plik

��Mgr Tomasz Hermaniuk Katedra Marketingu Uniwersytetu Rzeszowskiego Rola system�w zarzdzania jako[ci zgodnych z norm ISO 9000:2000 w rozwoju kapitaBu ludzkiego przedsibiorstwa WPROWADZENIE Ka|de przedsibiorstwo prowadzi swoj dziaBalno[ w oparciu o trzy pod- stawowe zasoby, kt�re stara si pomna|a i umacnia w miar swojego rozwoju. Zasoby te nazywane r�wnie| kapitaBem to: kapitaB rzeczowy, kapitaB finan- sowy oraz kapitaB intelektualny (zwany tak|e kapitaBem wiedzy, lub kapitaBem pozabilansowym). Obecnie przedsibiorstwa w coraz wikszym stopniu kon- centruj sw uwag na umacnianiu i rozwoju trzeciego z tych zasob�w. KapitaB intelektualny traktuje si czsto jako r�|nic pomidzy warto[ci rynkow firmy a warto[ci ksigow jej aktyw�w. Zasobu tego, mimo podejmowania pewnych pr�b, nie ujmuje si w sprawozdaniach finansowo-ksigowych. Ma on charakter niematerialny i wynika z intelektualnych zdolno[ci pracownik�w, wzajemnych relacji pomidzy nimi oraz ich otoczeniem, a tak|e ze struktury, w jakiej funk- cjonuj. Wyr�|nia si trzy skBadowe kapitaBu intelektualnego1: kapitaB ludzki, kapitaB organizacyjny (strukturalny), kapitaB relacyjny. Przez kapitaB ludzki rozumie si og�B cech i wBa[ciwo[ci os�b, stanowi- cych personel firmy, decydujcy o jej zdolno[ci do realizacji obranych cel�w. KapitaB organizacyjny to organizacyjne zdolno[ci firmy do speBnienia wyma- gaD rynku. Obejmuje on struktur zarzdzania i procesy zachodzce w firmie. KapitaB relacyjny odnosi si do wzajemnych interakcji pomidzy pracowni- kami, ich relacji z klientami i dostawcami, satysfakcji z pracy oraz lojalno[ci wobec firmy. 1 J. Ross, Measuring Your Company s Intellectual (Performance), Long Range Planning , vol. 30, nr 6/1997, s. 416, za A. Fazlagi, KapitaB niematerialny, Bank i Kredyt nr 3/2001, s. 94. TOMASZ HERMANIUK 402 KAPitAB LudZKi W PRZedsiBiORstWie Cele przedsibiorstwa wynikajce z przyjtej strategii realizowane s przez personel, czyli przez poszczeg�lne osoby oraz zespoBy ludzi. Pracownicy mog posiada i stara si realizowa swoje indywidualne cele, nie zawsze zbie|ne z d|eniami samej organizacji. Zatrudnieni uczestniczc w funkcjonowaniu fir- my i dostarczajc jej swojego do[wiadczenia, umiejtno[ci, talent�w i energii maj bezpo[redni wpByw na losy firmy, jej trwanie i rozw�j. Wsp�Bgranie am- bicji indywidualnych i cel�w firmy wydaje si by czynnikiem kluczowym dla osignicia przez ni sukcesu. Zwiat biznesu wszedB w nowy etap ewolucji zarzdzania, kt�ry zwraca szcze- g�ln uwag na kapitaB ludzki jako czynnik budujcy przewag konkurencyjn. Wsp�Bczesne koncepcje zarzdzania tym zasobem zakBadaj, |e to wBa[nie lu- dzie s najwa|niejszym zasobem przedsibiorstwa, a sukces jest Batwiej osign w�wczas, kiedy strategia personalna jest integraln cz[ci caBo[ciowej stra- tegii przedsibiorstwa. Zwraca si uwag, |e w realizacj zadaD przedsibior- stwa nale|y anga|owa wszystkich pracownik�w oraz integrowa ich wysiBki, jednocze[nie uwzgldniajc ich indywidualne cele i potrzeby. Najwa|niejszymi zagadnieniami w tej dziedzinie powinny by: wBa[ciwa komunikacja pomidzy pracownikami a przeBo|onymi, zaanga|owanie ludzi w problemy przedsibior- stwa, wytworzenie klimatu sprzyjajcego uto|samianiu si zatrudnionych z or- ganizacj i budowania lojalno[ci wobec niej. Przedsibiorstwa, kt�re przyjBy i stosuj jasn i konsekwentn polityk personaln, okazuj si w dBu|szej per- spektywie bardziej skuteczne w osiganiu zaBo|onych cel�w. W zwizku z tym faktem organizacja powinna wypracowa wBasny system zarzdzania zasobami ludzkimi, adekwatny do przyjtej strategii dziaBania. Pracownicy powinni by [wiadomi konieczno[ci: doskonalenia proces�w i swojej roli w tych dziaBaniach, dziaBania na rzecz klienta, unikania marnotrawstwa, my[lenia kategoriami caBego przedsibiorstwa, systematycznej troski o doskonalenie systemu zarzdzania. CZyNNiK LudZKi W NORMACh seRii isO 9000:2000 Pierwsze wydanie norm serii isO, kt�re ukazaBo si w 1987 r., zrewolucjoni- zowaBo rynek, wpBywajc nie tylko na polityk stosujcych je firm, lecz r�wnie| na biznes w ujciu globalnym. Od pocztku 2004 r. organizacje, kt�re posiadaBy systemy zarzdzania jako[ci oparte na dotychczasowych normach serii isO, s ROLA systeM�W ZARZdZANiA JAKOZCi ZgOdNyCh Z NORM isO 9000:2000... 403 zobowizane do ich modernizacji i potwierdzenia na zgodno[ z normami nowej edycji isO 9000:2000. Nowa edycja norm stanowi kontynuacj i rozwinicie do- tychczasowych rozwizaD, wprowadzajc pewne istotne zmiany, w tym r�wnie| zwizane z rol czynnika ludzkiego w zarzdzaniu jako[ci. Podstawy norm systemu zarzdzania jako[ci w ramach isO 9000:2000 two- rzy osiem zasad, tj.: 1. Orientacja na klienta. 2. Przyw�dztwo. 3. Zaanga|owanie ludzi. 4. Podej[cie procesowe. 5. Podej[cie systemowe. 6. CigBe doskonalenie. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie fakt�w. 8. Wzajemnie korzystne powizania z dostawcami. spo[r�d tych zasad przyw�dztwo oraz zaanga|owanie ludzi zasBuguj na szczeg�lne zainteresowanie w aspekcie ich znaczenia dla problematyki ksztaB- towania kapitaBu intelektualnego przedsibiorstwa. PRZyW�dZtWO i OdPOWiedZiALNOZ KieROWNiCtWA Przyw�dztwo jest rozumiane jako zdolno[ wywierania wpBywu na gru- p tak, aby osigaBa ona okre[lone cele. Przyw�dztwo mo|e wynika z indy- widualnych predyspozycji i posiadanych cech osobowo[ci, lub te| mo|e mie zr�dBo formalne i wynika z otrzymania pewnych uprawnieD. Warunkiem za- istnienia naturalnego przyw�dztwa jest zatrudnianie w firmie os�b o cechach przyw�dczych, czyli os�b: o niekwestionowanym autorytecie, znajcych zasady komunikowania si, wsp�Bpracy i dziaBania w zespole, potraficych budowa wsp�Bprac z ludzmi na zasadach zaufania, umiejcych stymulowa zaanga|owanie personelu, zdolnych stworzy warunki do samorealizacji pracownik�w, inspirujcych pracownik�w do rozwizywania problem�w firmy. Przyw�dcy ustalaj cel i kierunek dziaBania organizacji. W firmach zoriento- wanych na ludzi najwy|sze kierownictwo koncentruje swoje wysiBki na przeko- naniu i motywowaniu ka|dego pracownika. Organizacje te stawiaj sobie za cel unikanie, a przynajmniej minimalizacj r�|nic w d|eniach organizacji i two- rzcych j jednostek. Normy isO wskazuj, i| cel ten mo|na osign m.in. poprzez: uczestnictwo pracownik�w w tworzeniu wizji i plan�w dziaBania fir- my, poBo|enie nacisku na indywidualny rozw�j ka|dego pracownika, integracj TOMASZ HERMANIUK 404 planowania efekt�w dziaBania firmy z rozwojem zarzdzania i systemem moty- wacyjnym. Od czBonk�w najwy|szego kierownictwa wymaga si zaanga|owania w okre- [lenie polityki i metod osigania cel�w jako[ciowych, a w szczeg�lno[ci u[wia- domienie personelowi znaczenia prawidBowego funkcjonowania systemu jako- [ci, znaczenia wkBadu pracy jednostek, a tak|e korzy[ci pByncych z d|enia do samodoskonalenia. Rola i zakres zaanga|owania kierownictwa w sprawy jako[ci ewoluowa- By wraz z rosncym znaczeniem jako[ci proces�w i wyrob�w realizowanych w przedsibiorstwie. szczeg�lny nacisk na udziaB najwy|szego kierownictwa w rozwizywanie problem�w dotyczcych jako[ci zaczto kBa[ wraz z poja- wieniem si norm serii isO 9000. W pocztkowym okresie ich funkcjonowania rola kierownictwa ograniczaBa si do wyznaczeniu spo[r�d wBasnego grona peB- nomocnika ds. systemu jako[ci. Zadaniem tej osoby byBo zapewnienie, |e system zostaB ustanowiony, wdro|ony i utrzymywany zgodnie z zaleceniami normy oraz informowanie o bie|cym funkcjonowaniu systemu z uwzgldnieniem obszar�w wymagajcych usprawnienia. R�wnie| odpowiedzialno[ za sprawne funkcjo- nowanie systemu skupiaBa si na osobie peBnomocnika. Nowelizujc omawiane normy, wzito pod uwag niedoskonaBo[ci istniej- cych rozwizaD. W normie isO 9004:2000 prezentujcej wytyczne dla dosko- nalenia funkcjonowania systemu zarzdzania jako[ci, zaleca si, aby kierow- nictwo skupiBo sw uwag na dziaBaniach dotyczcych m.in.: ustalenia wizji polityki i cel�w strategicznych zgodnych z celem istnienia or- ganizacji, przewodzenia w spos�b dajcy przykBad budowania zaufania midzy ludz- mi, motywowania personelu i odpowiedzialno[ci za zapewnienie dostpno[ci za- sob�w, uczestnictwa w przedsiwziciach dotyczcych doskonalenia istniejcych oraz poszukiwania nowych metod rozwizywania problem�w i nowych pro- dukt�w, kreowania [rodowiska, kt�re zachca ludzi do zaanga|owania w sprawy firmy i osobistego rozwoju, [cisBej wsp�Bpracy z peBnomocnikiem ds. jako[ci. Najwy|sze kierownictwo jest zobowizane do uczestnictwa w kreowaniu i utrzymywaniu w [wiadomo[ci pracownik�w znaczenia speBnienia wymagaD klienta, a tak|e przeBo|enia jego potrzeb i oczekiwaD na konkretne parametry techniczno-technologiczne produktu. do zadaD kierownictwa nale|y tak|e okre- [lenie metod pomiaru skuteczno[ci funkcjonowania organizacji w celu spraw- dzenia, czy zaplanowane cele zostaBy osignite. Metody te obejmuj m.in.: ROLA systeM�W ZARZdZANiA JAKOZCi ZgOdNyCh Z NORM isO 9000:2000... 405 pomiary wynik�w finansowych, pomiary przebiegu proces�w, ocen stopnia zadowolenia klient�w oraz weryfikacj innych wskaznik�w sukcesu zidentyfi- kowanych przez kierownictwo. ZAANgA|OWANie LudZi skuteczne style przyw�dztwa r�|ni si w zale|no[ci od sytuacji wewntrz- nej i zewntrznej przedsibiorstwa. Wikszo[ firm doskonalcych wBasny sys- tem zarzdzania, przechodzi od stylu dyrektorskiego (zale|nego od sztywnych formalnych procedur i wybitnego przyw�dcy), w kierunku stylu bardziej part- nerskiego opartego na udziale pracownik�w, delegowaniu odpowiedzialno[ci i uprawnieD. stopieD zaanga|owania pracownik�w jest zale|ny od ich zdolno[ci do podejmowania konkretnej odpowiedzialno[ci i wykorzystywania posiada- nych uprawnieD. Ludzie s istot organizacji, a ich zaanga|owanie pozwala na wykorzystanie posiadanych zdolno[ci dla dobra organizacji. t zasad mo|e realizowa tylko przyw�dca o odpowiednich cechach, [wiadomy faktu, |e wynagrodzenie nie jest jedynym elementem motywujcym pracownik�w. Podej[cie przyw�dcy i d|e- nie do zwikszania zaanga|owania pracownik�w w sprawy organizacji zale|y od typu organizacji, otoczenia, w kt�rym ona funkcjonuje, jej kultury i potrzeb tworzcych j ludzi. Kierownictwo, kt�re rozumie warto[, jak stanowi jego pracownicy, stara si podnosi efektywno[ dziaBania organizacji poprzez zaan- ga|owanie ludzi i wspomaganie ich w r�|nych dziaBaniach innowacyjnych. sposobami prowadzcymi do zaanga|owania i uto|samiania si ludzi z fir- m, w kt�rej pracuj s m.in.: jasne okre[lanie zadaD i cel�w zar�wno zespoBowych, jak te| indywidual- nych, mo|liwo[ partycypacji w ustalaniu zadaD i cel�w oraz w podejmowaniu istotnych decyzji, stworzenie sprzyjajcych warunk�w do prezentacji opinii i uwag, pomiar stopnia zadowolenia pracownik�w, prowadzenie analizy potrzeb w zakresie kompetencji pracownik�w, realizacja programu cigBego szkolenia, prowadzenie jasnej i zrozumiaBej polityki kadrowej, ustalanie odpowiedzialno[ci i uprawnieD odpowiednio do kompetencji i umie- jtno[ci. Wzrost [wiadomo[ci personelu w odniesieniu do cel�w strategicznych orga- nizacji i podnoszenie jego zaanga|owania nastpuje w wyniku szkoleD, w kt�- rych powinno si bra pod uwag warunki, w jakich organizacja funkcjonuje TOMASZ HERMANIUK 406 oraz przyszBe kierunki jej dziaBania. Normy serii isO 9000:2000 kBad szcze- g�lny nacisk na kwestie szkolenia i podnoszenia kwalifikacji personelu. Propo- nuj konkretne rozwizania i procedury pomagajce okre[li potrzeby w zakre- sie szkoleD, a tak|e ich formy, rodzaje i zakres. Ponadto uBatwiaj szczeg�Bowe rozplanowanie zaj w czasie oraz dob�r ich uczestnik�w i dostawc�w szkoleD. Zgodnie z omawianymi normami plany szkoleniowe powinny jednoznacznie prowadzi do okre[lonych cel�w, mie zapewnione wBa[ciwe do tych zamierzeD zasoby i obejmowa pomiary skuteczno[ci zrealizowanych szkoleD. Zachcajc pracownik�w do aktywnego uczestniczenia w funkcjonowaniu organizacji, niezbdne jest przedstawienie w spos�b jasny i konkretny wizji przyszBo[ci organizacji, jej polityki, cel�w i plan�w rozwojowych, a tak|e wy- kazanie korzy[ci wypBywajcych z kreatywno[ci jednostek i zespoB�w. Kolejnym czynnikiem zwikszajcym zaanga|owanie pracownik�w w spra- wy firmy jest wBa[ciwe [rodowisko pracy. Powinno ono sprzyja motywowaniu ludzi, ich zadowoleniu i funkcjonowaniu w organizacji. Kierownictwo powinno bra pod uwag nie tylko speBnienie podstawowych wymog�w ustawowych czy przepis�w BhP, ale dodatkowo dba o miejsce pracy, jego funkcjonalno[, este- tyk i rozmieszczenie stanowisk. Zgodnie z wymaganiem normy isO 9001:2000 firma powinna okre[li [rodowisko pracy potrzebne do osignicia zgodno[ci z wymaganiami dotyczcymi wyrob�w i zarzdza tym [rodowiskiem. Odbywa si to poprzez: identyfikacj zagro|eD i ocen ryzyka zawodowego (co precyzyj- nie ujmuje norma PN-N-18000 system zarzdzania bezpieczeDstwem i higien pracy), planowanie [rodowiska pracy, odpowiednie zorganizowanie stanowisk pracy, pomiary warunk�w [rodowiskowych. Pojcie [rodowiska pracy mo|na rozszerzy o zagadnienia dotyczce: metod pracy zachcajcych do kreatywno[ci, ergonomii, oddziaBywania spoBecznego, udogodnieD dla pracownik�w. W celu uzyskania wBa[ciwego [rodowiska pracy wa|ne jest nie tylko jego odpowiednie uksztaBtowanie, lecz r�wnie| regularne kontrolowanie w celu sprawdzenia, czy nie nastpiBy odchylenia od sytuacji po- cztkowej. Monitorowanie [rodowiska pracy mo|e by realizowane przez: nad- z�r nad speBnieniem wymagaD przepis�w prawa pracy i przepis�w BhP, kontrole w zakresie stosowania przez pracownik�w wymaganych [rodk�w ochronnych, analiz wykorzystania czasu pracy i pomiar zadowolenia pracownik�w. PODSUMOWANIE W przeszBo[ci przedsibiorstwo byBo postrzegane jako suma tworzcych je skBadnik�w materialnych budynk�w, maszyn, [rodk�w transportu, itp. W cen- trum zainteresowania zarzdu znajdowaB si kapitaB rzeczowy i finansowy. Obec- ROLA systeM�W ZARZdZANiA JAKOZCi ZgOdNyCh Z NORM isO 9000:2000... 407 nie podej[cie to coraz cz[ciej jest weryfikowane na korzy[ kapitaBu intelektu- alnego, stajcego si kluczowym zasobem organizacji. Ka|dy pracownik posiada okre[lone cechy umo|liwiajce mu wniesienie wBasnego udziaBu w lepsze funkcjonowanie przedsibiorstwa. Niezwykle istotna jest w tym kontek[cie rola i zaanga|owanie mened|er�w, kt�rzy potrafi wyko- rzysta ten potencjaB, tworzc odpowiednie warunki [rodowiska oraz motywujc zesp�B w celu wzmocnienia kapitaBu intelektualnego organizacji. Przedsibiorstwo ma do swojej dyspozycji szereg technik, narzdzi i proce- dur zarzdzania. Jednak|e ani one, ani posiadane [rodki materialne nie s w sta- nie zapewni zwikszenia konkurencyjno[ci organizacji. Zaawansowane metody i techniki zarzdzania mog by z Batwo[ci kopiowane. Zasoby materialne, fi- nansowe oraz nowoczesne technologie s niewiele warte bez ludzi, kt�rzy po- trafi sprawnie funkcjonowa w dynamicznie zmieniajcej si rzeczywisto[ci i wykorzysta je w efektywny spos�b. Jedynie organizacje, kt�re posiadaj zdolno[ do wykorzystania i rozwijania potencjaBu ludzkiego np. poprzez rozw�j kultury organizacyjnej, zwikszenie kompetencji i lojalno[ci pracownik�w bd mogBy uzyska trwaB przewag konkurencyjn. Kluczem do sukcesu jest zatem stworzenie [rodowiska, w kt�- rym jednostkowy i zespoBowy rozw�j jest odpowiednio stymulowany i realizo- wany. W tym aspekcie wdra|anie i stosowanie rozwizaD opartych na normach serii isO 9000:2000 wydaje si by jak najbardziej celowe i wskazane. LITERATURA Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWe, Warszawa 2002. Fazlagi A., KapitaB niematerialny, Bank i Kredyt , nr 3/2001. gach A. (red.), Seria ISO 9000:2000 nowoczesne zarzdzanie jako[ci, Wydawnictwo Ver- lag dashofer sp. z o.o., Warszawa 2003. griffin Ricky W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 2002. McKenna e., Beech N., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, gebethner i ska, Warszawa 1997. Robbins s. P., Zachowania w organizacji, PWe, Warszawa 1998. skrzypek e., Jako[ i efektywno[, Wydawnictwo uMCs, Lublin 2000. TOMASZ HERMANIUK 408 The Role of Quality Management Systems Compatible with ISO 9000:2000 Standards as the Factor of Enterprise s Human Capital Development Summary in the past, an enterprise was considered to be the sum of the physical components of which it was composed. Material and financial capital were placed in the very centre of management s concern. Nowadays such an approach is far more often modified to the ad- vantage of intellectual capital, which becomes the organization s main resource. each company s objectives are put into practise by its people. Managerial and technical staff participating in an enterprise s functioning and delivering its work, skills and energy generate an influence on the company s development. Contemporary ideas of manage- ment consider that people are the most important assets, and that success is much easier to achieve when a human resources strategy is an integral part of a company s general strat- egy. it is essential that all the people should be engaged in the realization of the enterprise s goals and that their efforts should be integrated, concurrently making allowances for their individual aims and needs. the new issue of isO 9000:2000 standards is a continuation and development of so- lutions published so far. But it also introduces some essential changes connected with the meaning of the human factor in quality management. Particular emphasis is placed on the role of leadership and the engagement of all levels of employees in the firm s affairs. Leaders establish the goals and directions of an organization s performance, concen- trating their efforts on motivating each employee. Leaders are required to be involved in defining general policy and the methods of achieving quality goals. specifically, they should make people aware of the meaning of the proper functioning of a quality manage- ment system, the meaning of the job done by each worker, and also the benefits coming from pursuing self improvement. the top management is obligated to participate not only in creating and supporting the meaning of meeting customers needs in the em- ployees consciousness, but also in transferring customers needs into specific product parameters. Another management task is to define methods of measurement of the en- terprise s efficiency. giving meaning to people s work and raising the level of their engagement is the goal of continual training. isO 9000:2000 standards put strong emphasis on the question of training and the raising of staff skills. these standards offer particular solutions and pro- cedures useful in discovering needs in this area and to choose proper forms, types and the scope of training. training plans should unequivocally lead to specified goals, describe proper resources and include efficiency evaluations of completed training. Another factor that increases workers engagement can be a proper working envi- ronment. it should motivate people and make them feel satisfied with the job they do. in this case, particular law requirements and rules are essential. But also, some other factors should be taken into account, e.g.: place functionality, aesthetics, place disposal and ar- rangement. in accordance with isO 9001:2000 standards requirements, the organization should be involved in creating proper work conditions. this can be achieved by identify- ROLA systeM�W ZARZdZANiA JAKOZCi ZgOdNyCh Z NORM isO 9000:2000... 409 ing threats and evaluating risk, work environment planning, adequate organisation of work stands, and awareness of environmental conditions. to encourage employees to participate actively in the functioning of the organization, it is necessary to present clearly the vision of the enterprise s future and its policy, goals and plans. it is also essential to show the benefits accruing from the employees creativity. the company can choose from a wide range of managerial techniques, tools and procedures. however, neither they nor other material factors are able to guarantee an increase in effi- ciency of the company. Physical goods, financial resources and modern technologies are not worth very much without people who are prepared to use them in an effective way and are able to function efficiently in a dynamically changing business reality.

Wyszukiwarka