plik


ÿþPotê¿na sprzeda¿  nieznane strategie sukcesu Autor: Kevin Hogan; Dave Lakhani; Gary May; Mollie Marti; Eliot Hoppe; Larry Adams T³umaczenie: Cezary Welsyng ISBN: 978-83-246-1569-8 Tytu³ orygina³u: Selling: Powerful New Strategies for Sales Success Format: A5, stron: 296 Ksi¹¿ka dla najcenniejszych  aktywów w firmie! Dowiedz siê, jak z dobrego sprzedawcy staæ siê prawdziw¹ gwiazd¹. Jak z gwiazdy sprzeda¿y staæ siê supergwiazd¹. Bowiem w³aSnie Ty napêdzasz tê machinê. Kevin Hogan znów to zrobi³. Jest ca³kowicie niepoprawny. Po spektakularnym sukcesie ksi¹¿ki Ukryta perswazja (wejdx na stronê tego tytu³u na onepress.pl i przeczytaj opinie zachwyconych Czytelników), która nie schodzi³a z pierwszych miejsc list bestsellerów przez d³ugie miesi¹ce, posun¹³ siê jeszcze dalej. W Ukrytej perswazji demaskowa³ i odziera³ z tajemniczych naukowych terminów najskuteczniejsze techniki wywierania wp³ywu na innych ludzi w ró¿nych sytuacjach ¿yciowych. Teraz postanowi³ skupiæ siê na procesie sprzeda¿y. Zebra³ ca³¹ swoj¹ wiedzê, do³o¿y³ do niej doSwiadczenia wyj¹tkowego zespo³u sprzeda¿owego, pochodz¹cego z czterech kontynentów, i stworzy³ prawdziw¹ pere³kê  zestaw nowatorskich technik sprzeda¿y perswazyjnej. Nie jesteS jeszcze pewien, co powinieneS z nimi zrobiæ? Podpowiemy Ci  wykorzystaj je, a przekonasz siê, ¿e i Ty mo¿esz zostaæ gwiazd¹ sprzeda¿y! To nie jest ksi¹¿ka dla konserwatystów. Pomija ca³¹ tradycjê szkoleñ sprzeda¿owych. Nie znajdziesz tu sztucznych metod finalizowania transakcji lub bezmySlnie przetwarzanych, w kó³ko powtarzanych porad. Nic z tych rzeczy! Przygotuj siê na poznanie najskuteczniejszych technik wp³ywania na ludzi oraz taktyk anga¿uj¹cych emocje klienta. To nie teorie, a strategie wypróbowane na  ¿ywym organizmie . Ich skutecznoSæ udowodniono w najmniej sprzyjaj¹cych salach konferencyjnych i najbardziej wymagaj¹cym otoczeniu biznesowym Swiata. Czy jesteS na to gotowy? Oto, co teraz sprzedaje siê w sprzeda¿y: " Piêæ podstawowych pytañ mySl¹cego handlowca. " Technika  wycofywania siê . " Strategia  skutecznego zasiewu . " Metody sprzedawania grupie, u¿ywane w salach konferencyjnych. " Okrutna prawda o kierowaniu siê wartoSciami. " Sekrety dzisiejszych czo³owych dyrektorów sprzeda¿y (dotycz¹ce zarz¹dzania sprzeda¿¹). " Najnowsze strategie dotycz¹ce perswazji w sprzeda¿y, prowadz¹ce do szybkiego finalizowania transakcji. SPIS TREZCI Wstp, który warto przeczyta Sprzeda|, której nikt nie rozumie ..........................................5 CZZ I ZEWNTRZNE ASPEKTY SPRZEDA{Y ..................11 1  Wycofa si z transakcji?! (Gary May) ........................... 13 2 Skuteczny zasiew (GM) .................................................... 29 3 Skupianie uwagi klienta (GM) ..........................................45 4 Projekcja ról (GM) .............................................................63 5 Najwa|niejszy element procesu sprzeda|y? .....................79 ...z pewno[ci najmniej rozwinita umiejtno[ (Eliot Hoppe) ....................................................................79 6 Twoja wBasna, wspaniaBa impreza promocyjna (Larry Adams) ....................................................................97 7 Sprzedawanie grupie  sztuka oddziaBywania na masy (Dave Lakhani) ...............111 CZZ II WEWNTRZNE ASPEKTY SPRZEDA{Y ...............121 8 Lepsze wyniki dziki sprzeda|y opartej na warto[ciach (Dr Mollie Marti) .......................123 9 Identyfikowanie si z klientem (EH) .............................. 141 10 ZostaD wyjtkowym sprzedawc, wykorzystujc swoje mocne strony (LA) ........................ 159 11 SiBa strategii, procesów i rutyna w sprzeda|y (MM)........169 12 Rutyna  rytuaB osigania sukcesu (MM) ......................187 13 Wspieranie sukcesu  zarzdzanie czasem i energi (MM) ........................... 205 14 RytuaBy umo|liwiajce pozyskiwanie klientów (MM) ....221 CZZ III MARKA W SPRZEDA{Y ................................... 243 15 Budowanie wBasnej marki  jak sta si unikatem na rynku (LA) .......................... 245 CZZ IV ZARZDZANIE SPRZEDA{ ............................ 257 16 A wic chcesz zosta dyrektorem sprzeda|y? (EH) ....... 259 17 Sekrety zarzdzania sprzeda| (EH) ...............................267 18 FinaB (DL) ........................................................................279 Bibliografia .......................................................................... 283 O autorach ........................................................................... 287 4 5 NAJWA{NIEJSZY ELEMENT PROCESU SPRZEDA{Y? ...Z PEWNOZCI NAJMNIEJ ROZWINITA UMIEJTNOZ [Od redakcji: Eliot Hoppe, sprzedawca oraz dyrektor sprzeda|y, a tak|e wzity i odnoszcy sukcesy konsultant i szkoleniowiec. Co wicej, jest te| wspaniaBym czBowie- kiem]. GBównym celem prowadzenia rozmowy z klientem jest nakBonienie go do korzystania z Twoich usBug. Aby klient Ci polubiB i obdarzyB zaufaniem, musisz wykaza si wiarygodno[ci, wiedz, zaradno- [ci, pasj, a tak|e chci poznania klienta i jego firmy. Aby by skutecznym, musisz by dociekliwy i zadawa pytania. Wielu przedstawicieli handlowych wydaje si niechtnie zgBbia wiedz na temat kluczowych zagadnieD dotyczcych klienta, nie zale|y im te| na poznaniu szczegóBów dotyczcych przedsibiorstwa klienta, technik w nim stosowanych oraz obszarów wymagajcych usprawnieD. Liczne firmy po[wicaj du|o uwagi szkoleniom z za- kresu procesu sprzeda|y i wiedzy na temat produktów. Stanowi to bardzo wa|ny element procesu sprzeda|y, aczkolwiek wiele firm zapomina o inwestowaniu w umiejtno[ zadawania trafnych pytaD oraz rozumienia strategii zadawania wBa[ciwych pytaD we wBa[ciwym czasie. Proces zadawania tego typu pytaD znaczco redukuje zmar- nowany wysiBek oraz zwiksza wydajno[ handlowców. Ten rozdziaB rozpoczynam swoim osobistym wyzwaniem dla Ciebie. Zanim zagBbisz si w t ksi|k, chciaBbym, aby[ przestaB czyta po tym akapicie. ChciaBbym, aby[ zamknB ksi|k, wziB dBugopis i kartk papieru i zapisaB ka|de pytanie, które obecnie zadajesz klien- tom. Bdzie to inwestycja Twojego czasu. Pragn, by[ zapisaB ka|de z pytaD dokBadnie w sposób, w jaki je zadajesz, sBowo po sBowie. Nie spiesz si. To wiczenie oka|e si bardzo cenne i pozwoli Ci w peBni doceni korzy[ci pBynce z efektywnego zadawania pytaD. Zrób to w tym momencie. Zamknij ksi|k i zapisz ka|de z pytaD na kartce. Kiedy ju| to zrobisz, powró do lektury. Wyobraz sobie nastpujc sytuacj. WBa[nie skoDczyBe[ pierw- sz rozmow handlow z potencjalnym klientem. Spotkanie dobie- gBo koDca, obaj wstajecie i koDczycie spotkanie, podajc sobie rce w u[cisku. Opuszczacie biuro klienta i zmierzacie w kierunku recepcji, gdzie dochodzi do formalnego po|egnania. W ostatnim momencie spogldasz klientowi w oczy, u[miechasz si, dzikujesz i podajesz rk po raz ostatni. Oboje zmierzacie w swoim kierunku, Twój klient do swojego biura, za[ Ty w stron samochodu. Kiedy ju| tam docie- rasz, zaczynasz analizowa rozmow oraz rozwa|a czynno[ci, do których podjcia si zobowizaBe[. Pojawia si jednak maBy problem. Ta rozmowa ró|niBa si od pozo- staBych. Siedzc w samochodzie, mówisz do siebie:  Prawdopodobnie nie doprowadzi to do niczego . Co[ poszBo nie tak. Nie otrzymaBe[ odpowiedzi, których oczekiwaBe[, i nie jeste[ pewien, czy udaBo Ci si nawiza kontakt z klientem. Zastanawiasz si, czy klient byB napraw- d zainteresowany Twoj ofert, czy tylko zasigaB informacji. Co do czynno[ci, do których si zobowizaBe[, umówiBe[ si na drugie spo- tkanie, co jest rzecz pozytywn, aczkolwiek zastanawiasz si teraz nad tym, czy ten klient w rzeczywisto[ci mo|e si sta u|ytkowni- kiem Twojego produktu lub usBugi. Zastanawiasz si, czy przygo- towania do nastpnego spotkania nie bd zwykB strat czasu i jak wiele zaanga|owania wBo|y w nastpn rozmow. Technika zadawania trafnych pytaD pozwala wyeliminowa wszelkiego rodzaju posprzeda|owe wtpliwo[ci, odkry motywy 80 klienta oraz okre[li rzeczywist szans czy te| prawdopodobieD- stwo zwerbowania go do grona klientów. Zadajc trafne pytania, mo|na skBoni klienta do opowiadania krótkich historyjek. Taka sytuacja jest komfortowa, poniewa| wszyscy lubimy opowie[ci. Ja- ko dzieci uwielbiali[my sBucha ciekawych historii. Jako doro[li wypowiadamy si, przytaczajc anegdoty. Zastanów si nad swoim codziennym |yciem. Jak czsto w cigu dnia zdarza Ci si odby rozmow, która zawiera w sobie jak[ histori? Rozmow mo|na zacz od:  DzieD dobry, jak tam wczorajszy mecz? . Wa|ne pytania: podwa| status quo (bdce Twoim prawdziwym konkurentem); zbuduj zaufanie, pewno[ siebie i wiarygodno[; stworz podstaw relacji na przyszBo[; postawi Ci w roli eksperta i osoby, do której mo|na si zgBosi w danej kwestii; zbuduj dynamik, wska| nastpny krok, naprowadz na wspólne rozwizanie; pozwol zrozumie sedno sprawy, wska|, czy nale|y dan spraw kontynuowa czy dokona zmian; zagro|  konkurencji , a wic zakwestionuj wewntrzne procedury i zwyczaje przedsibiorstwa; odkryj procedur zakupu, harmonogramy, bud|et i aspekty finansowe; pozwol Ci upewni si, czy masz do czynienia z osob decyzyjn; wyklucz konkurentów i otworz przed Tob nowe mo|liwo[ci; odkryj tendencje w danej bran|y, inne okazje, podwa| siB konkurencji klienta; pozwol Ci dowiedzie si o problemach firmy zwizanych z obsBug klienta, które stan si Twoimi problemami. 81 Aby sprzeda| byBa skuteczna, Twój klient musi du|o mówi. Wa|ne odpowiedzi zazwyczaj formuBowane s w postaci opowie[ci. Nale|y opowiada, a tak|e otrzymywa wa|ne opowie[ci, które wypeBni pocztkowo niewyrazny obraz wzajemnych oczekiwaD. Opowie[ci sprzedawcy powinny skupia si wokóB konkretnego zagadnienia i budowa odpowiedni atmosfer. Powinny wykreowa widoczny obraz tego, jak bdzie wyglda praca klienta z Tob, gdy ju| wpi- szecie si w ogóln atmosfer wspóBpracy. Wewntrzny dialog Podczas rozmowy sprzeda|owej dziej si dwie rzeczy. Zarówno Ty, jak i Twój klient w czasie negocjacji mówicie i my[licie. Z tego po- wodu wa|ne jest, aby zapozna si z kilkoma zasadami psychologii czBowieka, zaczynajc od zrozumienia zdolno[ci naszego klienta do przetwarzania i werbalizowania informacji. Badania dowiodBy, |e przecitna osoba posiada umiejtno[ my[lenia z prdko[ci okoBo 400  450 sBów na minut, za[ wypowiedzenia tylko okoBo 100  150 sBów na minut. Pozostawia to okoBo 300 sBów na minut, o których zawodowy sprzedawca powinien pamita i którymi powinien od- powiednio pokierowa. Klient przez caBy czas trwania konwersacji ocenia Ci midzy innymi pod wzgldem zaufania, wiedzy, pasji, wiarygodno[ci i wzbudzanej przez Ciebie sympatii. Twoim zadaniem jest ograniczenie tej rozmowy klienta z samym sob do minimum. Gdy uda si zaanga|owa klienta w prezentacj, gdy mówi lub sBucha Ci z zainteresowaniem, jego wewntrzny dialog osiga mini- malny poziom. Jest to bardzo korzystna sytuacja. Kiedy interesujemy si czym[, co przykuwa nasz uwag, nasza rozmowa z samym sob jest bardzo ograniczona. Trafne pytania pobudzaj klienta do refleksji  i tego wBa[nie chcesz. Powinno Ci te| zale|e na tym, aby klient my[laB w sposób obiektywny, pozytywny, wzmacniajcy i potwierdzajcy. Je|eli klient nie jest zaanga|owany w trakcie spotkania i zauwa- |asz, |e osob, która gBównie zabiera gBos, jeste[ Ty, albo je|eli po pro- stu nie urzekBe[ sBuchacza, wewntrzny dialog klienta bdzie ksztaB- towaB si na bardzo wysokim poziomie. Dzieje si tak zazwyczaj 82 w przypadku, gdy nie uda Ci si udowodni, |e to spotkanie ma dla klienta wymierne korzy[ci. Je|eli nie uda Ci si przedstawi kon- kretnych korzy[ci dla klienta, nie wzbudzisz jego sympatii i nie b- dziesz postrzegany jako ekspert. Biorc pod uwag fakt, |e wikszo[ transakcji kupna odbywa si poprzez bezpo[redni kontakt z czBowiekiem, klienci oceniaj Ci pod ktem sympatii, któr wzbudzasz. Uwzgldniajc za[ to, |e ludzie, gdy dokonuj zakupu, kieruj si emocjami, a swoje decyzje o kup- nie uzasadniaj logik, spodziewaj si, |e klient bdzie oceniaB za- równo Ciebie, jak i swoj decyzj o skorzystaniu z Twoich usBug. Rodzaje pytaD Aby rozpozna obszary wa|ne dla dziaBalno[ci klienta, trzeba wie- dzie, jakie odpowiedzi chcemy otrzyma. Sposób zadawania pytaD determinuje odpowiedz. Oznacza to, |e je|eli pytanie bdzie powierz- chowne, taka sama bdzie odpowiedz. Je|eli pytanie bdzie pobu- dzaBo do refleksji, odpowiedz bdzie bogata w szczegóBy. Nale|y je uwzgldni, przedstawiajc produkt, usBug czy ofert. Aby w peBni zrozumie ró|nego rodzaju pytania, jakie nale|y za- dawa klientowi, trzeba my[le caBo[ciowo i zadawa pytania w od- powiedni sposób. Kiedy ju| odkryjesz obszary, które pózniej bdziesz chciaB pozna bardziej szczegóBowo, mo|esz przej[ do bardziej do- gBbnych, dodatkowych pytaD, aby pozna istot problemów i ich wpByw na obecn sytuacj klienta. Pytania wstpne Niezwykle wa|ne jest, aby osoba, która zaaran|owaBa spotkanie, roz- poczBa je. Po kilku krótkich uprzejmo[ciach nale|y rozpocz spo- tkanie. Z reguBy powinno si zacz od dialogu niezwizanego bezpo- [rednio ze sprzeda|. Stwarza to [wietn okazj, aby lepiej pozna klienta, zwBaszcza podczas pierwszego spotkania. Oto jeden z najlep- szych wstpów do spotkania, jaki znam i jakiego u|ywaBem przez lata podczas moich pierwszych spotkaD z klientami. Ka|de spotkanie rozpoczynaBo si w ten sam sposób. 83 PrzykBad Sprzedawca:  Panie Malinowski, zanim zaczniemy nasze spotkanie, czy |yczy pan sobie, abym na pocztek opowiedziaB o sobie i swojej firmie? . (Musisz pamita, aby zawsze zakoDczy zwrotem  na pocztek , poniewa| je|eli odpowiedz bdzie brzmie  tak , bdzie to oznacza, |e masz pozwolenie na to, aby w nastpnej kolejno[ci zada klien- towi pytania na temat jego osoby i jego dziaBalno[ci). Jest to [wietna technika, poniewa| je|eli odpowiedz klienta b- dzie brzmie  nie , mo|esz po prostu powiedzie:  W porzdku, panie Malinowski, od czego chciaBby pan zacz? . Je|eli odpowiedz brzmi:  Tak, prosz , mo|esz rozpocz swoj trzydziestosekundow prezentacj (o której pisz szczegóBowo w roz- dziale 2.  Skuteczny zasiew ). Pod koniec prezentacji powiedz:  A za- tem, panie Malinowski, ile czasu zajBo panu doj[cie do tego, kim pan jest teraz i co pan robi? . Pamitaj, |e ludzie uwielbiaj o sobie opowiada. W koDcu jest to jedyny temat, na którym znaj si najlepiej. Bdz autentyczny i szcze- ry, zajdziesz dziki temu daleko. Pytania osobiste Pytania osobiste zadawane s zazwyczaj na pocztku rozmowy han- dlowej. SBu|y to stworzeniu poczucia wspólnoty pomidzy Tob a Twoim klientem. Jest to [wietna okazja, aby[ dowiedziaB si o zain- teresowaniach i hobby swojego klienta. Tego typu pytania nie po- winny porusza kontrowersyjnych tematów, które mogByby rzuci na Ciebie negatywne [wiatBo. Powiniene[ wystrzega si pytaD, które dotycz silnych przekonaD i kwestii, takich jak religia, polityka czy aborcja. Pogldy sprzeczne z opiniami rozmówcy na takie tematy mogByby zniweczy Twoje zabiegi w celu zdobycia klienta. Poprzez zadawanie pytaD osobistych masz niepowtarzaln okazj rozpoznania sygnaBów pByncych z jzyka ciaBa klienta. Zazwyczaj klient bdzie mówi o sobie, nie o interesach. Pozwoli Ci to zwróci uwag na ruchy gBowy, ciaBa i stóp, gdy klient jest zrelaksowany. 84 PrzykBady Oto pytania, które mógBby[ zada podczas rozmowy:  Czym lubi si pan zajmowa, kiedy nie pracuje pan 12 godzin dziennie?  Zauwa|yBem, |e ma pan wiele pamitek z dziedziny golfa. Zasta- nawiam si, czy jest pan zapalonym golfist czy kolekcjonerem?  Patrzc na swoj wspaniaB karier, z jakiego osignicia czuje si pan najbardziej dumny? Pytania o konkurencj (Twojego klienta) Pytania na temat konkurencji, która dotyczy Twojego klienta, przy- nios Ci wiele odpowiedzi. Dziki nim dowiesz si, jaka jest pozycja klienta na rynku, kogo uwa|a za konkurencj, jakie strategie mar- ketingowe mo|e rozwa|a albo wdra|a oraz jakie warto[ci odró|- niajce jego dziaBalno[ od konkurencji s dla niego szczególnie wa|ne. Pozyskanie tych informacji jest dla Ciebie wyjtkowo istot- ne pod ktem przygotowania prezentacji. PrzykBady Oto pytania, które mógBby[ zada podczas rozmowy:  Jakimi strategiami posBu|yli si paDstwo, aby utrzyma tak siln pozycj na rynku?  WspomniaB pan, |e zajmujecie obecnie trzeci pozycj w[ród najwikszych dystrybutorów. Czy planujecie umocni swoj pozy- cj w przyszBo[ci? Pytania o konkurencj (Twoj) Tego typu pytania dotycz Twojej bezpo[redniej konkurencji i odkry- j, z kim masz si zmierzy, w jaki sposób Twój klient jest obsBugi- wany obecnie, co mu odpowiada, a co chciaBby ulepszy. Powinno Ci zale|e na zdobyciu wszystkich informacji, zarówno du|ych, jak i drobnych. Te szczegóBy s bezcenne, poniewa| pomog Ci zrozumie, 85 co powiniene[ zrobi, aby przynie[ konkretne korzy[ci klientowi, których Twoja konkurencja nie mo|e mu zapewni. Dodatkowo klient poinformuje Ci, co powiniene[ zrobi w celu utrzymania po|danego przez niego poziomu usBug, to|samego z tym, jaki otrzymuje teraz. PrzykBady Oto pytania, które mógBby[ zada podczas rozmowy:  WspomniaB pan, |e usBugi s dla pana szczególnie wa|ne. Które z rzeczy, jakie zapewnia pana obecny dystrybutor, odpowiadaj panu najbardziej? Co mogliby robi lepiej?  Gdyby miaB pan teraz wybra jednego, jedynego dostawc, jakie kryterium wyboru byBoby dla pana najwa|niejsze? Co takiego mu- siaBby on zaoferowa, aby zostaB przez pana wybrany? Pytania o obsBug klienta Zwietn strategi jest zadawanie Twojemu klientowi pytaD na temat poziomu jako[ci obsBugi jego klientów. Klient poinformuje Ci, jakie rodzaje usBug zapewnia swoim odbiorcom, w jaki sposób bada wBa- sn jako[, jakiego rodzaju procedury go obowizuj i jakie kryteria s dla niego wa|ne. Kiedy ju| dowiesz si, co jest wa|ne dla Twojego klienta z perspektywy usBug [wiadczonych jego odbiorcom, bdziesz wiedzie, jakie musisz speBni kryteria, aby zmieni status quo. PrzykBady Oto kolejne pomocne pytania:  WspomniaB pan, |e dziaB obsBugi klienta oceniany jest na pod- stawie tego, jak szybko odpowiada na ka|de zapytanie. ChciaBbym si dowiedzie, dlaczego to kryterium jest dla pana tak wa|ne?  Gdybym poprosiB pana o ocen pana obecnego dostawcy, czy daBby mu pan 10 punktów na 10 mo|liwych? Je|eli odpowiedz zabrzmi  tak , odpowiedz:  To [wietnie! W czym pana dostawca jest najlepszy? . 86 Zazwyczaj jednak odpowiedz zabrzmi  nie , a w takim przypad- ku odpowiesz:  Co musiaBby zrobi pana obecny dostawca, aby do- sta najwy|sz ocen? . Pytania o finanse Wikszo[ organizacji wydziela fundusze na sfinansowanie konkret- nych projektów przez caBy rok. Nale|y dowiedzie si, czy w przedsi- biorstwie jest bud|et na kupienie i korzystanie z Twojego produktu, usBug czy oferty. Musisz si upewni, czy w firmie s dostpne [rodki na sfinansowanie Twojego projektu. Musisz te| dowiedzie si, czy oso- ba, z któr rozmawiasz, jest odpowiedzialna za podejmowanie decyzji w kwestiach finansowych, czy te| decyzje wydaje kto[ inny. Je|eli klient nie ma wystarczajcej ilo[ci pienidzy w bud|ecie na sfinan- sowanie projektu, czy jest skBonny uzyska [rodki z innych zródeB? PrzykBad Mo|esz u|y nastpujcych pytaD:  Czy w pana przedsibiorstwie jest okre[lony dziaB, który zajmuje si rozdzielaniem [rodków pieni|nych dla caBego przedsibior- stwa, czy te| ka|dy dziaB odpowiedzialny jest za wBasny bud|et?  WspomniaB pan, |e to przedsiwzicie zostaBo wdro|one pod ko- niec roku. Czy udaBo si przedstawi bud|et projektu na czas? Pytania o przeszBo[ Zadajc wa|ne pytania, musisz sprawi, by klient signB pamici wstecz. Odniesiesz dziki temu dwie korzy[ci. Przede wszystkim klient przedstawi Ci historyczn opowie[ o tym, jak w firmie zmieniaBy si odpowiednio  zwyczaje, motywacje i tendencje. Bardzo czsto opo- wie[ o tym, jak przedsibiorstwo dziaBaBo w przeszBo[ci, mo|e poka- za, jaka czeka Ci w nim przyszBo[. Pytania o przeszBo[ mog rów- nie| rzuci troch [wiatBa na procesy wewntrzne oraz na to, kto byB zaanga|owany w podejmowanie decyzji. Dowiesz si, co ulegBo zmianie i kto jest za to odpowiedzialny teraz, Bcznie z tym, czy Twój klient jest zaanga|owany w proces decyzyjny. 87 PrzykBady  Czy zauwa|yB pan, jakie zmiany zaszBy w ostatnich piciu latach w bran|y, a w szczególno[ci jak firma korzysta z technologii i narz- dzi elektronicznych?  WspomniaB pan, |e dwa lata temu pana firma zajmowaBa si tego typu zapytaniami samodzielnie. Obecnie tego samego rodzaju usBugi s zlecane na zewntrz. Co ulegBo zmianie? Pytania o terazniejszo[ ByBby[ zaskoczony, gdyby[ dowiedziaB si, jak wielu klientów chce mówi o terazniejszo[ci i w niej |y. Dzieje si tak dlatego, |e ka|dy nowy problem, z którym musz si upora, zazwyczaj dotyczy spraw bie|cych i wymaga natychmiastowego dziaBania. Problem polega na tym, |e ludzie czuj si najbezpieczniej w terazniejszo[ci. PrzykBady  Jakiego rodzaju programy szkoleniowe po[wicone rozwojowi umiejtno[ci handlowców s prowadzone w pana firmie?  Czy od kiedy wprowadziB pan system, wszystko dziaBa dobrze? Jakie obszary chciaBby pan usprawni? Pytania o przyszBo[ Pytania odnoszce si do przyszBo[ci pozwol Ci odkry strategi firmy. Czy firma nastawiona jest na ekspansj, czy przygotowuje si do redukcji? Czy przygotowuj si do przejcia innych przed- sibiorstw, czy te| to firma klienta ma zosta przejta? Czy inwestuj w konkretne inicjatywy, czy oszczdzaj na innych przedsiwziciach? Pytania oparte na przyszBo[ci pozwol Ci równie| uzyska wgld w priorytety firmy. Odpowiedzi na te pytania powiniene[ umie[ci w swojej ostatecznej prezentacji. Je[li bdziesz dziaBa w ten sposób, Twoja prezentacja uzupeBni kierunek przyszBych planów strategicz- nych firmy i wpisze si w zamierzenia spóBki. 88 PrzykBady  Patrzc w przód, jakie zmiany organizacyjne przewiduje pan w czasie nastpnych 24 miesicy?  Zmiany s nieuniknione w [wiecie biznesu. Poniewa| rozwa|a pan zmiany systemu, jakie wymogi powinny by uwzgldnione, aby zapewni pana potrzeby w nastpnych 36 miesicach? Pi podstawowych pytaD Kto, co, gdzie i kiedy  te pytania s niezbdne podczas spotkania, poniewa| odkryj wiele zagadnieD, które nale|y zbada u klienta. Pozwoli to zorientowa si w kwestii osób zaanga|owanych w proces podejmowania decyzji. Pozwol Ci te| one na otrzymanie informacji zwrotnej dotyczcej strategii, korzy[ci, dyrektyw i harmonogramów. Pytania te umo|liwiaj równie| odkrycie, jak istotne s omawiane kwestie i jaki zakres dziaBaD klienta obejmuj.  Dlaczego jest najbardziej istotnym pytaniem podczas prowa- dzenia rozmowy. SBowo to odkrywa motywy klienta, ujawnia czynniki determinujce jego potrzeby. Pytanie to jednocze[nie prowokuje klienta do przemy[lenia i potwierdzenia kolejnych dziaBaD, które chce podj. U|yte we wBa[ciwy sposób pytanie  dlaczego? skBoni klienta do dziaBania. Ponadto pytanie to sprawi, |e klient zacznie obszernie si wypo- wiada. Wa|n umiejtno[ci jest nie stosowa piciu podstawowych pytaD z rzdu. PrzykBady  Kto w pana firmie byB odpowiedzialny za wdra|anie obecnego systemu pi lat temu?  Jaka byBa gBówna przyczyna wdro|enia obecnego systemu?  Gdzie wewntrz spóBki odkryto potrzeb zwikszenia zasobów?  Kiedy bd odnawiane umowy?  Kiedy zdecydowali si paDstwo na ten nowy system telefoniczny? 89 Dociekliwe pytania Gdy ju| odkryjesz, |e s mo|liwo[ci, które nale|y dalej zbada, b- dziesz potrzebowa drugiego zestawu pytaD. U|ywanie wyBcznie pi- ciu podstawowych pytaD jednego po drugim mo|e sprawi, |e Twój klient poczuje si niekomfortowo, szczególnie je|eli jest to pierwsze wasze spotkanie. Mo|esz zacz by postrzegany jako [ledczy, a nie konsultant. Dlatego musisz lekko zmodyfikowa konstrukcj kolej- nego pytania. Inny wstp zBagodzi jego brzmienie i pozwoli zrozu- mie, czego oczekujesz. Bdzie to to samo pytanie, zaczynajce si jednak w inny sposób. PrzykBady Rozmowa z klientem:  Poniewa| przejli[my drugi dziaB w zeszBym roku, nasze koszty ogólne znaczco wzrosBy i musimy oszczdza, na czym si tylko da.  Czy mo|e mnie pan poinformowa, co spowodowaBo wzrost kosz- tów ogólnych od czasu nabycia tego dziaBu? Dobrym wstpem mo|e by równie| ka|da z poni|szych fraz:  Czy mo|e mi pan powiedzie...  Czy mo|e pan szczegóBowo opowiedzie...  Czy mo|e mi pan pomóc zrozumie...  Pana zdaniem...  Je|eli mógBby pan...  Je|eli si nie myl, znaczy to... Pytania na temat kluczowych problemów Po zadaniu podstawowych pytaD i zorientowaniu si, |e chcieliby[my zbada dalsze mo|liwo[ci, warto zada pytania dodatkowe. W zale|- no[ci od odpowiedzi klienta, mo|na przystpi do drugiego zestawu. Nale|y pamita o tym, |e rozwizania powinny pByn od klienta, nie od nas. Nale|y sprawi, |eby on sam uwierzyB, i| rozwizania 90 pochodz od niego, nie od nas. Jest to taktyka stosowana przez prawników w sdzie i nazywana jest  naprowadzaniem [wiadka . Efekty s proste i polegaj na tym, aby zwróci baczn uwag na jedno kluczowe sBowo w odpowiedziach klienta. PrzykBad Klient zwierza si:  ... i od tego czasu wprowadzili[my kilka wewntrznych zmian, oczekujc natychmiastowych efektów, których do dnia dzisiejszego nie otrzymali[my w przypadku |adnego z dwóch dziaBów.  To interesujce. WspomniaB pan, |e oczekujecie natychmiastowych efektów. Jakie dokBadnie efekty spodziewali[cie si uzyska? Prowadzi to do kluczowych zagadnieD i sprawi, |e klient przeanali- zuje, przemy[li i prze|yje przeszBe decyzje oraz obecn sytuacj. Mu- sisz przytakiwa z zainteresowaniem, powtarza sBowo klucz i zada- wa klientowi konkretne pytania. Kiedy ju| doprowadzisz klienta do tego punktu, musisz oprze si pokusie opowiedzenia o swoim produkcie, usBugach czy ofercie. Eks- perci sprzeda|y odnotowuj kluczowe problemy i przechodz do na- stpnego pytania, nawet wtedy, gdy wiedz, |e mogliby pomóc klien- towi upora si z jego problemami. Przedstawiaj uBamki informacji, ale prawdziwe atuty zachowaj na koniec, aby wykorzysta je w swojej formalnej prezentacji. ProtokóB zadawania pytaD Zadajc efektywne pytania, bdziesz otrzymywaB dobre odpowiedzi. Musisz okazywa ciekawo[ i zaanga|owanie. Najprostszym sposo- bem na okazanie zainteresowania dan kwesti jest powtarzanie problemu, który poruszyB klient. Potem nale|y zademonstrowa nieco zaniepokojenia i zakwestionowa status quo. Klient powinien wpa[ na rozwizanie z odrobin Twojej pomocy. Ostatecznie klient po- winien w swoim rozwizaniu uwzgldni Twoj osob. Poni|ej przedstawi protokóB zadawania pytaD, o którym chciaB- bym, aby[ pamitaB. Sprawdza si w sytuacji, gdy klient porusza 91 jaki[ problem czy zarzut. Pomog Ci one odkry potrzeby swojego klienta i pozwol na to, aby Twój klient we wspóBpracy z Tob zaczB my[le o mo|liwych rozwizaniach. W koDcu opracowanie wspól- nych rozwizaD stwarza optymalne warunki do dokonania zakupu, a to jest przecie| Twój cel. Oto prosty, aczkolwiek skuteczny proces, którego powiniene[ si nauczy: P  (Problem) Jest to sytuacja, w której przyda si Twoja umiejtno[ sBuchania. Pamitaj, |e Twój klient powie wprost o kluczowym problemie czy zagadnieniu albo mo|e tylko o nim napomkn. W ka|dym z tych przypadków musisz go wysBucha, aby dowiedzie si, gdzie mo- |esz mu si przyda. SBuchanie o trudno[ciach, sBabych punktach czy okazjach biznesowych klienta rozpoczyna proces badania. O  (Opisz wBasnymi sBowami) Kiedy ju| dowiesz si o problemie czy te| sprawie, któr chciaBby[ dodatkowo zbada, musisz powtórzy poruszone kwestie. W ten spo- sób upewnisz klienta, |e sBuchasz. Pozwoli Ci to te| uzgodni z nim, |e jest to obszar, który chcieliby[cie potem dokBadnie omówi wspólnie. S  (Stan  po|dany) Ten krok pozwoli Ci si skoncentrowa na problemie, który chciaB- by[ pózniej analizowa. Wszystko, co nale|y zrobi, to odbi piBeczk, zadajc pytanie na temat po|danego stanu, do którego pragnie doj[ klient. Jest to pierwsza faza, w której klient rozpoczyna wyobra|a sobie doskonaBe rezultaty. U  (Umie[ siebie i swoj firm w wizji klienta) W tym punkcie powiniene[ wykaza si wystarczajc wiedz, aby zrozumie, w jakim miejscu zarówno Ty, jak i Twoja firma wpasowu- jecie si w wizj klienta. Wa|ne jest, aby w tej chwili powstrzyma si od pokusy opowiedzenia o wszystkim, co Twoja firma i usBugi mog zapewni. Mówic o sobie, przesuwasz centrum uwagi z klienta na siebie. 92 Musisz pozosta skupiony na potrzebach wyra|onych przez Twojego klienta. Sztuka polega na tym, aby delikatnie da do zro- zumienia, |e masz dla niego mo|liwe rozwizania. Zwietn metod jest zadawanie pytaD, które przyniosByby odpowiedz twierdzc. E  ( Emocje i empatia) Teraz masz okazj wzbudzi zainteresowanie i sprawi, |e klient b- dzie chciaB kontynuowa rozmow. Oka| zainteresowanie i empati. Bdz szczery i uwa|ny. Pozostaw wra|anie, |e posiadasz w zanadrzu odpowiedzi na nurtujce klienta pytania. Je|eli to konieczne, ujawnij cz[ informacji i przejdz do nastpnego pytania. Podtrzyma to tempo zadawania pytaD. Gdy ju| okre[lisz wszystkie bolczki klienta, dokonaj szczegóBo- wego streszczenia. Na tym etapie gBównym punktem zainteresowania bd proble- my klienta, które udaBo si wam obojgu zidentyfikowa. Bdzie to na pewno kwestia, któr uda Ci si rozwiza, i jako taka zostanie wykorzystana w Twojej ostatecznej prezentacji. PrzykBad procesu zadawania pytaD Poni|ej przytoczono przykBad, jak ten bardzo prosty, aczkolwiek efektywny proces mo|e zadziaBa. Oto dialog midzy reprezentan- tem firmy szkolcej w zakresie sprzeda|y i wiceprezesem do spraw sprzeda|y.  Nasz zespóB do spraw sprzeda|y radzi sobie dobrze w wymiarze midzynarodowym. Mamy grup ekspertów sprzeda|y i mened|erów. Jestem bardzo zadowolony z ubiegBorocznych wyników, a nasz bu- d|et na rok obecny znaczco wzrósB. Musimy zainwestowa w rozwój umiejtno[ci sprzeda|owych ka|dego pracownika. Szczerze wierzymy w sens inwestowania w przedsibiorstwo i naszych ludzi.  Je|eli dobrze rozumiem, zeszBy rok byB dla paDstwa bardzo ko- rzystny i wasz bud|et wzrósB znaczco w tym roku. W zwizku z tym chciaBby pan inwestowa w rozwój umiejtno[ci zespoBów sprzeda- |owych w pana firmie. Czy mam racj?  Tak. 93  Jakiego rodzaju szkolenia chciaBby pan zorganizowa dla swojego zespoBu? Jakie umiejtno[ci chciaBby pan rozwin u swoich ludzi?  Nasi mened|erowie sprzeda|y byli bardzo aktywni i ostatnio przeprowadzili sonda|e w[ród czBonków zespoBu na temat tego, jakiego rodzaju szkolenia i rozwój umiejtno[ci chcieliby otrzyma w tym roku. Wikszo[ pracowników opowiedziaBa si za szkole- niem. CzBonkowie grup sprzeda|owych stwierdzili, |e chcieliby wicej sprzedawa i przekroczy nowy bud|et na ten rok. Wyra|ano trosk o brak czasu na dokonywanie prezentacji handlowych. Obecnie przeprowadzanych jest okoBo 15 prezentacji w cigu tygodnia. Za- stanawiaj si, czy gdyby robili wicej prezentacji, sprzedawaliby wicej. Wynika z tego, |e chcieliby w tym roku sprzedawa wicej i wicej zarabia.  Gdyby byBo to mo|liwe, jak korzy[ odniósBby zespóB sprzeda- |owy, gdyby mógB zwikszy sprzeda| bez konieczno[ci zwikszenia liczby wizyt handlowych?  ByBoby to bardzo korzystne. Przedstawiciele naszych zespoBów sprzeda|y obecnie odwiedzaj okoBo 15 klientów na tydzieD! Ale jak mo|na by to osign?  Istnieje kilka strategii, które mo|na by zastosowa. Musz by dopasowane do konkretnego przypadku i zapewnia natychmiastowe wyniki, obejmowa specyficzne obszary i przynosi maksymalne efekty. Zazwyczaj nale|y rozpocz od przyjrzenia si jako[ci pierw- szego spotkania, na jakie uda si pana zespól szkoleniowy. Czy jest on wystarczajco wykwalifikowany? Wtedy mo|na by przyjrze si procesowi sprzeda|y zarówno pod ktem umiejtno[ci stosowania mikkiej, jak i twardej sprzeda|y. Nie wiem jeszcze, jakie obszary szkolenia byByby przydatne dla zespoBu. Aczkolwiek, za pana po- zwoleniem, chciaBbym si dowiedzie... Jak si przekonaBe[, proces ten jest naturalny i elastyczny. Dialog jest bezpieczny i przechodzi w form konwersacji. Zawsze pamitaj o okazywaniu empatii i emocji. Upewnij si, |e jeste[ w stanie po- wstrzyma si od chci zdradzenia zbyt wielu informacji i opu[ci pokój klienta po wzbudzeniu w nim ciekawo[ci. 94 Tak czsto, jak to mo|liwe, zapewniaj klienta, |e okazywanie mu pomocy sprawia Ci przyjemno[ i |e nie stanowi to dla Ciebie pro- blemu. Nie uzale|niaj chci pomocy od dodatkowych warunków, jakie mógBby Ci zaoferowa klient. Podkre[l jedynie w delikatny sposób, |e wBa[nie mu pomagasz. Jest to klasyczny przykBad bu- dowania fundamentów znajomo[ci. Przygotowywanie pytaD Ile pytaD powiniene[ przygotowa na ka|de spotkanie? Z reguBy powinno si stosowa jedno pytanie na ka|de dwie minuty wizyty. Jak wspomniano wcze[niej w tym rozdziale, w czasie jednogodzinne- go spotkania masz okoBo 45 minut po[wiconych sprzeda|y. Dlate- go powiniene[ mie na podordziu 23 pytania. Jest maBo prawdo- podobne, |e skorzystasz z wszystkich. Co zBego jest jednak w powrocie z wojny z niewykorzystanymi nabojami w broni? Nic. Na pocztku tego rozdziaBu wypisaBe[ wszystkie pytania, które mógBby[ zada. ZapisaBe[ je dokBadnie w taki sposób, jak je zadajesz. Przejrzyj t list i podziel swoje pytania na ró|ne rodzaje. Prawdopo- dobnie znajdziesz w[ród nich wiele okre[lonych w tym rozdziale jako pi podstawowych pytaD. Cz[ z nich bdzie te| dotyczyBa terazniej- szo[ci w zestawieniu z przyszBo[ci. Czy wypisaBe[ wystarczajc liczb pytaD, które mógBby[ zada? W jakiej kolejno[ci powiniene[ je za- dawa? Czy masz na podordziu bardziej szczegóBowe pytania oraz te dotyczce problemów wyjawionych przez klienta? Wreszcie czy okre- [liBe[ protokóB, wedBug którego mógBby[ zadawa swoje pytania? Dobre pytania s dla eksperta sprzeda|y tak samo wa|ne, jak na- rzdzia dla mechanika. Musisz je mie, aby wykona swoj prac. Wysoka jako[ Twoich pytaD odró|ni Ci od konkurencji w sprze- da|y i zapewni bardziej produktywne i skuteczne wizyty handlowe. Zwracajc uwag na ró|ny rodzaj pytaD, jakie zadajesz, mo|esz by pewny, |e otrzymasz wszystkie informacje niezbdne do przygoto- wania ostatecznej prezentacji. Pamitaj, |e klient zapamita Ci jedynie pod ktem jako[ci za- danych przez Ciebie pytaD. 95

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Umowa Sprzedazy (3) Nieznany
strategia sukcesu firmy
Affek Artur dzwonisz sprzedajes Nieznany
strategia sukcesu firmy
Strategia sukcesu Twojej firmy

więcej podobnych podstron