plik


ÿþPrzywództwo Zaanga|owanie Zaanga|owanie pracowników pracowników  rola kadry kierowniczej  rola kadry kierowniczej Urszula JabBoDska Fakt, |e zaanga|owanie pracowników istotnie Kierownik najwa|niejszy wpBywa na osignicia firmy, jej innowacyjno[, Jednym z gBównych wniosków licznych badaD zdolno[ generowania i przystosowywania si do przeprowadzonych przez Bruca Tulgana i firm zmian, a w konsekwencji na jej wyniki, nie jest ju| RainmakerThinking Inc. w latach 1993-2003, sporny. Dyskutuje si raczej o tym, jak wpBywa obejmujcych w sumie ponad milion na zaanga|owanie pracowników. Mened|erowie respondentów*, jest to, |e bezpo[redni przeBo|eni pytani przed szkoleniem doskonalcym ich s dla pracowników najwa|niejszymi osobami umiejtno[ci o kwestie, których omówienie w firmie. Autorzy badaD sformuBowali na najbardziej ich interesuje, najcz[ciej odpowiadaj podstawie analizy danych, nastpujce pytaniami:  Co zrobi, |eby ludziom chciaBo si stwierdzenia: bardziej i wicej? ,  Jak wskrzesi zaanga|owanie, " pracownicy uwa|aj bezpo[redniego które istnieje na poziomie deklaracji, ale przeBo|onego za gBównego reprezentanta w realizowanych zadaniach wida ju| rutyn? , pracodawcy,  Jak poprawi efektywno[ moich ludzi? ,  Co " pracownicy oczekuj, by to bezpo[redni robi, |eby ludzie byli bardziej odpowiedzialni przeBo|ony, a nie kto inny przydzielaB im i samodzielni? . Jednocze[nie sami zastanawiaj zadania, odpowiedzialno[ci i udziaB si, jakie s tego powody?:  Bo jest za du|o w projektach, rozwizywaB problemy, konflikty pracy, a my mamy za maBo ludzi i oni s ju| ze wspóBpracownikami lub klientami, zaBatwiaB zmczeni ,  Bo premia jest byle jaka ,  Bo nie sprawy pracownicze, oceniaB ich prac, mamy narzdzi, by móc skutecznie zarzdza decydowaB o premiach, jak równie| zapewniaB ludzmi ,  Bo nie mo|emy zaoferowa ludziom odpowiednie [rodki pracy i byB adwokatem awansu ,  Bo ludzie cigle si obawiaj, |e strac pracowników, prac, |e zmieni si ich warunki pracy, wic " codzienna komunikacja z przeBo|onym ma lepiej si nie wychyla i robi tylko tyle, za ile jest wiksze znaczenie ni| jakikolwiek inny czynnik si rozliczanym . Z pewno[ci: rosnce istotny dla zaanga|owania pracownika, jego wymagania przy tych samych lub czsto produktywno[ci i jako[ci pracy oraz dla decyzji ograniczonych zasobach; brak lub bBdne o pozostaniu w firmie. rozwizania systemowe, jak np. nieadekwatne systemy wynagrodzeD, systemy ocen, rozwoju; Wyniki badaD przeprowadzone w Szwajcarii chaos spowodowany brakiem strategii przez Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz komunikacyjnej podczas przeprowadzania zmian, pokazaBy, |e najczstszym powodem nie sprzyjaj budowaniu zaanga|owania, wpBywaj wypowiedzenia pracy s: niedotrzymane obietnice, demotywacyjnie na samych mened|erów, a tym cechy [rodowiska pracy, szwankujca komunikacja samym na ich podwBadnych. Pytanie tylko, czy s i sama osoba przeBo|onego. Odnoszc si kolejno to jedyne i na pewno najbardziej istotne czynniki do tych powodów i biorc pod uwag, |e: wpBywajce na zaanga|owanie? www.gfmp.com.pl strona 1 numer 17 Przywództwo wikszo[ obietnic pochodzi od przeBo|onego, Jakie dziaBania powinien podejmowa a nie od firmy jako takiej; na atmosfer w danym kierownik? [rodowisku ma wpByw przede wszystkim Jak pokazuj badania przeprowadzone przeBo|ony, praktykujc okre[lone zachowania w Szwajcarii przez Fachhochschule Solothurn i oczekujc okre[lonych zachowaD od Nordwestschweiz**, tylko 8% badanych pracowników; przeBo|ony jest najbardziej kierowników przeznacza swój czas na prac na po|danym zródBem informacji; to mo|na wtedy pBaszczyznie relacji ze swoimi podwBadnymi. Je|eli [miaBo stwierdzi, |e pracownik nie tyle opuszcza czBowiek anga|uje si w te dziaBania, w których firm, co swojego przeBo|onego. do[wiadcza dalszego rozwoju swoich silnych stron, Uwzgldniajc jeszcze wyniki badaD satysfakcji wykorzystujc wBasny potencjaB, to przeBo|ony i komunikacji pracowników przeprowadzonych musi zna potrzeby i mo|liwo[ci swoich ludzi. przez GFMP Management Consultants w kilkunastu W przeciwnym wypadku delegowanie czoBowych firmach dziaBajcych w Polsce (patrz: nieodpowiednich zadaD, w nieodpowiedni sposób rysunek), nie powinno ulega wtpliwo[ci, |e i bez wBa[ciwego wsparcia, owocuje obni|eniem najbardziej istotny wpByw na zaanga|owanie zaanga|owania. Dopasowanie dziaBaD do pracownika ma bezpo[redni przeBo|ony. Ponad potrzeb pracownika, to jeden z aspektów, który poBowa osób niezadowolonych z relacji ze swoim powinien bra pod uwag kierownik, chccy szefem chciaBaby zmieni firm. wzbudzi lub utrzyma zaanga|owanie pracownika. Kolejnym warunkiem zaanga|owania jest poczucie sensu tego, w co ma zosta ulokowany czas i energia. A zatem kierownik musi pokazywa ten sens, komunikujc, w jaki sposób praca jego podwBadnego przekBada si na efekty zespoBu i w konsekwencji firmy, jaki jest kontekst tej pracy w odniesieniu do caBo[ci funkcjonowania firmy i jej sytuacji na rynku. Ró|nice w opiniach pracowników w zale|no[ci od relacji z przeBo|onym (procent pozytywnych odpowiedzi) 79,3% ogólne zadowolenie z pracy 42,3% 72,1% ocena produktów oferowanych przez firm 52,2% 72,1% atmosfera w pracy 15,7% 60,6% polecanie firmy bliskim 21,6% 44,7% ocena kierunku zmian 17,3% 37,6% ocena poziomu otwarto[ci w firmie 8,2% 34,8% wzrost zadowolenia w ostatnim czasie 8,8% 18,1% ch zmiany pracodawcy 57,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% pracownicy z dobrymi relacjami z przeBo|onym pracownicy ze zBymi relacjami z przeBo|onym www.gfmp.com.pl strona 2 numer 17 Przywództwo Kolejnym aspektem istotnym dla zaanga|owania Wspomniane dziaBania, wpBywajce w sposób jest [wiadomo[ jako[ci realizowanych najbardziej istotny na zaanga|owania pracownika: dziaBaD, potwierdzenie, |e s one wBa[ciwe, bdz dopasowanie dziaBaD do potrzeb, wskazywanie wskazówki, jak te dziaBania udoskonali. To, sensu, przekazywanie informacji zwrotnych, oczywi[cie jest szczególne pole dla przeBo|onego tworzenie odpowiedniej kultury zespoBu, s do przekazywania informacji zwrotnych. Ich niemo|liwe do zrealizowania na poziomie [wiadome komunikowanie jest ju| z tego wzgldu systemów i rozwizaD firmowych. Wymagaj one istotne, |e nawet, je[li przeBo|ony nic nie powie, bowiem uwzgldnienia jednostki i dziaBania to jego codzienne kontakty z podwBadnymi s wzgldem niej, czego systemy i rozwizania przesiknite wystarczajco du| ilo[ci ogólnofirmowe nie s w stanie zapewni. Mog subtelnych sygnaBów, by pozostawi pole do stworzy tylko pewne ramy, które wspieraj lub interpretacji dla podwBadnego o akceptacji bdz czasami ograniczaj mo|liwo[ci dziaBania  odrzuceniu przez przeBo|onego podejmowanych bezpo[redniego przeBo|onego. Dlaczego wic przez pracownika dziaBaD. Je|eli interpretacja kadra kierownicza poszukuje w tych obszarach podwBadnego bdzie niewBa[ciwa, to prowadzi to przyczyn obni|onego zaanga|owania ich ludzi, nie nieuchronnie do budowania faBszywych dostrzegajc jednocze[nie w wystarczajcym wyobra|eD, a w efekcie nie rzadko  do stopniu swojej wBasnej roli w tym obszarze, za niepo|danych skutków, jak np. zaprogramowanie której speBnianie tak na dobr spraw jest na pora|k (pracownik my[li, |e jest negatywnie opBacana? postrzegany przez przeBo|onego i zaczyna Dlaczego kierownik nie wpBywa koncentrowa si przede wszystkim na swoim w wystarczajcym stopniu na wizerunku u szefa lub emocjonalnie wycofuje si, zaanga|owanie pracownika? co szef mo|e interpretowa jako spadek Mo|liwe kierunki poszukiwania powodów, to: zaanga|owania, wyra|ajc nawet nie[wiadomie " brak [wiadomo[ci kadry swoje niezadowolenie z tego Nawet je[li przeBo|ony kierowniczej, co do jej powodu; co z kolei pogBbia nie przekazuje decydujcego wpBywu na frustracj podwBadnego i w efekcie zaanga|owanie pracowników, informacji zwrotnej, to prowadzi do rzeczywistego spadku " brak umiejtno[ci, by zaanga|owania, odej[cia pracownika jego codzienne skutecznie wzbudza lub jego zwolnienia). Wa|ne jest kontakty i utrzymywa zaanga|owanie, zatem, by przeBo|ony przekazywaB z podwBadnymi s " brak motywacji do realizowania swoje komunikaty w sposób przesiknite dziaBaD na pBaszczyznie relacji zamierzony, a nie przypadkowy. wystarczajco du| z podwBadnymi, Aatwiej o zaanga|owanie, je[li ilo[ci subtelnych " przyczyny zewntrzne, [rodowisko, w którym uwalnia si niezale|ne od kierowników, sygnaBów, by swoj energi jest takim, z którym wi|ce si najcz[ciej dana osoba si identyfikuje, co pozostawi pole do z osBabianiem ich autorytetu, oznacza, |e jej osobiste warto[ci interpretacji dla jak np. ingerowanie musz odpowiada warto[ciom danej podwBadnego. Je|eli bezpo[redniego przeBo|onego grupy osób. A zatem przeBo|ony interpretacja danego kierownika w jego przyjmujc now osob powinien podwBadnego bdzie zespóB, brak wpBywu kierownika rozpozna, je[li nie podczas niewBa[ciwa, to na rekrutacj do swojego wstpnej rozmowy, to na pewno zespoBu, nie przekazywanie prowadzi to w trakcie pierwszych miesicy, czy kierownikom informacji jej warto[ci s zgodne z warto[ciami nieuchronnie do firmowych. jego zespoBu. Sam oczywi[cie budowania faBszywych powinien te warto[ci praktykowa. wyobra|eD. www.gfmp.com.pl strona 3 numer 17 Przywództwo Jak wesprze kierowników? Kadra kierownicza, która jest [wiadoma swojego decydujcego wpBywu na zaanga|owanie Aby stworzy zatem dobry grunt do tego, by pracowników, majca chci i umiejtno[ci, by kadra kierownicza skutecznie wpBywaBa na anga|owa swoich ludzi, potrzebuje jeszcze zaanga|owanie pracowników, trzeba podejmowa pewnych ram, w których mo|e si porusza. dziaBania we wszystkich wymienionych obszarach: A tymi ramami s na przykBad uprawnienia do [wiadomo[ci, umiejtno[ci, motywacji realizacji funkcji mened|erskich, poczynajc od i mo|liwo[ci. Wzbudzenie czy te| ugruntowanie mo|liwo[ci decydowania o tym, kogo zatrudnia si [wiadomo[ci kierowników co do ich kluczowej do swojego zespoBu, koDczc na mo|liwo[ci i bezwzgldnej roli w procesie zaanga|owania podejmowania decyzji odno[nie zwolnienia. Te pracowników, a nastpnie dostarczenie ramy to równie| wyposa|enie kierowników umiejtno[ci mo|e by celem szkolenia. w informacje, szczególnie w czasie zmian w firmie, W obszarze [wiadomo[ci skutecznym dziaBaniem tak by to oni, a nie na przykBad zwizki zawodowe, mo|e by zaprezentowanie wyników badaD mogli by dla swoich pracowników wiarygodnymi prowadzonych w danej firmie, przedstawiajcych zródBami informacji. Te ramy to tak|e sensownie np. powizanie pomidzy zadowoleniem z relacji opracowane systemy (jak np.: system ocen, z bezpo[rednim przeBo|onym, a chci zmiany rozwoju, wynagrodzeD), które maj sBu|y pracodawcy; wskazania pracowników, co wpBywa mened|erom jako narzdzia wspierajce w sposób najbardziej istotny na ich zarzdzanie, a nie utrudniajce. zaanga|owanie. Innym przykBadowym dziaBaniem Tak wic kierownik, [wiadom swego wpBywu na w obszarze wzbudzania [wiadomo[ci, mo|e by pracownika, posiadajcy chci, umiejtno[ci przedstawienie powodów odej[ pracowników i mo|liwo[ci wpBywania, mo|e w najwikszym z firmy, co wymaga prowadzenia przez dziaB stopniu powodowa, by jego podwBadny chciaB personalny wywiadów z osobami odchodzcymi. podejmowa dobrowolny wysiBek. Tylko bowiem Rozwój umiejtno[ci mened|erskich, oprócz dobrowolny wysiBek daje mo|liwo[ efektywnego wspomnianych szkoleD, mo|e zapewni równie| podejmowania si kompleksowych zadaD, np. coaching, czy praca w zespole projektowym wymagajcych du|ej inicjatywy, samodzielno[ci w roli lidera. Biorc jednak pod uwag, |e i odpowiedzialno[ci. najwa|niejszym warunkiem rozwoju jest refleksja w odniesieniu do wBasnego dziaBania, najbardziej istotn rzecz jest dostarczenie bodzców i informacji zwrotnych odno[nie postrzegania wBasnych umiejtno[ci przez innych. Dobrym sposobem na dostarczenie informacji zwrotnych Urszula JabBoDska jest senior konsultantem mo|e by metoda oceny 360 stopni  osoba w GFMP Management Consultants oceniana otrzymuje informacje zwrotne od przeBo|onego, wspóBpracowników i podwBadnych na temat konkretnych zachowaD. Informacje *  Genarational Shift: What We Saw at the Workplace uzyskane od tak wielu ró|nych osób wpBywaj Revolution , Bruce Tulgan & RainmakerThinking Inc., zwykle bardzo mobilizujco w kierunku 2003 doskonalenia ocenionych umiejtno[ci. A zatem **  High Potentials: Erfqllen Firmen ihre maj moc motywujc do realizowania dziaBaD na Erwartungen? , Fachhochschule Solothurn pBaszczyznie relacji z podwBadnymi. Nordwestschweiz, 2002 www.gfmp.com.pl strona 4 numer 17

Wyszukiwarka