4053063958

lemos

odpowiednie metody, np. informacje zwrotne na temat poziomu wykonania zadania pomaga przejść pracownikowi na wyższy etap rozwoju. W miarę jak samodzielność pracownika rośnie, przełożony redukuje swoje działania nastawione na wykonanie zadań a następnie działania związane z troską o pracownika. Ostatecznie przełożony deleguje zadanie (lub cel) i związaną z nim odpowiedzialność. Przełożony zmienia zatem styl kierowania na przestrzeni czasu w zależności od tego, jak zostaną ocenione wyniki pracownika. Jeżeli okaże się, że pracownik nie czyni postępów, przełożony powinien wrócić do poprzedniego stylu kierowania.

Słabość modelu:

Nakład czasowy - nie każdy przełożony znajduje czas po to, by dokładnie poznać swojego pracownika. Dzięki zastosowaniu modelu możemy nabrać świadomości na temat różnych potrzeb i oczekiwań swoich pracowników, co może pomóc odpowiednio kierować ich zachowaniem.

Wykorzystanie modelu w praktyce:

■    Należy przedstawić pracownikowi model sytuacyjnego kierowania.

■    Warto pozwolić pracownikowi ocenić własny stopień rozwoju (dojrzałość) w odniesieniu od konkretnego celu lub zadania.

■    Trzeba porównać ocenę pracownika z Pana/Pani obserwacjami. Czy i gdzie występują różnice?

■    Należy omówić w odniesieniu do stopnia dojrzałości i wyznaczonego zadania przewidywany styl kierowania i odpowiednie do stylu zachowanie. Jakie są oczekiwania pracownika odnośnie stylu kierowania?

■    Przy nowym zadaniu etap rozwoju pracownika powinien zostać na nowo określony. Zapamiętaj!

Nie ma jednego, idealnego stylu kierowania prowadzącego do sukcesu.

Styl kierowania powinien być dostosowany indywidualnie do każdego pracownika, jak również do sytuacji, w której znajduje się instytucja.

KANCELARIA PREZESA I

i RADY MINISTRÓW