3071579136

jednostki jest ograniczony, może także powodować poszukiwanie wiarygodnych informacji. Mogą one odnosić się zarówno do oglądu sytuacji, jak i przyszłości czy planów. Można tu przyjąć, że jest to swoisty test systemu komunikacji wewnątrz organizacji. Jako, że w działach sprzedaży najcenniejszym jej źródłem są przełożeni (Pindelski, 2009), to na nich będzie spoczywać większość ciężaru związanego z komunikacją. Jej brak z pewnością może u szkodzić i podnosić ryzyko prowadzenia działalności. Bez niej zespół handlowy może zacząć zachowywać się w sposób zbliżony do ławicy ryb, błyskawicznie reagując na niewielkie bodźce lub działania podjęte przez innych. Nastąpi poszukiwanie chwilowych i sytuacyjnych liderów, zaś zachowania całości systemu staną się bardzo trudne do przewidzenia (Surowiecki, 2005). Mogą one np. objawiać się gremialnym poszukiwaniem nowej pracy, co może nie znajdować uzasadnienia w rzeczywistych danych. Mogą także pomimo wątłych przesłanek lub ich braku, znacząco wpływać na spadek motywacji do pracy. Ich interpretacja jest bowiem nie tylko subiektywna, ale także silnie zniekształcona brakiem poczucia bezpieczeństwa. Działania podejmowane przez pracowników w takiej sytuacji mogą stać się niezwykle destrukcyjne i w efekcie prowadzić do bardzo poważnych problemów nie tylko jednostki, ale także całego podmiotu. Szczególnie dotyczy to występowania takiej sytuacji w dziale sprzedaży, którego efekty pracy silnie wpływają na całokształt funkcjonowania organizacji (Pindelski, 2008).

2. Systemy motywacji w dziale sprzedaży

Jak można założyć, pierwszym i podstawowym celem jednostki realizującej funkcję sprzedaży, jest osiąganie i zapewnienie założonego, wysokiego poziomu obrotu. Wokół tego celu zwykle obudowane są systemy motywacji, opierające się na niewielkim elemencie wynagrodzenia stałego oraz położonym nacisku na element ruchomy, uzależniony od wielkości sprzedaży, ilości nawiązanych kontaktów, wizyt u klienta, wykonanych telefonów itp. Wszystkie te elementy w mniejszym lub większym stopniu musząjednak zostać ocenione przez menedżera lub cały zarząd, jako prowadzące do finalizacji transakcji, zaś wysokość wynagrodzenia wynikająca z wykonania każdej z tych czynności powinna wynikać z oceny stopnia wpływu każdej z nich na zrealizowaną sprzedaż. Konstrukcja elementu ruchomego wynagrodzenia może więc być różna i zależeć zarówno od obiektywnych danych, jak i uznaniowych, przyjętych przez kierownika zespołu.

3