��2. Zarz
dzanie strategiczne jako koncepcja zarz
dzania I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.1. Definicje zarz
dzania strategicznego Zarz
dzanie strategiczne - koncepcja pojmowania procesu zarz
dzania jako jednej zintegrowanej caB
o[
ci, kt�r
nazwa
mo|
na systemem totalnego przeciwdziaB
ania niekorzystnym trendom zewn
trznym J. JE{
AK Zarz
dzanie strategiczne - dziaB
anie polegaj
ce na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bli|
ej nieokre[
lonych, a jednocze[
nie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach K. OBA
�J I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.2. Przyj
ta definicja zarz
dzania strategicznego Zarz
dzanie strategiczne jest tak
caB
o[
ciow
koncepcj
zarz
dzania, kt�ra - w obliczu burzliwo[
ci otoczenia, poprzez kreatywn
do niego adaptacj
- zmierza do przeciwdziaB
ania negatywnym trendom zewn
trznym i znalezienia skutecznych przewag konkurencyjnych, zapewniaj
cych przetrwanie i realizacj
zaB
o|
onych cel�w przedsi
biorstwa M. MOSZKOWICZ I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.3. Zarz
dzanie konwencjonalne i strategiczne jako odr
bne systemy metodologiczne ZARZ
DZANIE KONWENCJONALNE ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE Zmiana  konstrukcji to|
samo[
ci To|
samo[

wyprowadzona z rzeczowych To|
samo[

wyprowadzona z relacji mi
dzy elementami element�w biznesu (produkt, technologia, segment biznesu, z koncepcji biznesu rynku) Zmiana sposobu pojmowania czasu Ewolucyjny model czasu, w kt�rym przyszB
o[

jest Zdarzeniowy model czasu, w kt�rym ksztaB
t przyszB
o[
ci nie zdeterminowana uksztaB
towanymi trendami i jest obiektywnie przes
dzony, lecz zale|
y od siB
y sprawczej tendencjami w przeszB
o[
ci. zdarzeD
. ZaB
o|
enia co do przewidywania przyszB
o[
ci ZakB
ada si
mo|
liwo[

realnego Mo|
liwo[

realnego przewidywania przyszB
o[
ci jest bardzo przewidywania przyszB
ych trend�w i tendencji ograniczona. Miejsce  odgadywania przyszB
o[
ci zast
puje (liniowe modele wzrostu) identyfikacja problem�w rozwojowych w zaB
o|
onym horyzoncie czasu (nieliniowe modele wzrostu) ZaB
o|
enia co do mo|
liwo[
ci sterowania rozwojem Przedsi
biorstwem mo|
na sterowa
en block, Rozw�j przedsi
biorstwa  wycieka r�|
nymi stosownie do odgadni
tych trend�w i tendencji i strumieniami , a og�lny kierunek rozwoju zale|
y od siB
y przyj
tego celu. Realizacja celu speB
nia gB
�wn
sprawczej odpowiednich zdarzeD
i sprawno[
ci podmiotu w funkcj
strukturotw�rcz
. Struktura jest wt�rna reakcji na nie. GB
�wny nacisk na przetrwanie (cel wzgl
dem strategii. minimum), kt�re peB
ni podstawow
funkcj
strukturotw�rcz
. I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego Opr. M. Moszkowicz 2.3. Zarz
dzanie konwencjonalne i strategiczne jako odr
bne systemy metodologiczne Zmiana w podej[
ciu do kontroli Kontrola oparta na sprz
|
eniu zwrotnym (feed back), Wprowadzenie kontroli strategicznej, opartej na dziaB
aj
ca na zasadzie odchylenia - reakcja. Skierowana zasadzie sprz
|
enia nad
|
nego (feed forward). Polega przede wszystkim na dziaB
alno[

taktyczn
i operacyjn
. ono na weryfikacji zaB
o|
eD
strategii na podstawie napB
ywaj
cych, nowych informacji. Stosunek do otoczenia Przedsi
biorstwo  unosi si
na falach otoczenia (trendy, Przedsi
biorstwo wsp�B
istnieje w otoczeniu, mo|
e go tendencje), jego oddziaB
ywanie na otoczenie uznaje si
za kreowa
i wywoB
ywa
nowe zdarzenia minimalne. Podstawowy paradygmat zarz
dzania Strukturyzacja zarz
dzania i dziaB
aD
(proces�w) w Unikanie strukturyzacji ex ante. D
|
enie do skr�cenia oparciu o prognozy przyszB
o[
ci (ex ante)  sztywne okresu mi
dzy decyzj
a dziaB
aniem, co pozwala na programy i struktury. Du|
e ryzyko niepowodzenia w ograniczenie ryzyka nietrafionego zaanga|
owania zaso- przypadku bB

dnych prognoz. b�w i strat. Dezintegracja struktur wewn
trz organizacji i integracja z podmiotami zewn
- trznymi, co sprzyja elastycznemu istnieniu w otoczeniu. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.3. Zarz
dzanie konwencjonalne i strategiczne jako odr
bne systemy metodologiczne Stosunek do niepewno[
ci Niska tolerancja niepewno[
ci. Formalizacja, Wysoka tolerancja niepewno[
ci. R�|
norodno[

jako specjalizacja, standaryzacja jako sposoby norma dziaB
ania. Wzrost emancypacji pracownika, przeciwdziaB
ania niepewno[
ci.  Mastodonty kt�rego wB
asnym problemem staje si
organizacyjne. przeciwdziaB
anie niepewno[
ci. Indywidualizacja i tw�rcze podej[
cie do problem�w. Stosunek do wiedzy Wiedza jako bezpo[
rednia przesB
anka do dziaB
ania. Wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego Swego rodzaju  instrukta|
 zarz
dzania, bazuj
cy zarz
dzania, co ma by
antidotum na brak na modelu inteligencji og�lnej (wiedza zimna) trwaB
ych reguB
i schemat�w dziaB
ania. Inteligencja og�lna + inteligencja emocjonalna. Zastosowanie nowoczesnych technologii przetwarzania informacji D
|
enie do usprawniania proces�w informacyjnych Usprawnianie proces�w informacyjnych drog
przebiegaj
cych w konwencjonalnych struk- zmian struktur zarz
dzania (decentralizacji i turach. Automatyzacja przetwarzania dekoncentracja organizacyjna) oraz wprowadzenie informacji struktur sieciowych. Pr�by zarz
dzania wiedz
. Wirtualizacja zarz
dzania. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.4 Definicje strategii Strategia - okre[
lenie dB
ugofalowych cel�w i zadaD
przedsi
biorstwa, wyb�r kierunk�w dziaB
ania oraz alokacj
[
rodk�w niezb
dnych dla realizacji tych cel�w A.D. Chandler Strategia - przemy[
lana, og�lna koncepcja dziaB
ania, kt�rej realizacja zapewnia organizacji przewag
na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziaB
ania konkurencji K. ObB
�j I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.5 Istota strategii  przyj
ta definicja Strategia przedsi
biorstwa - jest to wyprowadzony z przyj
tej koncepcji Strategia przedsi
biorstwa biznesu (misji) - spos�b post
powania, umo|
liwiaj
cy przedsi
biorstwu zachowanie korzystnej  przy zadanych kryteriach  stabilno[
ci przedsi
biorstwa wzgl
dem otoczenia. W tak uj
tej definicji strategii warte wyeksponowania s
: " Koncepcja biznesu (misja), kt�ra b
dzie dalej przedmiotem bardziej szczeg�B
owych rozwa|
aD
, " Przyj
te kryteria (system warto[
ci), kt�re s
podstaw
ukierunkowania dziaB
alno[
ci przedsi
biorstwa, " Stabilno[

przedsi
biorstwa wzgl
dem otoczenia, a wi
c pewien stan r�wnowagi, oceniany pozytywnie z punktu widzenia przyj
tych kryteri�w przetrwania oraz " Otoczenie, w kt�rym przedsi
biorstwo wsp�B
istnieje. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.6. Poziomy i obszary strategiczne w og�lnym modelu strategii przedsi
biorstwa Strategia centrali przedsi
biorstwa (naczelnego kierownictwa,  corporate strategy) Problem: Strategiczne obszary a)wyb�r formuB
y wsp�B
istnienia z otoczeniem funkcjonalne b)wyb�r obszaru dziaB
ania i usytuowanie Finanse wzgl
dem siebie domen, Problem: c)rozdzielenie zasob�w dla poszczeg�lnych Konkretyzacja strategii w domen ramach ka|
dego z B+R obszar�w funkcjonalnych Inne Marketing Zarz
d Produkcja Domena C Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu, Domena B strategia konkurencji  business Domena A strategy) Problem: Jak wygra
konkurencj
na rynku domeny Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.7. Kryteria wyodr
bniania domen L.p. KRYTERIA WYODR
BNIANIA DOMEN: 1. Musi mie
wB
asnych klient�w (nie mo|
e dziaB
a
wyB

cznie na rzecz wB
asnego przedsi
biorstwa) 2. Musi mie
wB
asnych konkurent�w 3. Musi mie
samodzielno[

decyzyjn
(nie mo|
e pozostawa
 ofiar
 cudzych decyzji) 4. Musi by
wyodr
bniona ewidencyjnie i ksi
gowo jako centrum zysku, b
dz
centrum koszt�w 5. Czasami domenom przypisuje si
r�wnie|
samodzielno[

inwestycyjn
Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.8. PrzykB
ad wyodr
bniania domen wydobycie w
gla eksploaracja i brunatnego i jego eksploatacja zB
�|
uszlachetnianie ropy i gazu ziemnego energia Reinbraun AG elektryczna, ciepB
o, RWE Energie AG RWE - DEA AG gaz, woda RWE AG HOCHTIEF AG RWE Umwelt AG budownictwo odpady i recykling, konsulting w zakresie ekologii RWE Telliance AG LEHMEYER AG systemy przemysB
owe, telekomunikacja y
r�dB
o: Rzeczpospolita urz
dzenia dla energetyki I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego Metodyczne koncepcje modeli strategii I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.9. Planistyczna koncepcja formuB
owania strategii ZaB
o|
enia: " przyszB
o[

da si
dokB
adnie przewidzie
, " przyszB
o[
ci
przedsi
biorstwa mo|
na sterowa
en bloc, " relacje mi
dzy przedsi
biorstwem i otoczeniem s
stabilne, " metodologicznie uprawnione jest przyjmowanie cel�w a priori. Opracowanie tak rozumianej strategii w praktyce sprowadzaB
o si
do  wypeB
nienia tzw. luki strategicznej i przyjmowaB
o posta
bardzo sformalizowanych procedur. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.10. Model statycznej luki strategicznej Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.11. Klasyczna procedura formuB
owania i realizacji strategii Prognoza rozpoznawcza Strategia Kontrola Diagnoza Prognoza Program Plan Realizacja normatywna Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.12. Charakterystyka ewolucyjno-rynkowego modelu strategii Istota strategii - sukces to nie tyle realizacja okre[
lonego ZaB
o|
enia celu, ale osi
gni
cie przewagi konkurencyjnej, wyj[
ciowe: - punktem wyj[
cia - kierunki dziaB
aD
wyznacza si
w oparciu o jest analiza otocze- analiz
SWOT, nia firmy, - ustalenie sB
abych i mocnych stron implikuje - istot
strategii jest zr�|
nicowanie obszar�w przedsi
biorstwa walka konkurencyj- (dezintegracja wewn
trzna) i opracowania na strategii na poziomie domen, - opracowanie r�|
nych strategii dla domen. Zrywa si
z traktowaniem przedsi
biorstwa jako monolitu. Przedsi
biorstwo mo|
e dziaB
a
na wielu polach jednocze[
nie. Federacja strategicznych jednostek biznesu (domen) Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.13. Koncepcja otoczenia wirtualnego W odr�|
nieniu od konwencjonalnego podej[
cia, wirtualne rozumienie otoczenia zakB
ada, |
e jego [
cie|
ki rozwojowe nie s
z g�ry przes
dzone i |
e mo|
liwe s
[
cie|
ki alternatywne, kreowane zar�wno przez dany podmiot analizuj
cy otoczenie i inne podmioty nale|

ce do otoczenia. Tym samym, takie pojmowanie otoczenia zrywa z zaB
o|
eniem o nieuchronnej ci
gB
o[
ci przebiegu proces�w i zjawisk otoczenia, chocia|
takiej ci
gB
o[
ci nie wyklucza. PrzyszB
o[

przedsi
biorstwa mo|
e  wycieka
r�|
nymi strumieniami . Koncepcja otoczenia wirtualnego, a w szczeg�lno[
ci le|

ca u jego podstaw zdarzeniowa interpretacja przyszB
o[
ci, stwarzaj
zupeB
nie nowe wyzwania przy konstruowaniu luki strategicznej. Wynika z niej bowiem, |
e: " nie ma jednej luki strategicznej, lecz jest ich wiele. W dodatku mog
si
one pojawia
i zanika
, jak w kalejdoskopie, w zale|
no[
ci od sposobu patrzenia na biznes uprawiany przez przedsi
biorstwo, " powstaj
ce luki nie maj
charakteru obiektywnego, lecz s
kreowane przez decydent�w. Zdarzenie w otoczeniu mo|
e sta
si
przesB
ank
do zaistnienia luki dopiero wtedy gdy wytyczono granic
mi
dzy przedsi
biorstwem a otoczeniem, " zaB
o|
enie interaktywnego ukB
adu otoczenia i przedsi
biorstwa sprawia, |
e impulsy do pojawienia si
luki mog
wypB
ywa
zar�wno ze strony otoczenia jak i przedsi
biorstwa I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.14. Pogl
dowy schemat wirtualnych luk strategicznych Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.15. Zasobowa koncepcja strategii Krytyka modelu ewolucyjno-rynkowego: " zwi
zane z wyodr
bnieniem domen rozproszenie zdolno[
ci, wysiB
k�w i wiedzy kadr kierowniczych i zaB
�g, " wynikaj
ce z niezdrowej rywalizacji, ukrywanie zdolno[
ci i kompetencji poszczeg�lnych strategicznych jednostek biznesu, po to aby B
atwiej mo|
na byB
o osi
gn

sukces w tych jednostkach. ZaB
o|
enia modelu zasobowego: " aby zrozumie
z
r�dB
a sukcesu organizacji, trzeba zrozumie
konfiguracj
jej unikalnych zasob�w i umiej
tno[
ci, " przedsi
biorstwo mo|
e sprawi
, |
e te zasoby i umiej
tno[
ci stan
si
szczeg�lnie cenne " mi
dzy zasobami a zamierzeniami firmy musi istnie
dynamiczne napi
cie (dynamic fit, stretch). Cechy rdzennych kompetencji: " bazuj
na wiedzy, " maj
ograniczon
mo|
liwo[

zakupu/sprzeda|
y, " s
specyficzne dla przedsi
biorstwa, " skutkuj
dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku, korzy[
ciami dodatkowymi, " s
trudne do imitacji (np. przez benchmarking), " s
trudno substytucyjne (np. przez outsoursing), " otwieraj
nowe produkty i rynki. I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego Opr. M. Moszkowicz 2.16. Idea rdzennych kompetencji PRODUKTY DOMENA 1 DOMENA 2 DOMENA 3 DOMENA 4 Rdzenna Rdzenna umiej
tno[

1 umiej
tno[

2 Opr. P. KubiD
ski I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.17. Zasoby i wynikaj
ce z nich umiej
tno[
ci PrzykB
adowe zasoby Umiej
tno[
ci skB
adaj
ce si
na przewag
konkurencyjn
Kontrakty Prawne Licencje Tajemnice handlowe WB
asno[
ci intelektualne Znaki handlowe Patenty Baza danych Pozycyjne Renoma produkt�w Reputacja przedsi
biorstwa Powi
zania Konfiguracja B
aD
cucha warto[
ci ATRYBUTY Siec dystrybucji PRODUKTU Know-how: Funkcjonalne FINALNEGO pracownik�w, dostawc�w, dystrybutor�w. Postrzeganie: Kulturowe jako[
ci, serwisu, Zdolno[

do zarz
dzania zmian
Zdolno[

do innowacji Zdolno[

do pracy zespoB
owej. Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego 2.18. Ewolucyjno-rynkowe i zasobowe uj
cie zarz
dzania strategicznego Podej[
cie ewolucyjno-rynkowe Podej[
cie zorientowane na rdzenne (zorientowane rynkowo) kompetencje Spos�b my[
lenia Przedsi
biorstwo jako portfolio domen Przedsi
biorstwo jako rezerwuar zdolno[
ci i (strategicznych jednostek biznesu) zasob�w Generalne sformuB
owanie Wzrost przez zr�wnowa|
ony Cash-flow, DB
ugotrwaB
y wzrost dzi
ki rozwojowi, cel�w odniesiony do cyklu |
ycia domen wykorzystaniu i transferowi rdzennych kompetencji Ukierunkowanie konkurencji Domena przeciwko domenie Przedsi
biorstwo przeciwko przedsi
biorstwu PodB
o|
e konkurencji Przewaga kosztowa albo wyr�|
nienie Wykorzystanie szeroko rozumianych produktu kompetencji przedsi
biorstwa Charakter przewagi konku- Czasowo ograniczona, ulegaj
ca erozji, TrwaB
a, trudna do podrobienia, daj
ca rencyjnej specyficzna dla domeny, dostrzegalna si
transformowa
na inne domeny, ukryta (tacit knowledge) Orientacja strategiczna W zasadzie obronna: budowa i obrona W zasadzie ofensywna: przez transfer obecnych domen; dopasowanie strategii kompetencji, dalszy rozw�j starych i nowych do czynnik�w konkurencji rynk�w, wpB
yw na czynniki konkurencji Horyzont planowania Raczej kr�tko- i [
redniookresowy Nacisk na dB
ugookresowy Rola domen Quasiprzedsi
biorstwo,  wB
a[
ciciel Magazyn zasob�w i zdolno[
ci (centrum os�b i zasob�w (centrum zysku) kompetencji) Zadanie naczelnego kierow- Przydzielanie (alokacja) [
rodk�w Integracja zasob�w i zdolno[
ci na bazie nictwa finansowych domenom okre[
lonej, caB
o[
ciowej koncepcji (w przekroju caB
ego przedsi
biorstwa) Opr. M. Moszkowicz I-23; ZakB
ad Zarz
dzania Strategicznego