91186

SMED nawet do trzech minut.

Sliingo prowadził badania nad ulepszaniem organizacji produkcji w zakładach Mazda w Hiroszimie. Zaproponował kierownikowi prasy tygodniowe, lecz ten uznał to za stratę czasu. Uważał, że jedyna drogą likwidacji „wąskich gardeł” jest zwiększenie liczby pras. Już w pierwszych momentach badania operator przezbrajający jedną z pras, nie mogąc znaleźć jednej ze śrub mocujących nowo montowaną matrycę, udał się na jej poszukiwania. Zajęło mu to ponad godzinę, okazało się jednak, że nie znalazł gotowej śruby i musi ją dorobić. Sliingo stwierdził, że operacje związane z przezbrajaniem dzielą się na dwie różne grupy: wewnętrzne, takie jak montaż i demontaż matrycy, który może być wykonany tylko podczas postoju maszyny oraz zewnętrzne, takie jak transport zużytych matryc do miejsc ich składowania lub dostarczenie nowych matryc w pobliże pras, które mogą być wykonane, gdy prasy są w rucha Usprawnienie polegało na tym, że wcześniej sprawdzono, czy wszystkie śruby są gotowe do wymiany w pobliżu pras. Pozwoliło to, na zwiększenie wydajności o około 50%. Taki był pierwszy krok do powstania metody SMED.

Drugi krok został dokonany w stoczni Mitsubishi. Shingo został poinformowany, że wielka szlifierka używana do produkcji podstaw do silników diesla pracuje przy niepełnym wykorzystaniu jej zdolności produkcyjnych. Po analizie okazało się, że znakowanie w celu centrowania i zwymiarowania podstawy silnika było wykonywane na stole samej szlifierki., to w znacznym stopniu hamowało rytm produkcji. Shingo zaproponował, by czynności tę wykonywać oddzielnie na dodatkowym stole szlifierki. W ten sposób było możliwe wymieniane stołów przy przechodzeniu od jednego elementu do drugiego i nie musiało się już tracić czasu na przerwy w wykonywaniu operacji szlifowania. Rozwiązanie to przyniosło zwiększenie produktywności o 40%.

Sliingo pojawił się w wydziale karoserii głównego zakładu Toyota, gdzie został poinformowany, ze prasa tysiąctonowa ma czterogodzinne postoje podczas każdego przezbrojenia, gdzie przezbrojenie tego samego modelu prasy trwa w zakładach Volkswagena w Niemczech dwie godziny. Podjęto badania w szczególności nad rozgraniczeniem przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego, próbując usprawnić każde z osobna. Osiągnięto redukcję do 90 minut. Shingo otrzymał polecenie dalszego zredukowania czasu przezbrojenia do trzech minut. Żądanie to wydawało się absurdalne, lecz po trzech miesiącach cel został osiągnięty i czas przezbrojenia prasy tysiąctonowej nie przekraczał trzech minut. Wtedy to Sliingo nazwał swoją koncepcję SMED. System ten został zaadaptowany we wszystkich zakładach Toyoty.

Etapy postępowania w metodzie SMED²

• przygotowanie demontażu, weryfikacja materiałów:

w trakcie czynności przygotowawczych doprowadza się do stanu, w któiym wszystkie niezbędne materiały, części i narzędzia, wykorzystywane podczas przezbrojenia są tam gdzie być powinny, tzw. W bezpośredniej bliskości przezbrajanych urządzeń. Drugi warunek, który powinien być spełniony, polega na upewnieniu się, czy wszystkie wyżej wymienione elementy są odpowiedniej jakości. Etap pierwszy obejmuje czynności zakończeniowe, które następują po wykonaniu operacji technologicznych, takie jak: transport wymiennych części i narzędzi do miejsc składowania, czyszczenie maszyn,

'Martyniak Z.. 15 efektywtych metod Antykwa. Kluczbork 1997. str. 147-148