3784502562

Gazeta AMG nr 10/2014

Jestem misjonarzem ISO

Dr hab. med. Tomasz Stefaniak

ukończył studia na Wydziale Lekarskim AMG w roku 1999. Po studiach podjął pracę w Klinice Chirurgii Ogólnej, Endokrynologicznej i Transplantacyjnej jako asystent. W 2003 r. pod kierunkiem prof. Michała Woźniaka uzyskał w AMG stopień naukowy doktora w zakresie medycyny. Specjalizację w zakresie chirurgii ogólnej ukończył w 2007 r. W roku 2008 obronił pracę doktorską przygotowaną na Uniwersytecie w Tilburgu pod kierunkiem prof. Ada Vingerhoetsa pt. Surgicalpain inten/entions. Ukończył w 2011 r. studia podyplomowe MBA na Wydziale Zarządzania Politechniki Gdańskiej, następnie w roku 2013 studia podyplomowe Zarządzanie podmiotami leczniczymi na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego. W czerwcu 2014 r. habilitował się na Wydziale Lekarskim Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego na podstawie dorobku naukowego i pracy pt. Biopsychospołeczne aspekty leczenia chirurgicznego zaburzeń układu wspólczulnego. Aktualnie pozostaje zatrudniony w Klinice Chirurgii Ogólnej, Endokrynologicznej i Transplantacyjnej na stanowisku adiunkta. Jest też zastępcą kierownika Kliniki ds. dydaktyki anglojęzycznej. W wyniku postępowania konkursowego od lipca 2014 r. powierzono mu obowiązki zastępcy dyrektora naczelnego ds. lecznictwa Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego GUMed.

Z zastępcą dyrektora naczelnego UCK ds. lecznictwa dr. hab. Tomaszem Stefaniakiem rozmawia prof. Wiesław Makarewicz

Gratuluję wygrania konkursu. Czy podjęcie się tego wyzwania to dla Pana element większego planu i czy łączy się z poczuciem misji?

Zarządzanie jest z definicji zadaniem długoterminowym. Mimo że wymaga niekiedy rozwiązywania doraźnych problemów, w istocie rzeczy opiera się na strategii i wizji przyszłości. Taka wizja stanowi podstawę do planowania takich szczegółów jak: gospodarka zasobami, szkolenia, projektowanie rozwiązań finansowych. Z wizją oczywiście wiąże się pojęcie misji - lepsza przyszłość wymaga podążania niekiedy niezbyt wygodną drogą. Stąd też pojęcie misjonarza - człowieka, który prowadzi do odległych celów poprzez nie zawsze kolorową rzeczywistość. Często w trakcie audytów prowadzonych w różnych szpitalach polskich i zagranicznych żartuję, że jestem właśnie takim misjonarzem ISO lub akredytacji. Staram się nawrócić personel na wyznawanie zarządzania przez jakość.

Jakie cele zarządcze stawia Pan sobie na najbliższą przyszłość, a jakie cele dalekosiężne?

Najważniejszym celem średnioterminowym Szpitala w kontekście jakościowym jest oczywiście uzyskanie certyfikatu zgodności z normą akredytacyjną Centrum Monitorowania Jakości (CMJ) w Krakowie. Wiąże się to z bardzo konkretnymi korzyściami w konkursie o nowy kontrakt z NFZ. Niemniej jestem daleki od postrzegania certyfikatu jako celu samego w sobie. Naszym głównym celem powinno być dobre zarządzanie jakością, oparte na zrozumieniu zasadności tych działań, które niektórym mogą się wydawać przerostem formy nad treścią, a które stanowią istotę zarządzania systemowego i procesowego. Po co dokumentować rzeczy, o których wiemy, że zawsze działały? Po co zapisywać zadania, skoro wszyscy o nich doskonale pamiętamy? Po co sprawdzać czy dobrze leczymy, skoro nasi pacjenci nas tylko chwalą? Jednak okazuje się, że po pewnym czasie pamięć płata figle, zadania zmieniają kontekst, historia nabiera innej perspektywy, a niezadowoleni pacjenci po prostu nie wracają. Wtedy pojawia się stwierdzenie - gdybyśmy to wszystko sobie zapisali, pomierzyli, ocenili, przeanalizowali... Ale nie zrobiliśmy tego, bo po co? A zatem akredytacja jako cel na najbliższą przyszłość, a zarządzanie przez jakość jako cel dalekosiężny.

Czy jest jakaś struktura w UCK, która wspomaga Pana w zarządzaniu?

Struktura zarządcza UCK jest dostosowana do zadań jakie Szpital realizuje. Jest trochę zbliżona do struktury Stanów Zjednoczonych. Kierownicy klinik mają uprawnienia stanowe, ale najważniejsze jest prawo federalne. W pionie zastępcy dyrektora naczelnego ds. lecznictwa istnieją działy ułatwiające płynność zarządzania, ważna jest też rola pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością, niemniej najważniejsze jest zarządzanie stanowe i świadomość zarządcza kierowników klinik. Ze swojej strony stawiam akcent na znajomość praw rządzących Szpitalem oraz wymogów prawnych, które obowiązują w naszym kraju. W tym kontekście kierownicy klinik powinni się poruszać, a zadaniem zarządu powinno być ułatwianie im komunikacji i wprowadzania udoskonaleń na ich polu.

Oczywiście zastępca ds. lecznictwa wspierany jest w zarządzaniu przez powoływane zespoły zadaniowe, które wymagane są zresztą przez normę akredytacyjną, np. Zespół ds. Transplantacji, Zespół ds. Bloku Operacyjnego i wiele innych. Ich skład nie jest sztywny, lecz dostosowywany do potrzeb i zmieniających się okoliczności. To jest bardzo ważny i dobrze wykorzystywany w zarządzaniu mechanizm. Zgromadzenie wszystkich ordynatorów, zwane niekiedy Radą Ordynatorów, nie pełni sensu stricte funkcji zarządczych, jest natomiast głównym kanałem bezpośredniej komunikacji.