��ANKIETA 2. dla klient�w wewn
trznych controllingu w organizacji 1. CELE WDRO{
ENIA CONTROLLINGU 4  Maksymalny stopieD
(to controlling jest przede wszystkim odpowiedzialny za Prosz
oceni
w jakim stopniu CONTROLLING przyczynia si
do osi
gania ni|
ej osi
gni
cie celu) wymienionych cel�w: Cyfr
 odnosz
c
si
do wybranej odpowiedzi  prosz
zaznaczy
krzy|
ykiem: 0  StopieD
zerowy (controlling nie przyczynia si
og�le do osi
gni
cia celu) 4 3 2 1 0 CELE O CHARAKTERZE STRATEGICZNYM: 1.1. zapewnienie dB
ugotrwaB
ej egzystencji (ci
gB
o[
ci funkcjonowania) organizacji 4 3 2 1 0 1.2. zapewnienie efektywno[
ci funkcjonowania organizacji 4 3 2 1 0 1.3. poprawa efektywno[
ci dziaB
ania organizacji 4 3 2 1 0 1.4. zapewnienie rozwoju organizacji, usuwanie barier w rozwoju organizacji 4 3 2 1 0 1.5. poprawa konkurencyjno[
ci organizacji 4 3 2 1 0 1.6. wzmocnienie elastycznego dopasowania si
organizacji do zmian zachodz
cych w otoczeniu 4 3 2 1 0 1.7. minimalizacja ryzyka gospodarczego 4 3 2 1 0 1.8. maksymalizacja warto[
ci organizacji 4 3 2 1 0 CELE ODNOSZ
CE SI
DO ZARZ
DZANIA: 1.9. zwi
kszenie skuteczno[
ci zarz
dzania organizacj
(zapewnienie, |
e zaplanowane cele b
d
osi
gane) 4 3 2 1 0 1.10. zwi
kszenie efektywno[
ci zarz
dzania organizacj
4 3 2 1 0 1.11. zwi
kszenie sprawno[
ci zarz
dzania organizacj
4 3 2 1 0 1.12. usprawnienie wytyczania cel�w i planowania na poziomie strategicznym w organizacji 4 3 2 1 0 1.13. usprawnienie wytyczania cel�w i planowania na poziomie operacyjnym w organizacji 4 3 2 1 0 1.14. usprawnienie analizy i doskonalenia obszar�w niedomagaD
w organizacji na poziomie strategicznym 4 3 2 1 0 1.15. usprawnienie analizy i doskonalenia  w
skich gardeB
 w organizacji na poziomie operacyjnym 4 3 2 1 0 1.16. usprawnienie dziaB
aD
kontrolnych w organizacji na poziomie strategicznym 4 3 2 1 0 1.17. usprawnienie dziaB
aD
kontrolnych w organizacji na poziomie operacyjnym 4 3 2 1 0 1.18. umo|
liwienie mened|
erom podejmowania trafnych decyzji w organizacji 4 3 2 1 0 1.19. umo|
liwienie mened|
erom podejmowania racjonalnych decyzji w organizacji 4 3 2 1 0 1.20. zapewnienie koordynacji proces�w zachodz
cych wewn
trz organizacji 4 3 2 1 0 1.21. zintegrowanie dziaB
aD
mened|
erskich nale|

cych do r�|
nych obszar�w funkcjonowania organizacji (np. 4 3 2 1 0 zaopatrzenie, produkcja, zbyt) 1.22. zintegrowanie dziaB
aD
mened|
erskich nale|

cych do r�|
nych poziom�w zarz
dzania (strategiczny, operacyjny) 4 3 2 1 0 1.23. zapewnienie racjonalnego podziaB
u zadaD
, kompetencji i odpowiedzialno[
ci we wszystkich kom�rkach w 4 3 2 1 0 organizacji 1.24. informacyjne zabezpieczenie zarz
dzania w organizacji, w tym terminowe dostarczanie mened|
erom jako[
ciowo 4 3 2 1 0 odpowiednich informacji po jak najni|
szym koszcie 1.25. stworzenie systemu doradztwa mened|
erskiego (controllerzy jako osoby dostarczaj
ce mened|
erom r�|
nych 4 3 2 1 0 wariant�w decyzji i pomoc w wyborze jednego z nich) 1.26. poprawa proces�w komunikacji w organizacji 4 3 2 1 0 1.27. przyspieszenie proces�w decyzyjnych w organizacji 4 3 2 1 0 1.28. zwi
kszenie samodzielno[
ci decyzyjnej kierownik�w w organizacji 4 3 2 1 0 1.29. stworzenie systemu bud|
etowania, kt�ry motywuj
co wpB
ywa na pracownik�w naszej organizacji 4 3 2 1 0 1.30. stworzenie systemu bud|
etowania, kt�ry stanowi skuteczne narz
dzie kontroli w naszej organizacji 4 3 2 1 0 1.31. stworzenie systemu bud|
etowania pozwalaj
cego na racjonalizacj
koszt�w dziaB
alno[
ci naszej organizacji 4 3 2 1 0 CELE O CHARAKTERZE OPERACYJNYM: 1.32. zapewnienie osi
gania przez organizacj
efektywno[
ci ekonomicznej 4 3 2 1 0 1.33. poprawa wynik�w finansowych organizacji 4 3 2 1 0 1.34. maksymalizacja zysku organizacji 4 3 2 1 0 1.35. racjonalizacja koszt�w dziaB
alno[
ci organizacji 4 3 2 1 0 1.36. zwi
kszenie przychod�w organizacji 4 3 2 1 0 1.37. zwi
kszenie wydajno[
ci pracy 4 3 2 1 0 1.38. zapewnienie pB
ynno[
ci finansowej 4 3 2 1 0 1.39. stworzenie i/lub doskonalenie systemu bud|
etowania 4 3 2 1 0 1.40. zapewnienie dyscypliny bud|
etowej (czasowej, ilo[
ciowej, itp.) 4 3 2 1 0 1.41. stworzenie i/lub udoskonalenie systemu informacyjnego 4 3 2 1 0 1.42. zagwarantowanie stabilno[
ci zatrudnienia 4 3 2 1 0 1.43. ukierunkowanie dziaB
alno[
ci kom�rek na wynik 4 3 2 1 0 1.44. rozwini
cie proefektywno[
ciowych zachowaD
kierownictwa 4 3 2 1 0 1.45. wywoB
anie prorynkowych zachowaD
kierownictwa 4 3 2 1 0 1.46. optymalizacja poziomu zatrudnienia 4 3 2 1 0 1.47. zwi
kszenie zadowolenia i podniesienie morale pracownik�w 4 3 2 1 0 1.48. zwi
kszenie motywacji pracownik�w w organizacji do realizacji zadaD
zgodnych z celami organizacji 4 3 2 1 0 1.49. zapewnienie odpowiednich kompetencji pracownik�w 4 3 2 1 0 1.50. podniesienie jako[
ci oferowanych przez organizacj
produkt�w (w tym usB
ug) 4 3 2 1 0 1.51. poprawa procesu obsB
ugi klienta 4 3 2 1 0 1.52. zwi
kszenie poziomu innowacyjno[
ci w organizacji 4 3 2 1 0 1.53. wzrost produktywno[
ci 4 3 2 1 0 �A.B. 5 - Tak 5 4 3 2 1 2. OCENA ROZWI
ZAC
CONTROLLINGU 4 - Raczej tak 3 - Ani tak ani nie Prosz
ustosunkowa
si
do poni|
szych stwierdzeD
w PaD
stwa organizacji? 2 - Raczej nie Cyfr
 odnosz
c
si
do wybranej odpowiedzi - prosz
zaznaczy
krzy|
ykiem: 1 - Nie 2.1. Wydaje si
, |
e dobrze byB
oby ograniczy
zakres niekt�rych zadaD
controllingu, tzn. z korzy[
ci
mogB
yby by
5 4 3 2 1 one przekazane do innych kom�rek w organizacji, co oznacza, |
e istniej
inne stanowiska w organizacji lepiej predysponowane ich realizacji i nie ma potrzeby, aby zajmowaB
si
nimi controlling. 2.2. Wydaje si
, |
e dobrze byB
oby zwi
kszy
zakres niekt�rych zadaD
controllingu, tzn. nale|
aB
oby rozwa|
y
5 4 3 2 1 poszerzenie zadaD
controllingu o pewne kwestie, dot
d nie wykonywane w organizacji, b
dz
realizowane przez inne kom�rki. 2.3. Ze wzgl
du na mo|
liwe do uzyskania korzy[
ci liczebno[

kom�rki odpowiedzialnej za controlling powinna ulec 5 4 3 2 1 zmianie (zwi
kszy
lub zmniejszy
si
). 2.4. Controllerzy powinni zajmowa
nieco inne miejsce w strukturze organizacyjnej (np. inny szczebel zarz
dzania, 5 4 3 2 1 inna zale|
no[

sB
u|
bowa, itp.)  pozytywnie wpB
yn
B
oby to na realizowane przez nich zadania 2.5. Zakres uprawnieD
decyzyjnych controller�w m�gB
by si
zmieni
(zosta
poszerzony lub zaw
|
ony) celem 5 4 3 2 1 zwi
kszenia efektywno[
ci controllingu 2.6. Zmiana zakresu odpowiedzialno[
ci controller�w (poszerzenie lub zaw
|
enie) mogB
aby pozytywnie wpB
yn

na 5 4 3 2 1 realizacj
zadaD
controllingu 2.7. Jestem w peB
ni zadowolony ze wsp�B
pracy z controllerami w naszej organizacji. 5 4 3 2 1 2.8. PotrafiB
bym wskaza
pewne udoskonalenia, kt�re korzystnie wpB
yn
B
yby na efektywno[

pracy controller�w. 5 4 3 2 1 2.9. Z uwagi na efektywno[

proponowanych rozwi
zaD
controllingu w naszej organizacji mo|
naby rozwa|
y
5 4 3 2 1 wyodr
bnienie innych ni|
istniej
ce rodzaj�w o[
rodk�w odpowiedzialno[
ci*. 2.10. Wyodr
bniaj
c o[
rodki odpowiedzialno[
ci w naszej organizacji nale|
aB
oby posB
u|
y
si
r�wnie|
innymi ni|
5 4 3 2 1 wskazane powy|
ej kryteriami*. 2.11. W [
wietle przewidywanych korzy[
ci w naszej organizacji powinno si
zmniejszy
rozmiary o[
rodk�w 5 4 3 2 1 odpowiedzialno[
ci (tzn. np. niekt�re z o[
rodk�w podzieli
na mniejsze) *. 2.12. W [
wietle przewidywanych korzy[
ci w naszej organizacji powinno si
zwi
kszy
rozmiary o[
rodk�w 5 4 3 2 1 odpowiedzialno[
ci (tzn. np. niekt�re z o[
rodk�w skonsolidowa
) *. 2.13. Bud|
etowanie wpB
ywa motywuj
co na pracownik�w naszej organizacji. 5 4 3 2 1 2.14. Bud|
etowanie stanowi skuteczne narz
dzie kontroli w naszej organizacji. 5 4 3 2 1 2.15. Bud|
etowanie pozwala na racjonalizacj
koszt�w dziaB
alno[
ci naszej organizacji. 5 4 3 2 1 2.16. Bud|
etowanie usztywnia funkcjonowanie naszej organizacji. 5 4 3 2 1 2.17. W organizacji nie ma problemu z dyscyplin
bud|
etow
. Pracownicy przestrzegaj
postanowieD
procedur 5 4 3 2 1 bud|
etowania. 2.18. Informacje dostarczane przez system informacyjno-sprawozdawczy w organizacji s
zawsze aktualne. 5 4 3 2 1 2.19. Informacje dostarczane przez system informacyjno-sprawozdawczy zawsze s
zrozumiaB
e. 5 4 3 2 1 2.20. Informacje dostarczane przez system informacyjno-sprawozdawczy zawsze s
obiektywne. 5 4 3 2 1 2.21. Poziom szczeg�B
owo[
ci informacji dostarczanych przez system informacyjno-sprawozdawczy jest odpowiedni 5 4 3 2 1 (nie s
one ani zbyt og�lnikowe, ani zbyt szczeg�B
owe). 2.22. Informacje generowane przez system informacyjno sprawozdawczy w peB
ni speB
niaj
potrzeby i oczekiwania 5 4 3 2 1 odbiorc�w tych informacji (w tym zwB
aszcza odbiorc�w wewn
trznych). 2.23. Przekroje rachunk�w koszt�w stosowane w naszej s
absolutnie wystarczaj
ce dla naszej organizacji. W og�le 5 4 3 2 1 nie rozwa|
amy wprowadzenia udoskonaleD
w tym zakresie. 2.24. Rozwi
zania w zakresie rachunk�w wynik�w w peB
ni speB
niaj
nasze oczekiwania. W og�le nie rozwa|
amy 5 4 3 2 1 wprowadzenia udoskonaleD
w tym zakresie. 2.25. W [
wietle przewidywanych korzy[
ci w naszej organizacji powinno si
rozszerzy
wachlarz narz
dzi 5 4 3 2 1 wykorzystywanych w controllingu. 2.26. W [
wietle przewidywanych korzy[
ci w naszej organizacji powinno si
nieco udoskonali
rozwi
zania w zakresie 5 4 3 2 1 bud|
etowania w organizacji. 2.27. Zmiany w zakresie systemu informacyjno-sprawozdawczego mogB
yby korzystnie wpB
yn

na jako[

5 4 3 2 1 funkcjonowania naszej organizacji. 2.28. Wydaje si
, |
e w innych obszarach (tych bez controllingu) naszej organizacji te|
mo|
naby z korzy[
ci
rozwa|
y
5 4 3 2 1 wdro|
enie controllingu. 2.29. Roczny koszt utrzymania w naszej organizacji szeroko rozumianego controllingu jest zbyt wysoki. 5 4 3 2 1 2.30. Korzy[
ci z wdro|
enia w naszej organizacji controllingu r�wnowa|

ponoszone na ten cel koszty. 5 4 3 2 1 * Prosz
uzupeB
ni
jedynie w przypadku, gdy w organizacji s
wyodr
bnione o[
rodki odpowiedzialno[
ci ** Prosz
uzupeB
ni
jedynie w przypadku, gdy w organizacji istnieje system bud|
etowania Stanowisko osoby wypeB
niaj
cej ankiet
:...................................................................... Dzi
kujemy za wypeB
nienie ankiety! �A.B.