energi grupy i z energi poszczególnych osób "PByD" z ludzmi ChroD grup przed dominujcymi osobami. " Jak sobie radzi z gaduBami? {eby poradzi sobie z gaduB musisz reagowa szybko i opanowa "jzyk swojego ciaBa". Podejdz do osoby, która najwicej mówi. Gdy spojrzy ona na Ciebie lub wBa[nie zacznie bra oddech, omiD j wzrokiem i zwró si do kogo[ innego. Mo|esz nawet uciec si do tego, aby odwróci si plecami do gaduBy. Je[li zrobisz tak kilka razy, a ta osoba nadal nie "chwyci" znaczenia twojego zachowania mo|esz by zmuszony "wygarn" wprost: "Robert naprawd za du|o mówisz, Mo|e usByszymy tak|e co[ od innych?" Sekret jest prosty - bdz uprzejmy ale zdecydowany. Czasami czBonkowie grupy wycofuj si. Ich kBopoty z wypowiedzeniem swego punktu widzenia mog mie zródBo w wielu przyczynach. Ciche osoby mog zosta "zagBuszone" przez bardzo rozmownych i agresywnych kolegów. Niektórym ludziom mo|e si z kolei wydawa, |e i tak ich nikt nie sBucha lub maj tak odmienne zdanie, |e nie ma si po co odzywa. Zamykaj si w sobie i wycofuj. Jako facylitator, powiniene[ zadba o szerszy udziaB takich osób w pracy grupy. Powiniene[ powstrzymywa szczególnie gadatliwe osoby, a innych zachca do wypowiedzi. " Juk unika powtórzeD? Nic tak nie marnuje energii grupy jak ludne, którzy po raz kolejny "nudz" o tym samym lub wdaj si w nieskoDczenie dBugie dyskusje. Grupowa pami mo|e pomóc Ci wydosta si z takiej "karuzeli". OdwoBujc si do niej, mo|esz przypomnie ludziom co ju| zostaBo powiedziane. Np. Patrzysz si na Ryszarda i mówisz: "To co powiedziaBe[ ju| zapisali[my. Czy chciaBby[ doda co[ nowego? Je[li nie to idzmy dalej." Je[li ludzie zmieniaj temat rozmowy, znowu mo|esz powoBa si na pami grupow i powiedzie: "Ustalili[my, |e bdziemy mówi o... Nie jestem pewien czy to, o czym teraz mówisz dotyczy tego problemu, ale je[li chcesz to mo|emy to zapisa i porozmawia o tym pózniej." Je[li kto[ zbyt dBugo rozwodzi si nad problemem, mo|esz mu powiedzie: "Czy mógBby[ mówi troch zwizlej?" Bdz przygotowany aa to, |e pewne osoby mog przychodzi na spotkania tylko po to, aby "obwie[ci" audytorium swoj filozofi. " Jak powstrzyma wymian ognia! Kiedy pada krytyka staje si wielce prawdopodobne, |e uczestnicy skupi swoj energi raczej nie na rozwizywaniu problemów, a na wzajemnym atakowaniu si. Twoje zadanie polega na "przeBczeniu" ludzi na wBa[ciwy problem. Mo|e to zadziaBa: "Mam taki pomysB. Nie oceniajmy jeszcze. Rekorder zapisze propozycje" Kiedy to tylko mo|liwe, spróbuj nakBoni uczestników do tego, aby swoimi osobistymi konfliktami zajmowali si poza zebraniami. Aby zapewni pozytywn atmosfer (zwBaszcza je[li przewidujesz, |e dojdzie do osobistej konfrontacji), popro[ ka|dego uczestnika, aby nim wypowie uwagi krytyczne spróbowaB powiedzie o danym pomy[le co[ pozytywnego. Takie dziaBanie czsto chroni potencjalne rozwizania przed "zduszeniem" ich w zarodku. Niektóre osoby powinny by szczególnie chronione przed przerywaniem im wypowiedzi lub pojawianiem si rzeczników ich spraw. Twoim zadaniem jest chroni praw tych mniej zdecydowanych ludzi. Np "Marek, wykorzystaj swój czas. Zaczekajcie, pozwólcie spróbowa Markowi powiedzie to jego wBasnymi sBowami. Je[li bdzie chciaB pomocy, to o ni poprosi" Nie pozwól czBonkom grupy "sterroryzowaB" innych Nie pozwalaj na wzajemne krytykowanie i ubli|anie. Je[li kto[ powie: "To gBupi pomysB - czy[ Ty zwariowaB", powiniene[ powiedzie: "Zaczekajcie! Jego pomysB jest tak samo wa|ny, jak ka|dego z was." Kiedy "sBabsi" czBonkowie grupy przekonaj si, |e trzymasz nad nimi ochronny parasol, poczuj si zrelaksowani i bardziej zaanga|uj si w prac zespoBu. " Jak sobie poradzi z trudnymi ludzmi? Prawie na ka|dym zebraniu jedna lub dwie osoby sprawiaj innym problemy. Postpowanie z takimi ludzmi przypomina troch balansowanie na linie. Trzeba delikatnie wywa|y midzy chronieniem grupy przed dominacj takiej osoby i zabezpieczaniem tej osoby przed atakami ze strony innych. Oto jest metoda, która mo|e okaza si pomocna. Zaakceptuj! Kiedy jaka[ osoba zacznie przeszkadza, zacznij raczej od zaakceptowania tego, co ona robi, ni| ignorowania jej zachowania. Mo|esz powiedzie co[ o jej zachowaniu, ale nie oceniaj. Uznaj! Kiedy wyka|esz osobie, która przeszkadza grupie, |e jej sBuchasz, legitymizujesz tym samym uczucia jakie stoj za takim, a nie innym jej zachowaniem. Np. "Tomek, mo|esz mie racj, |e proces dochodzenia do consensusu mo|e by frustrujcy." Nie musisz si zgadza z t problemow osob, powiniene[ jednak wykaza, |e odczuwanie emocji "jest dozwolone". Mo|esz podkre[li, |e ta osoba mo|e by pomocna grupie, kiedy ludzie bd prezentowali swoje ro|ne punkty widzenia. OdBó|! Przypu[my, |e osignBe[ punkt w którym mo|na podejmowa decyzj: mo|esz albo bezzwBocznie zaj si t kwesti, albo spróbowa uzyska zgod na przeBo|enie dyskusji o niej na pózniej. W wikszo[ci sytuacji lepiej jest nie podejmowa decyzji w [rodku spotkania, korzystniej jest przeBo|y to na pózniej. Upewnij si, |e sprawa zostaBa zapisana w "grupowej pamici" i wyja[nij osobie stwarzajcej problemy i domagajcej si natychmiastowego podjcia decyzji, dlaczego wolisz odBo|y rozstrzygnicie na pózniej. "Nie jestem pewny czy w tej chwili jeste[my w stanie osign consensus. Czy mógBby[ da nam szans popracowa jeszcze nad t kwesti za chwil?" Reaguj w wywa|ony sposób! W stosunku do ludzi przeszkadzajcych grupie w pracy, nale|y zawsze zachowywa si w sposób subtelny i wywa|ony. Nie doprowadzaj do bezpo[redniej konfrontacji. Posuwaj si stopniowo od technik typu "wygrana  wygrana" do technik "wygrana  przegrana". Kiedy rozgorzeje gBo[na dyskusja, patrz na osob szczególnie gBo[n, podzikuj jej za opini i popro[ o zdanie kogo[ innego. Np. "Dzikuje ci Tomku. Dobrze, El|bieta - teraz Twoja kolej". Je[li to nie poskutkuje, stan blisko Tomka (swoj fizyczn blisko[ci i inwazj w jego prywatny teren" spowodujesz, |e poczuje si w tej sytuacji niewygodnie i by mo|e przestanie mówi.) Je[li i to nie zadziaBa, porozmawiaj z nim w przerwie spotkania. "Co jest z Tob, dlaczego nie dajesz innym szansy na powiedzenie swojego zdania?" W ostateczno[ci mo|esz zwróci si publicznie do danej osoby i powiedzie np. "Poczekaj Tomek! WedBug mnie dominujesz na spotkaniu i nie dajesz innym mo|liwo[ci mówienia. ChciaBbym sprawdzi, czy tylko ja tak widz t sytuacj. Czy wy tak|e macie podobne odczucia?" T "zagrywk" stosuj jednak jako ostateczno[ Trudni ludzie Ludzi, którzy w jaki[ sposób przeszkadzaj w przebiegu spotkania, mo|na podzieli na kilka kategorii. 1. "Spóznialski" Jako generaln zasad przyjmij, |e nie bdziesz rozmawiaB z nim o jego spóznieniach przy caBej grupie. To nic nie pomo|e, a wprawi go tylko w zakBopotanie. Mo|e by wiele powodów dla których przychodzi pózniej: mo|e nie my[li, |e spotkanie jest a| tak wa|ne, nie wierzy |e rozpocznie si o czasie itp. Poczekaj do koDca, a po spotkaniu zapytaj go w cztery oczy, dlaczego tak czsto si spóznia. Nie praw kazaD! Zapytaj, czego oczekuje od spotkaD. Mo|esz takie zaproponowa, aby na kolejnych spotkaniach peBniB rol facylitatora lub rekordera. Jedynym sposobem, aby spotkania zaczynaBy si o czasie jest rozpoczynanie ich o czasie. Opóznienie jednego spotkania o pi minut spowoduje, |e nastpne rozpocznie si dziesi minut po czasie. Ju| wkrótce nikt nie bdzie wiedziaB, o której godzinie byli[cie umówieni. Je[li o wyznaczonej godzinie nie zjawi si wszyscy, obecni powinni zadecydowa czy czekaj, czy zaczynaj. Czasami spóznia si ka|dy z nas i nie sposób tego unikn. Aby jednak do minimum ograniczy zamieszanie jakie powoduj spóznialscy, zorganizujcie gBówne miejsce pracy daleko od drzwi. Kiedy wejdzie spózniona osoba mo|esz powiedzie: "Hej, miBo ci widzie. Siadaj tutaj i popatrz na to, co ju| zrobili[my (wskazujc na pami grupow)". W |adnym razie nie przerywaj toku spotkania. Je[li spóznialskim oka|e si osoba kluczowa dla spotkania, zrób krótk przerw i zapoznaj j z tym co si dziaBo do tej pory. 2. "Uciekinier" "Uciekinierzy" zawsze wychodz wcze[niej. Postpuj z takimi osobami podobnie jak ze "spóznialskimi". Nie praw im kazaD przed caB grup. Dowiedz si (np. w przerwie), jakie s powody ich wcze[niejszego wychodzenia. Mo|e spotkania s rzeczywi[cie za drugie lub za nudne. Od takiej osoby mo|esz si wiele nauczy. Ju| na pocztku spotkania sprawdz, kto bdzie chciaB wyj[ wcze[niej. Je[li wszyscy uczestnicy wyra| zgod na zostanie do koDca spotkania, potencjalny "uciekinier" znajdzie si w trudnym poBo|eniu. Je[li kilka osób bdzie musiaBo wyj[ wcze[niej zadecydujcie, czy bdziecie bez nich kontynuowa. Nie ma nic gorszego, jak kontynuowanie zebrania, z którego powoli wszyscy si "ulatniaj" 3. " Zdarta pByta Taka osoba, cigle z uporem wraca do tego samego. Jak z ni postpowa? OdwoBaj si do grupowej pamici. Zaznacz, |e zostaBa z uwag wysBuchana, a to co powiedziaBa zostaBo ju| zapisane kilka razy. Mo|esz powiedzie: "Mario, wiem, |e ta sprawa jest dla Ciebie bardzo wa|na. Zapisali[my j na stronie drugiej i siódmej. Pamitamy o niej. Bdziemy mieli pózniej okazj do przyjrzenia si bli|ej Twojej propozycji, kiedy ju| skoDczymy wymy[la ró|ne opcje rozwizaD. Czy jest jeszcze co[ co chciaBaby[ doda? Je[li nie to czy pozwolisz, |e przejdziemy dalej?" Je[li wida, |e kto[ "szykuje si z dBug mow", po raz kolejny mo|na zasugerowa: Dlaczego nie po[wicimy teraz trzech minut, aby wysBucha co Ty masz do powiedzenia w tej sprawie. Chcieliby[my, aby[ "zrzuciB to z siebie". 4. "Zrzda" "To nigdy nie bdzie dziaBaBo", "Tak si nigdy nie stanie"; "To mi si nie podoba" itd. "Zrzda" zawsze i do wszystkiego nastawia si negatywnie. Zwykle dobrze jest mie w swojej grupie sceptyka, ale agresywny negatywizm skutecznie blokuje kreatywno[ innych. Jako facylitator, powiniene[ posBu|y si "umysBowym judo", aby upora si ze "Zrzda,". Doprowa do tego, aby grupa zgodziBa si na taki proces pracy, w którym ocena pomysBów bdzie dokonywana dopiero na koDcu. Majc "w rkach" tak zgod mo|esz posBu|y si ni, przywoBujc "Zrzd" do procedury na jak i on si m.in. zgodziB. Np. "Tomasz, poczekaj chwil. Dopiero co zgodzili[my si, |e nie bdziemy teraz ocenia swoich pomysBów Za chwil bdziesz miaB do tego okazj". 5. "Aktor" Taka osoba, w bardzo widoczny sposób - za pomoc gestów i mimiki wyra|a swoje niezadowolenie Potrzsa gBow, przewraca oczami, wierci si na krze[le, stuka palcami po stole, rysuje co[ na kartce, kiedy inni mówi. Te niewerbalne komunikaty, mog równie dobrze jak sBowa, utrudni prac innym czBonkom zespoBu. PeBnic rol facylitatora musisz uwa|a, aby nie koncentrowa caBej swojej uwagi na takiej osobie i nie "pod|a w [lad" za jej sygnaBami Co mo|esz zrobi'' Najpro[ciej bdzie zignorowa zachowanie "aktora" i skoncentrowa swoj uwag na tym, kto wBa[nie mówi. Mo|esz zwróci si do "Aktora": "Franek, widz |e krcisz gBow. Wyglda na to, |e nie zgadzasz si z tym, co zostaBo powiedziane. ChciaBby[ si podzieli swoimi uwagami z reszt grupy?" By mo|e, je[li Franek u[wiadomi sobie jak s spostrzegane jego gesty, spróbuje je kontrolowa. Je[li taka osoba nadal bdzie przeszkadzaBa, mo|esz w czasie przerwy porozmawia o swoich spostrze|eniach: 'Franek, za ka|dym razem kiedy zaczynasz krci gBow, przeszkadzasz innym. Spróbuj si troch kontrolowa". 6. "Nieobecny" "Nieobecny" siedzi zwykle na koDcu sali, nic nie mówi, czyta gazet lub patrzy si w okno. Taka osoba, mo|e sprawi facylitatorowi wicej kBopotów ni| reszta grupy. Usilnie starasz si wykrzesa z "Nieobecnego" troch energii - a on nie przejawia najmniejszego zainteresowania. Co mo|esz zrobi? Spróbuj zada mu jakie[ pytanie. "Karol, co o tym my[lisz?" - i popatrze jak si zaczyna "wi". Czasami tacy "Nieobecni" maj rzeczywiste powody, aby tak si zachowywa. Mo|e nie istniaBa przyczyna, dla której taka osoba powinna byBa zosta zaproszona na spotkanie. Czasem stanicie blisko "Nieobecnego" mo|e pobudzi jego aktywno[. Kiedy doczekasz si chwili, |e przestanie w koDcu czyta swoj gazet i spojrzy na Ciebie - wykorzystaj t chwil, utrzymaj kontakt wzrokowy i zadaj grupie jakie[ pytanie, a nastpnie zwró si do "Nieobecnego". "A Ty co o tym sdzisz?" Czasami, zachowanie takiej osoby mo|e by dla nas wskaznikiem, |e spotkanie nie przebiega efektywnie. Warto o tym pomy[le. 7. "Szeptacz" Taka osoba jest nieustannie zajta prowadzeniem cichej konwersacji z ssiadem. "Szeptacz" irytuje caB grup i przeszkadza jej pracowa. Trudno skoncentrowa si na zadaniu, kiedy wokoBo cigle sBycha jakie[ szmery. Facylitator powinien "pokrci si" w wokóB takiej osoby -to powinno zadziaBa. Je[li szepcze wiksza ilo[ osób, mo|esz powiedzie: "SBuchajcie, postarajcie si skoncentrowa na tym. o czym teraz mówimy Nigdzie nie dojdziemy je[li ka|dy z Was bdzie "szedB w swoj stron". Kiedy dwie osoby nieustannie co[ do siebie cicho mówi, mo|esz je zapyta: "Czy nie chcieliby[cie podzieli si z nami, tym o czym mówicie". W czasie przerwy podejdz do nich i porozmawiaj o tym, co si dzieje. Je[li zauwa|yBe[, |e na kolejnych spotkaniach cigle szepcz do siebie te same osoby, znajdz subtelny sposób odseparowania ich od siebie i posadzenia w innych miejscach. 8. "Krzykacz" S to ludzie, którzy mówi za du|o i za gBo[no, dominuj w dyskusjach i prawie niemo|liwe jest, aby ich uciszy. S oni "chlebem powszednim" wszystkich zebraD. Bardzo czsto tak osob jest decydent. Ten fakt stawia facylitatora przed bardzo trudnym zadaniem. Subteln technik poradzenia sobie z "Krzykaczem" jest zmniejszenie fizycznego dystansu midzy nim i facylitatorem. Spróbuj przybli|y si takiej osoby i utrzymywa kontakt wzrokowy, kiedy ju| staniesz naprzeciw niej. Twoja fizyczna obecno[ i fakt, |e on siedzi a Ty stoisz - pozwoli "Krzykaczowi" zauwa|y swoje zachowanie. Prawdopodobnie przestanie mówi. Nastpnie, natychmiast zwró si do kogo[ innego. Powiniene[ porozmawia z tak osob po spotkaniu. Zaznacz, |e dominuje nad innymi i nie pozwala im w peBni uczestniczy w spotkaniu. 9. "Atakujcy" Taka osoba cigle atakuje innych czBonków grupy, albo "zjada" facylitatora. Je[li zaczn "walczy" ze sob dwie osoby, staraj si przerwa ten "pojedynek", wchodzc midzy nie i próbuj doprowadzi do takiej sytuacji, aby mówiBy one wprost do Ciebie, a nie do siebie wzajemnie. Zapytaj: "Na czym polega problem?" Przypomnij, |e na pocztku spotkania wszyscy zgodzili si, |e bd pracowa nad zadaniem, a nie rozwizywa swoje prywatne problemy. "To dobrze, |e chcecie wyja[ni ró|nice zdaD jakie midzy Wami istniej, ale dlaczego nie zrobicie tego po spotkaniu?" Zawsze mo|esz odwoBa si do grupowej pamici i wskaza, |e uwagi krytyczne zostaBy zapisane. Je[li atak zostaB przypuszczony na Ciebie jako facylitatora, spróbuj wykorzysta swój instynkt samoobrony. Je[li zarzuty dotycz Twojego sposobu facylitowania, "idz krok do tyBu", pozbieraj si. podzikuj za uwagi krytyczne i posBu| si technik boomerangu Zadaj "Atakujcemu" pytanie, jakie ma sugestie: "Czujesz, |e nie daj Tobie i Jurkowi dostatecznie du|o okazji do wypowiedzenia si w danej kwestii. Co powinienem wedBug Ciebie zrobi, aby przywróci równowag?" Z podobnym pytaniem mo|esz zwróci si do grupy. Nie pozwalaj jednak grupie atakowa "Atakujcego". 10. "Rzecznik" Taki czBowiek zawsze wypowiada si w imieniu innych "Albert stara si powiedzie, |e..." Znajdz wBa[ciwy moment, "wskocz" w zdanie takiej osobie i zwró si do tej, za któr si wypowiada. "Poczekaj chwil Marku, pozwólmy Albertowi mówi za siebie " Je[li nie uda si wej[ mu w zdanie, pozwólmy skoDczy wypowiedz, a nastpnie zwrómy si do Alberta: "Albercie, my[lisz |e Marek wBa[ciwie zrozumiaB to, co powiedziaBe[" Zastosowanie takiej techniki da czBonkom grupy okazj do powiedzenia Markowi, aby nie wypowiadaB si w ich imieniu. 11. "Plotkarz" Jest to osoba, która przekazuje na spotkaniu nie sprawdzone informacje. "WydawaBo mi si, |e sByszaBem...", "Chyba istnieje jaka[ regulacja prawna, która co[ mówi na ten temat". Tracimy na spotkaniach caBe godziny naszego drogocennego czasu, spierajc si czy co[ jest prawd czy nie jest, kiedy jeden telefon wystarczy, aby wyja[ni spraw. Je[li kto[ wprowadza jak[ now informacj, która wydaje si by wa|na, ale nie jest do koDca sprawdzona zadaj pytania: "Jeste[ tego pewny?", "Czy to jest fakt?", "Czy kto[ mo|e to sprawdzi?" itp. Mo|esz zrobi przerw, aby wyja[ni wa|ne, ale nie sprawdzone informacje lub porozmawia z grup czy chce powoBa eksperta, który dysponowaBby wiedz o danym zagadnieniu. 12. "Wszystkowiedzcy" Taki czBowiek wykorzystuje swoj pozycj, wiek, lata praktyki - aby stwierdzi: "No dobra, Ja jedyny mam tutaj doktorat i dobrze wiem co nale|aBoby zrobi", "Mam najdBu|sz z Was wszystkich praktyk w lotnictwie i wiem, |e to nie poleci" Jako facylitator mo|esz podzikowa mu za opini i zaznaczy, |e to grupa ma podj decyzj. "Wszyscy wiemy, |e jest Pan specjalist w swojej dziedzinie i by mo|e ma Pan racj. Zebrali[my si tu jednak po to, aby w grupie "zaatakowa" ten problem, mo|e pojawi si jakie[ nowe idee i pomysBy. Wiedza jak Pan dysponuje by mo|e utrudnia na nowo spojrze na ten problem. Czy mógBby Pan przez chwil znie[ cierpliwie jak bdziemy wymy[la pomysBy, które mog si wyda nawet wariackie?" 13. "Drugi kierowca" Taka osoba cigle Ci mówi, co powiniene[ robi "Ja pozwoliBbym ludziom od razu ocenia pomysBy", "Je[li byBbym Tob, przeszedBbym od razu do nastpnej kwestii", "Powiedz mu, |eby si przestaB gada!" itd. Jako "sBuga" grupy, facylitator powinien mie na uwadze sugestie jakie od niej pByn i postpowa wedBug nich. Je[li "Drugi kierowca" zaczyna krytykowa Twój sposób prowadzenia zebrania popro[ go, aby zaproponowaB swoj procedur. Zwró si do grupy - co ona sdzi o tych propozycjach. Je[li jeszcze jedna osoba zaproponuje zmiany, "Drugi kierowca" bdzie zadowolony i "wyciszy si". Je[li grupa nie wyrazi zgody na zmiany procedury, by mo|e "Drugi kierowca" pozostawi inicjatyw w Twoich rkach. Mo|e si zdarzy, |e jaka[ osoba bdzie nieustannie krytykowaBa Twój sposób prowadzenia sdzc, |e sama zrobiBaby to lepiej. Mo|esz powiedzie, |e s ro|ne style facylitowania i nie ma jednego wBa[ciwego. Zaproponuj, aby "Drugi kierowca" wypróbowaB Twój sposób. W ostatecznej sytuacji mo|esz otwarcie zapyta: "Czy chcesz facylitowa spotkanie? To [wietnie je[li chcesz, ale je[li nie to zrób mi t uprzejmo[ i porozmawiajmy o Twoich uwagach krytycznych po spotkaniu" Kiedy taka osoba zdecyduje si przej Twoj rol, to mo|e wypeBni j gorzej lub lepiej. Je[li grupa bdzie chciaBa, aby[ ponownie prowadziB spotkanie, nie pokazuj "Drugiemu Kierowcy", |e "jeste[ gór" 14. "Zaganiany" "Zaganiany" cigle jest czym[ zajty. Co chwila proszony jest do telefonu, przynosz mu dokumenty do podpisania, wBa[nie musi wyj[ w wa|nej sprawie itp. Takim "Zaganianym" bywa najcz[ciej (co gorsza), osoba o wysokiej pozycji w hierarchii organizacyjnej "Zaganiany", z racji peBnionej przez siebie funkcji, czuje si usprawiedliwiony, kiedy cigle wchodzi i wychodzi marnujc czas innych uczestników spotkania. Zebranie toczy si wolno i niesprawnie, poniewa| co jaki[ czas trzeba opowiada "Zaganianemu" co si dziaBo. Bardzo czsto, spotkanie utyka w "martwym punkcie" poniewa| wBa[nie nie ma na sali osoby, która jest kluczowa dla omawianego zagadnienia. Facylitator jest w tej sytuacji prawie bezsilny. Jedynie czBonkowie grupy s w stanie wywrze presj na lak osob. facylitator mo|e próbowa tak ustawia czas spotkanie, aby w jak najmniejszym stopniu zakBócane byBo ono przez "Zaganianego". Najlepiej porozmawia z tak osob przed spotkaniem. Mo|na zaznaczy, |e takie zachowanie mo|e utrudnia prac grupow i poprosi, aby nie odbieraBa telefonów w czasie zebrania Co jeszcze mo|na zrobi? Spróbuj zorganizowa spotkanie w miejscu odlegBym od biura "Zaganianego" lub wyznaczy czas nie kolidujcy z godzinami pracy. 15. "Niecierpliwy" Zaczyna mówi nim inni skoDcz. Jego zachowanie nie wynika ze zBego wychowania, ale z niecierpliwo[ci i podekscytowania. Podobnie jak "Krzykacz", "Niecierpliwy" obawia si, |e my[l uleci mu z gBowy, wic chce j jak najszybciej wypowiedzie. Jako facylitator mo|esz si z nim Bawo upora. Pamitaj: jedno z Twoich podstawowych zadaD polega na dopuszczeniu do gBosu wszystkich. Grupa bdzie bacznie obserwowa czy speBniasz to zadanie. Popatrzy na to jak przerywasz "Niecierpliwemu" i jak uBatwiasz wypowiedzenie si osobie, której zakBóciB tok wypowiedzi Mo|esz powiedzie: "Wojtek, poczekaj chwil i pozwól WBodkowi powiedzie do koDca to, co chce powiedzie". W midzyczasie mo|esz porozmawia z "Niecierpliwym" o jego zachowaniu, które przeszkadza innym w pracy nad problemem. Mo|esz zaproponowa mu, aby robiB sobie notatki ( wtedy me zapomni o czym chciaB powiedzie), z których bdzie mógB skorzysta gdy przyjdzie jego kolej. Masz jeszcze jedno wyj[cie - mo|esz zaproponowa takiej osobie rol rekordera Bdzie to dobry trening sBuchania innych i by mo|e pozwoli "Niecierpliwemu" zmieni jego zachowanie. 16. "Pieszczoszek" "Pieszczoszek" czeka na pochwaBy od facylitatora zamiast koncentrowa si na tre[ci spotkania. W obliczu takiej osoby, musisz bardzo uwa|a, aby nie po[wici jej zbyt du|o uwagi. Masz sBu|y caBej grupie a nie jednej osobie. Je[li "Pieszczoszek" mówi czsto do Ciebie, postaraj si skBoni go, aby mówiB do grupy, nie stój w jednym miejscu i nie utrzymuj z nim kontaktu wzrokowego Twoim celem jest, aby ludzie mówili do siebie wzajemnie, a nie do Ciebie " Jak by neutralnym i budowa zaufanie Jedn z przyczyn dla których Metoda Interakcyjn tak dobrze "dziaBa" jest to, |e opiera si na neutralno[ci osoby, która prowadzi spotkanie Je[li jeste[ osobi[cie zaanga|owany w rezultat spotkania, jest prawie niemo|liwe aby[ nim nie "manewrowaB" ([wiadomie lub nie) w kierunku swojego rozwizania. Przewodniczy na wBasnym spotkaniu, to tak jakby by kapitanem, sdzi i opiekunem grupy na raz. Za du|o ról musisz peBni w tym samym czasie. Nikt nie jest caBkowicie neutralny, ka|dy ma wBasne preferencje i warto[ci. To co mo|esz zrobi, to utrzyma "operacyjn neutralno[". Jako facylitator me pozwalaj swoim wBasnym ideom wpBywa na przebieg procedury. Pamitaj, |e podpisaBe[ z grup spoBeczny kontrakt. Zgodnie z nim, ka|dy uczestnik spotkania ma prawo zwróci Ci uwag, je[li uzna, |e preferujesz jaki[ kierunek. Je[li nikt nie sprzeciwia si Twojemu zachowaniu to znaczy, |e osignBe[ "operacyjn neutralno[". Kiedy przed Twoj grup staje szczególnie trudny problem, kiedy wszyscy s emocjonalnie zaanga|owani w spraw, mo|na poprosi kogo[ spoza grupy, aby facylitowaB spotkanie. Mo|e by to osoba z innego dziaBu lub pionu organizacyjnego Je[li bdziesz przestrzegaB reguB gry, jakimi powinien kierowa si facylitator, mo|esz peBnie rol prowadzcego z zachowaniem tej "neutralno[ci operacyjnej" Nie odpowiadaj na pytania dotyczce istoty sprawy. Jedna z najwikszych puBapek czyhajcych na facylitatora pojawia si, gdy kto[ z grupy pyta o Twoje zdanie na omawiany temat: "Czy wiesz, co my[li o tym kierownik?", "Co o tym my[lisz7" itd. Istnieje ogromna pokusa, aby odpowiedzie na te pytania. Wyj[ciem jest tu odesBanie pytania z powrotem do grupy: "To dobre pytanie, kto zna odpowiedz?", "Karol, Ty jeste[ kierownikiem tej grupy, mo|e znasz odpowiedz?". Czasami, czBonkowie grupy mog próbowa przypiera Ci do muru: "Hej, co o tym my[lisz? Czy|by[ nie miaB zdania na ten temat, przecie| jeste[ cz[ci grupy'" To co nale|y wtedy zrobi, to przypomnie uczestnikom spotkania na czym polega Twoja rola i dlaczego jest tak wa|ne, aby[ nie anga|owaB si w dyskusje merytoryczne. Np. "ZostaBem poproszony o prowadzenie tego spotkania. Aby wykona moj prac dobrze i mie pewno[, |e nie manipuluj kimkolwiek, obiecaBem próbowa pozosta neutralnym i by poza rozwa|anymi kwestiami. Oczywi[cie mam wBasne zdanie na ten temat, ka|dy je ma  bd szcz[liwy mogc podzieli si nim z Wami po spotkaniu. Ale tak dBugo, jak dBugo jestem tu w roli facylitatora nie powinienem odpowiada na tego rodzaju pytania. Je[li: stan po której[ stronie, przestan by neutralny." Je[li jeste[ przekonany, |e wiesz co[ czego nie wie nikt wicej na rym spotkaniu i |e ta informacja jest niezbdna do rozwizania problemu od rki - mo|esz na krótko "wyj[" ze swojej roli i zaoferowa swój udziaB. " Czy sukces zale|y tylko od Ciebie! Nie bierz na siebie caBej odpowiedzialno[ci za powodzenie grupy. Pamitaj, |e jeste[ "sBug" swojej grupy, robisz to czego za|daj czBonkowie zespoBu. Je[li oni podejmuj decyzj, która okazuje si by kiepska, to nie jest Twoja wina. CzBonkowie zespoBu mog mie wielk pokus przypisania winy za swoje niepowodzenia facylitatorowi i zrobienia z niego "kozBa ofiarnego". Bdz tego [wiadomy i przypomnij swojej grupie, szczególnie w sytuacji kiedy zaczyna "nawala, ze to jest ICH spotkanie i je[li nie podoba im si to, co si dzieje, mog to zmieni spostrzegania i trafno[ i Twoich sugestii, co do metod dziaBania grupy s wa|ne dla powodzenia spotkania. Po prostu nie pozwól, aby obarczano Ci caB odpowiedzialno[ci. Pamitaj, ze jednym z najlepszych sposobów osignicia bezstronno[ci jest poprosi grup o pomoc: "To naprawd staje si trudne - pozosta bezstronnym w sprawach tak wa|nych, wic prosz pomó|cie mi.. Dajcie mi zna, je[li przerywam Wam zbyt szybko lub popycham was w kierunku, w którym nie chcecie pod|a. Je[li poka|esz ludziom, |e próbujesz robi co w Twojej mocy i szukasz ich wsparcia, bd bardziej tolerancyjni na twoje bBdy i bd czu si bardziej odpowiedzialni za to, co si dzieje. Szczególnie na pocztku spotkania bdziesz poddawany testom. Kto[ powie: "Hej, Ty zmieniBe[ moj my[l!" lub "Ty nie sBuchaBe[ tego, co mówiBem" albo "My[l, |e wymuszasz Kiedy tak si dzieje, musisz podzikowa tej osobie za krytyk i wycofa si ze swojego stanowiska. Np. "Dzikuj Ci, |e daBe[ mi zna. Spróbuj nie zrobi tego znowu. Powiedz mi je[li to zrobi " Jest szansa, |e uczestnicy w koDcu przejm na siebie odpowiedzialno[ za przebieg i efekty spotkania. * Kiedy "wyj[" z roli facylitatora W ekstremalnych przypadkach, kiedy poziom emocji w grupie jest bardzo wysoki, a jednocze[nie istnieje niewielki poziom zaufania do prowadzcego - mo|esz zaproponowa "wyj[cie z roli" facylitatora. Bardzo rzadko zdarza si jednak, aby grupa poprosiBa facylitatora o wyj[cie. Nawet je[li tak si zdarzy, jest wielce prawdopodobne. |e grupa nie djc sobie sama rady poprosi o powrót facylitatora, wykazujc zrozumienie i uznajc jego funkcj. Mo|esz "wyj[" ze swojej roli i wnosi swoje pomysBy w sytuacji kiedy: 1 W grupie istnieje du|y poziom zaufania i wyraznie wida, |e uczestnicy zainteresowani s Twoim zdaniem w danej kwestii; 2. W spotkaniu uczestniczy tylko kilka osób, a Ty jeste[ wa|nym "elementem" zespoBu; 3. Masz tak dobry pomysB na rozwizanie, |e nie mo|esz ju| dBu|ej powstrzyma si przed jego zaprezentowaniem; 4. Dobrze znasz si na problemie, nad którym pracuje grupa i jeste[ proszony o udzielenie rady jako ekspert. Kiedy wychodzisz z roli facylitatora, musisz to zrobi w sposób bardzo wyrazny. Prosisz grup o pozwolenie na zmian roli. "Czy bdzie w porzdku, je[li na chwil przestan Teraz poczekaj na odpowiedz grupy. Je[li nikt si nie sprzeciwia, powiedz co masz do powiedzenia i wró do swojej wBa[ciwej roli. Nie rób tego czsto. Za ka|dym razem, kiedy bdziesz zmieniaB rol ludzie bd Ci inaczej spostrzega. Nie bdz zaskoczony je[li Twój wspaniaBy pomysB nie zostanie podchwycony Mo|e si zdarzy, |e za chwil z podobn ide wyjdzie kto[ inny, a grupa z entuzjazmem si do niej odniesie. Sam si zdziwisz jak wiele osób bdzie pózniej prezentowaBo Twoje pomysBy jako swoje.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
metoda interakcyjna cz2
TO2 ETK W02 MetodaKlasyczna cz1
Interakcje Lekowe cz1
OEiM AiR W02 MetodaKlasyczna cz1
32 Wyznaczanie modułu piezoelektrycznego d metodą statyczną
całkowanie num metoda trapezów
Metoda kinesiotapingu w wybranych przypadkach ortopedycznych
2 Dynamika cz1
D Kierzkowska Metoda na wagę złota
Mikrokontrolery ARM cz1
CZ1 roz 1 12
Badanie czystości metodą klasyczną
Praca mag Interaktywny system regułowej analizy danych marketingowych dotyczących satysfakcji klie
Metoda symboliczna

więcej podobnych podstron