plik


ÿþIDy DO: PODEJMOWANIE DECYZJI I DELEGOWANIE ZADAC. Spis tre[ci PrzykBadowy rozdziaB 151 BAYSKOTLIWYCH ROZWIZAC KATALOG KSI{EK: Autor: Robert E. Dittmer, Stephanie McFarland Katalog online T³umaczenie: Marta Czub Zamów drukowany ISBN: 978-83-246-1659-6 katalog Tytu³ orygina³u: 151 Quick Ideas for Delegating and Decision Making Format: A5, stron: 176 CENNIK I INFORMACJE: Zamów informacje Twój osobisty regulamin pracy o nowo[ciach Zamów cennik Przede wszystkim stosuj nowoczesne techniki Nastêpnie zdobywaj klientów niewielkim kosztem I wreszcie, opracuj jasn¹ wizjê sukcesu CZYTELNIA: Regu³y  strona po stronie Wygrana w wojnie decyzyjnej Fragmenty ksi|ek Na Twoich barkach spoczywa codzienny ciê¿ar podejmowania decyzji. Czasem musisz online zrobiæ to samodzielnie, innym razem konieczna jest szersza konsultacja albo nawet podzia³ odpowiedzialnoSci. Od tego, jak siê zachowasz, zale¿eæ bêdzie Twoja reputacja, Do koszyka wypracowany autorytet, a nawet przysz³a kariera. JeSli masz w¹tpliwoSci lub nie wiesz, jakie narzêdzia zastosowaæ podczas okreSlonego procesu decyzyjnego, siêgnij po niezawodny zestaw regu³, które doprowadz¹ Ciê do dokonania trafnego wyboru. Do przechowalni JakoSæ Twojej pracy i dzia³añ Twojego zespo³u okreSlana jest równie¿ poprzez odpowiednie delegowanie kompetencji. To, ile zadañ bêdziesz prowadziæ osobiScie, a ile razem z kredytem zaufania przeka¿esz swoim pracownikom, zale¿y od Twoich Nowo[ umiejêtnoSci. Musisz ceniæ swój czas, znaæ mo¿liwoSci i kompetencje podw³adnych oraz nauczyæ siê rozpoznawaæ obowi¹zki, które mog¹ zostaæ delegowane. Aby proces ten uczyniæ ³atwiejszym, skorzystaj z praktycznych wskazówek stworzonych w oparciu Promocja o wieloletnie doSwiadczenia. Metody dzia³ania w sytuacji, gdy: podejmujesz szybk¹ decyzjê lub opracowujesz stosown¹ strategiê, potrzebna jest burza mózgów albo zdanie siê na w³asny os¹d, trzeba kogoS przekonaæ lub odwieSæ od jakiegoS wyboru, obawiasz siê oddaæ czêSæ w³adzy albo boisz siê konsekwencji, pragniesz wiêkszego zaanga¿owania zespo³u albo zdobycia zaufania. Onepress.pl Helion SA ul. Ko[ciuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o ksigarni onepress.pl Jak korzysta z tej ksi|ki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Wstp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Co to jest decyzja? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Decyzje jako [rodek zaradczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Decyzje jako mo|liwo[ci rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4. Czy podjcie decyzji nale|y do Ciebie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5. Zasadnicze pytanie: dlaczego podejmujesz t decyzj? . . . . . 17 6. Decyzje ratujce reputacj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 7. Decyzje w celu zapewnienia sobie presti|u . . . . . . . . . . . . . . . 19 8. Decyzje sBu|ce adaptacji w grupie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 9. Decyzje jako d|enie do awansu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 10. Czy decyzja nale|y wyBcznie do Ciebie? . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 11. Czy musisz podejmowa decyzj wspólnie z innymi? . . . . . . 22 12. Konsultacja z kluczowymi graczami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 13. Czy potrzebujesz konsensusu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 14. Czy proces decyzyjny na zasadzie konsensusu ma zastosowanie w Twoim przypadku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 15. Kiedy konsensus to wBa[ciwe rozwizanie... . . . . . . . . . . . . . . 26 16. ...a kiedy nie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 17. Poznaj swój styl decyzyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 18. Proste decyzje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 19. W czym problem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 20. Covey dobrze to ujB: zacznij od koDca . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 21. Zacznij przygotowania od uszu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 22. Jak dobrze sBucha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 tre[ci Spis Podejmowanie decyzji i delegowanie zadaD 23. Techniki zadawania pytaD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 24. My[l  nie reaguj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 25. Przemy[l opcje! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 26. Priorytety  kiedy podj jak decyzj . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 27. Pro[ o informacje  nawet je[li decyzja le|y wyBcznie w Twojej gestii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 28. Decyzje sBu|ce ocaleniu reputacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 29. Konsultuj si z mentorami, weteranami w danej dziedzinie, specjalistami i kolegami . . . . . . . . . . . . . . 41 30. DoceD wkBad innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 31. Burza mózgów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 32. Rozwa|anie zalet i wad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 33. Nie ma bBdów, s tylko nauczki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 34. Ryzyko jest dobre  podejmij je! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 35. Uwzgldnij ryzyko wliczone w rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 36. Unikaj decyzji podejmowanych z pobudek wBasnego ego . . . . 47 37. Unikaj podejmowania politycznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . 48 38. Nie reaguj pod wpBywem emocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 39. Strze| si syndromu grupowego my[lenia . . . . . . . . . . . . . . . . 50 40. Syndrom grupowego my[lenia to manipulacja, nie konsensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 41. Pamitaj o  warstwach w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 42. Prr! Chcesz naruszy status quo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 43. Gdy na przeszkodzie staje kultura organizacji . . . . . . . . . . . . 54 44. Niejednoznaczno[  zastosowanie zasady jednakowej orientacji w temacie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 45. Staraj si o efekty korzystne dla wszystkich . . . . . . . . . . . . . . . 57 46. Decyzje, które wymagaj strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 47. Prawo malejcych przychodów kraDcowych . . . . . . . . . . . . . . 59 48. Rezygnacja z wszelkich:  A co, je[li&  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Spis tre[ci 49. My[l w sposób otwarty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 50. Pozbdz si zaBo|eD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 51. Pozbdz si strachu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 52. Dostrze| mo|liwo[ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 53. Nie bój si konfliktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 54. Zmiana to naturalny katalizator konfliktu . . . . . . . . . . . . . . . . 65 55. Zmiana napdza rozwój . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 56. Nie bierz tego do siebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 57. Nie nadawaj sprawie wymiaru osobistego . . . . . . . . . . . . . . . . 68 58. Radzenie sobie z oponentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 59. Opieraj swoj decyzj na zaletach propozycji rozwizania . . . 70 60. Powstrzymaj ch, by chwyci si pierwszej zaprezentowanej opcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 61. Powstrzymaj ch ograniczenia si do niewielkiej liczby informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 62. Powstrzymaj ch, by odsuwa problemy, które wymagaj dynamicznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 63. Zrób, co nale|y! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 64. Uczciwo[ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 65. Brak decyzji to decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 66. Nie zachowuj si jak osioB Buridana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 67. Wycofaj si, |eby dokona weryfikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 68. Czasem musisz nacisn na hamulec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 69. Porównanie wyników z celami i zaBo|eniami . . . . . . . . . . . . . 78 70. Pokonywanie blokad mentalnych w procesie decyzyjnym . . . 79 71. Idz si zabawi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 72. Wypo si! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 73. Pozwól sobie na my[lenie automatyczne! . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 74. Daj temu spokój! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 75. A mo|e troch teorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadaD 76. Kto odpowiada za doping? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 77. I Ty mo|esz dopingowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 78. Wspieranie innych decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 79. Korzystaj z do[wiadczenia innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 80. Szanuj ró|nice pogldów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 81. Kontakty z innymi decydentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 82. Kontakty z osobami uzale|nionymi od Twojej decyzji . . . . . 90 83. Kontakty z wBasnymi pracownikami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 84. Asertywne pro[by a asertywne polecenia . . . . . . . . . . . . . . . . 92 85. Poka|, zamiast mówi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 86. Gdy ostateczna decyzja nie nale|y do Ciebie . . . . . . . . . . . . . 93 87. WBadza a wpBywy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 88. Podejmowanie lepszych decyzji dziki argumentacji, a nie pozycji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 89. SiBa przekonywania zasady  ka|dy wygrywa . . . . . . . . . . . . . 97 90. Ocena decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 91. Ocena to równie| ustosunkowanie si do ludzi . . . . . . . . . . . . 99 92. Dobra decyzja dzi[ to murowany sukces jutro . . . . . . . . . . . 100 93. Ruszaj dalej  po sukcesie i pora|ce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 94. Definicja delegowania obowizków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 95. Delegowanie a podejmowanie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 96. Czym nie jest delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 97. Kultura organizacji  czy jeste[ gotów na sukces? . . . . . . . . 105 98. Bli|sze spojrzenie na delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 99. Delegowanie poziome i pionowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 100. Po co stosowa delegowanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 101. Ale bd musiaB po[wici moj wBadz! . . . . . . . . . . . . . . . . 109 102. {eby wicej zrobi, trzeba wicej czasu . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 103. Podejmuj szybkie, dobre decyzje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 104. Pracownicy, Bczcie si! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Spis tre[ci 105. Zach pracowników do zaanga|owania . . . . . . . . . . . . . . . . 114 106. Daj ludziom wdk, a nie ryb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 107. Poznaj swój styl zarzdzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 108. RozwiD swoje umiejtno[ci trenerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 109. Lubi mnie! Naprawd mnie lubi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 110. Popularno[ to zaleta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 111. Delegowanie jako sposób na popraw relacji . . . . . . . . . . . . 120 112. Uprawnienia a obowizki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 113. Przedstaw wizj i nagrody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 114. Opracuj strategi dziaBania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 115. Przedmiot i podmiot delegowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 116. Ocena zespoBu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 117. Przekazywanie pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 118. Poka| optymistyczne nastawienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 119. Okre[l swoje oczekiwania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 120. Wyznacz terminy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 121. Kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 122. Wiara w kompetencje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 123. Zwalcz brak zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 124. Powa|na decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 125. Pokonaj strach przed delegowaniem powa|nych decyzji . . . . 135 126. Okre[l konkretnie, co nale|y zrobi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 127. Roze[lij wici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 128. Nie zrywaj si przy pierwszej oznace kBopotów . . . . . . . . . . . 139 129. DziaBaj, nawet gdy pojawi si problemy . . . . . . . . . . . . . . . . 140 130. Pomó| pracownikom rozwiza problem . . . . . . . . . . . . . . . 141 131. Perfekcjonizm jest zbdny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 132. Delegowanie a korzy[ci dla organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 133. Delegowanie a korzy[ci dla Ciebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 134. Odci|enie z nadmiaru pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadaD 135. Wiksze zaanga|owanie zespoBu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 136. Lepsze rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 137. Wzrost lojalno[ci zespoBu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 138. Lepiej rozwinite umiejtno[ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 139. Wiksze poczucie wBasnej warto[ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 140. Poczucie speBnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 141. Znaczenie zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 142. Zadbaj o szkolenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 143. Szkolenie w przypadku problemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 144. Zwitowanie sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 145. Nagradzaj sukces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 146. Zachcaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 147. Nie wystarczy by dobrym sBuchaczem . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 148. ZostaD mentorem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 149. StaD si zródBem wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 150. Nie deleguj obowizków tylko po to, by o nich zapomnie! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 151. UczyD z delegowania standardow procedur . . . . . . . . . . . . 162 Skorowidz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Cho pytanie to mo|e brzmie trywialnie, w rzeczywisto[ci takie nie jest. Czsto wydaje nam si, |e podejmujemy decyzj, cho tak na- prawd dokonujemy jedynie pewnego wyboru. Podejmowanie decyzji to element zarzdzania, który znacznie wykracza poza prost selekcj spo[ród kilku mo|liwych opcji. Oczywi[cie proces decyzyjny Bczy si czsto z dokonywaniem wy- boru  a przynajmniej ka|dy na to liczy  niemniej jednak dostpne opcje nale|y przeanalizowa pod ktem ich efektów i konsekwencji. To wBa[nie ten element sprawia, |e podejmowanie decyzji w ka|dej organi- zacji nabiera cech charakterystycznych dla procesu zarzdzania. Liczy si bowiem nacisk na osiganie po|danych rezultatów. Proces decyzyjny polega zatem na takiej analizie mo|liwo[ci, dziki Zadanie której zredukuje si niepewno[ co do osignicia zamierzonego efektu. Przyjrzyj si roli, jak od- Oczywi[cie w miar dziaBania zawsze grywasz w swojej organiza- nale|y liczy si z nieprzewidzianymi cji, i zastanów si, jakiego rodzaju decyzje najcz[ciej konsekwencjami, ale o tym pózniej. podejmujesz. Przyjrzyj si, W przypadku mened|erów pro- w jaki sposób to robisz. ces decyzyjny polega na dostrze|eniu OceD, czy w przeszBo[ci alternatywnych rozwizaD proble- podejmowaBe[ decyzje, mów, zadaD i mo|liwo[ci; analizie koncentrujc si na po|- dostpnych opcji; wyborze takiej, danych rezultatach. która z najwikszym prawdopodo- bieDstwem pozwoli na uzyskanie po|danego rezultatu oraz wywarcie najbardziej pozytywnego wpBywu na organizacj. I co sdzisz o takiej definicji? Wydaje si dosy prosta, prawda? Ale taka nie jest. Po[wicimy procesowi decyzyjnemu kolejne 92 pomysBy. Okazuje si bowiem, |e je[li chcesz wykona go prawidBo- wo, nie jest wcale taki prosty. 1 jest to Co decyzja? 1 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadaD Epilog Jako[ decyzji zale|y od wielu ró|nych czynników, ale równie istotny jest sam proces jej podejmowania. Postaraj si zatem dobrze go przeprowadzi! Mo|emy uzna, |e proces de- Zadanie cyzyjny ma dwa potencjalne cele: po pierwsze, zmierza do rozwizania Przypomnij sobie kilka niedawno podjtych decy- wcze[niej rozpoznanych problemów zji, zarówno z |ycia osobi- lub zadaD, a po drugie  do poprawy stego, jak i zawodowego, sytuacji w organizacji. i zdecyduj, które z nich byBy Najbardziej rozpowszechnio- [rodkiem zaradczym lub nym typem decyzji s takie, które miaBy na celu rozwizanie maj zaradzi wewntrznym proble- jakiego[ problemu. Zasta- mom organizacji. Nieustannie si na nów si nad okoliczno[cia- nie natykamy w codziennym |yciu. mi, jakie im towarzyszyBy. PrzykBadowo: syn przynosi do domu Wrócimy do nich pózniej. kiepskie oceny, zatem decydujemy, |e musi wicej si uczy i odrabia zada- nia domowe przed wieczornym ogl- daniem telewizji, szperaniem w internecie czy graniem w gry wideo. RozpoznaBe[ problem i zaproponowaBe[ jego rozwizanie  inny- mi sBowy, znalazBe[ [rodek zaradczy. Najprawdopodobniej dokonaBe[ oceny ró|nych opcji i wybraBe[ jedn konkretn. W naszych organizacjach nieustannie postpujemy w analogiczny sposób. Epilog Najcz[ciej podejmowane decyzje w |yciu dotycz rozwizywania problemów. Mamy w nich najwiksz wpraw. Istniej jednak i inne rodzaje decyzji. 1 jako [rodek Decyzje zaradczy 2 BByskotliwe rozwizania 1 do 3 Kolejny wa|ny rodzaj decyzji to ten, kiedy musisz okre[li, w jaki sposób wykorzysta nadarzajc si sposobno[ lub zrealizowa cele i zaBo|enia organizacji. Jest to do[ trudne i wymaga dobrze rozwini- tych umiejtno[ci decyzyjnych. Od mened|erów czsto wymaga si decyzji, które posun naprzód sprawy organizacji  zwiksz szans na osignicie zakBadanych celów. Poprzez rozwój rozumie si zazwyczaj osignicie owych celów i tym wBa[nie zajmuje si kadra kierowni- cza: rozwojem organizacji, realizo- Zadanie waniem celów i zaBo|eD oraz cigB trosk o sukces organizacji. Podobnie jak w poprzed- DziaBanie takie niemal zawsze nim zadaniu przypomnij wymaga decyzji podjtych na pod- sobie kilka decyzji, które stawie analizy ró|nych dostpnych niedawno podjBe[ w |yciu opcji oraz szerokiego spektrum wa- zawodowym, i rozpoznaj te, które miaBy na celu wes- runków i okoliczno[ci. Decyzje te s prze dan ide i wpByn czsto zBo|one, anga|uj wiele osób, na rozwój organizacji. wi| si z powa|nymi konsekwen- cjami i w ostateczny sposób determi- nuj sukces lub pora|k organizacji. Czy taka definicja procesu decyzyjnego jako funkcji mened|erskiej jest Twoim zdaniem prawidBowa? Czujesz napicie i narastajcy stres? Nie musi tak by. Istniej wypróbowane sposoby na radzenie sobie z tego typu decyzjami i o tym wBa[nie traktuje ta cz[ ksi|ki. Epilog Praca mened|era polega na podejmowaniu decyzji, które pomagaj organizacji osign sukces. Umiejtno[ podejmowania dobrych decyzji sprawi, |e staniesz si dobrym  a nawet doskonaBym  mened|erem. 1 jako mo|liwo[ci Decyzje rozwoju 3 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadaD Oto pierwsza decyzja, któr musisz podj: czy naprawd musisz podj dan decyzj? Pytanie wydaje si gBupie, ale takie nie jest! W ka|dym procesie de- cyzyjnym musisz przede wszystkim upewni si, |e to Ty odpowiadasz za podjcie danej decyzji. Czasem ka|dy z nas ma skBonno[ci do po- [piesznego  naprawiania sytuacji. Czsto pociga to za sob koniecz- no[ podjcia decyzji. Je[li jednak znajdziemy czas, by zastanowi si nad dan sytuacj, mo|e si okaza, |e decyzj musi podj kto[ zupeB- nie inny. Jak si o tym przekona? Zacznij od analizy sytuacji. Czy wymaga natychmiastowego podjcia Zadanie decyzji? Czy jeste[ osob, która z lo- gicznego punktu widzenia powinna Pomy[l o decyzjach to zrobi? Je[li sytuacja nie byBaby z przeszBo[ci, które bez kryzysowa lub nagBa, czy wci| od- wtpienia zostaBy podjte powiadaBby[ za podjcie decyzji? Je[li w po[piechu przez niewBa[- odpowiesz na te pytania twierdzco, ciw osob. Czy przyniosBy dobre efekty? bierz si do rzeczy. Je[li jednak odpowiedz jest przeczca, by mo|e decyzja nale|y do kogo[ innego. Kolejne pytania: czy osoba ta jest na miejscu i mo|e podj decyzj? Czy ma na to czas? Je[li nie, najprawdopodobniej b- dziesz musiaB zrobi to za ni. Je[li czas nie gra roli, skonsultuj si z dowoln zaanga|owan w spraw osob, |eby okre[li, do kogo nale|y podjcie decyzji. Epilog Nie podejmuj decyzji, których nie musisz lub nie powiniene[ podejmowa. Nigdy nie przynios dobrych skutków. 1 decyzji podjcie Czy nale|y do Ciebie? 4 BByskotliwe rozwizania 4 do 5 Istniej mened|erowie, którzy wprost uwielbiaj podejmowanie decyzji. Dziki temu potwierdzaj swoj przydatno[ dla organizacji, a tak|e zyskuj poczucie wBadzy i znaczenia. Decyzyjno[ stanowi dla nich rodzaj osobistego i zawodowego wyró|nienia. Zawsze jednak nale|y pamita, Zadanie |e decyzyjno[ nie jest przywilejem, ale obowizkiem. To wa|na funkcja Zastanów si nad po- kadry kierowniczej i nie nale|y trak- stawionymi pytaniami. Nie towa jej lekko ani podejmowa si jej znalazBy si tu ot, tak sobie. z przyczyn osobistych. Wyobraz sobie sytuacje, Co równie wa|ne, nale|y mie w których Twoje osobiste caBkowit pewno[, |e jest si wBa[ci- zainteresowanie wynikami w osob do podjcia danej decyzji. mo|e okaza si problema- Zanim si za to zabierzesz, zadaj sobie tyczne. poni|sze pytania: " Czy decyzja nale|y do mnie, poniewa| odpowiadam za koDco- wy wynik? " Czy decyzja nale|y do mnie, poniewa| odpowiadam za zaanga- |owanych w okre[lone zadanie ludzi? " Czy istnieje kto[, kto posiada wiksze ni| ja kwalifikacje nie- zbdne do podjcia decyzji? " Czy jest to decyzja, któr powinien podj mój szef? Na koniec zapytaj sam siebie, czy masz interes w spodziewanym wyniku. Je[li tak, cho decyzja mo|e zale|e caBkowicie od Ciebie, po- winiene[ jasno okre[li swoje stanowisko i spróbowa si zdystansowa, |eby podj racjonaln i obiektywn decyzj, uniezale|nion od po- trzeb osobistych. 1 pytanie: Zasadnicze dlaczego podejmujesz 5 t decyzj?

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
mechanika dynamika zbior zadan metodyka rozwiazan
Nagradzanie i wyroznianie pracownikow1 blyskotliwych rozwiazan nagwyr
Znakomita organizacja czasu 151 błyskotliwych rozwiązań
Pozyskiwanie nowych klientow1 blyskotliwych rozwiazan ponokl
365 zadań i ćwiczeń z rozwiązaniami Język rosyjski

więcej podobnych podstron