7008823746

KANCELARIA PRI

New Public Management jest pierwszym nurtem rozwoju w zarządzaniu publicznym (Bevir, 2007; Izdebski, 2010; Lisiecka i in., 2011). Ma swoje początki w Wielkiej Brytanii wiatach 80. XX wieku. Chociaż w USA już wiatach 60. XX wieku pojawiła się koncepcja New Public Administration, czyli menedżerskiego podejście do administracji publicznej, jako reakcja na skostniałą machinę biurokratyczną. W1992 roku w USA Osbome i Gaebler, twórcy New Public Management, publikują pracę, w której proponują dziesięć zasad prowadzenia interesów publicznych, jako wstępny projekt przekształcania administracji (Osbome i Gaebler, 1992).

W New Public Management zakłada się stosowanie zasady „minimum państwa, maksimum rynku” (Steurer, 2007). Zasada ta oznacza traktowanie obywateli jako klientów- oraz dążenie do „maksymalizacji zysku społecznego”. NPM to nurt zarządzania, który ma wymiar klientocentryczny. Charakteryzuje go otwarty, racjonalny system usług, urynkowienie, konkurencja, teoria wyboru publicznego i zarządzanie (Osbome, 2010). Niezbędne są zatem efektywność (Grandy, 2009) i skuteczność w' administracji publicznej oraz zorientow-anie na klienta (Goerdel, 2009).

Jak wskazuje Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA - European Institiite of Public Administration), administracja publiczna powinna określać swoje priorytety', cele i wyrażać je poprzez jasno określone mierniki (KPI - Key Performance Indicators). Cele powinny' determinować przebieg procesów-i wykorzystywane zasoby (Heichlinger, 2011; EIPA, 2015). Przy- NPM w większym stopniu zwraca się uwagę na wskazywanie celów i ich osiąganie (morę steering), a mniej na samo wykonywanie zadań bez określania celów (less rowing) (Bevir, 2007). Organizacja Europejskiej Współpracy Gospodarczej (OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development) wskazuje na budżet zadaniowy (performance budgeting), który może być wykorzystywany w ramach NPM (OECD, 2011). Budżet zadaniowy stosowany jest do poprawy gospodarowania środkami publicznymi w administracji publicznej (OECD, 2014).

W administracji publicznej wykorzystuje się zarządzanie jakością, które znajduje swój wyraz we wdrażaniu systemów- zarządzania jakością wg normy ISO 9001 (Coggbum i Schneider, 2003; Skiemiewski, 2008; Matei i S3vulescu, 2011; Matei i Lazar, 2011; Wiśniewska i Szczepańska, 2014). Jest to przykład stosowania jednego z rodzajów modeli doskonalenia. Administracja publiczna w Europie z powodzeniem korzysta też z innego modelu doskonalenia, którym jest EFQM Excellence Model (EFQM, 2015). W ramach tego modelu wykorzystywany-jest CAF (Common Assessment Framework) - system samooceny przeznaczony dla jednostek administracji publicznej (EIPA, 2015). Został on spopularyzow-any w polskiej administracji publicznej, obok polskiej samooceny jednostek administracji publicznej wg Planow-ania Rozwoju Instytucjonalnego (PRI, 2015). W oparciu o model EFQM przyznawane są europejskie nagrody jakości dla jednostek administracji publicznej.

W administracji publicznej wdrażane są również inne systemy zarządzania, takie jak: system zarządzania środowiskowego (ISO 14001, EMAS), system bezpieczeństwa i higieny pracy (OHSAS 18001, PN-N 18001) czy sy-stem zarządzania bezpieczeństwem informacji (ISO 27001) (Bugdol, 2008; Batko, 2009). W prakty-ce jednostek następuje ich integracja czyli łącznie i harmonijne funkcjonowanie poszczególnych ich elementów.

Jednym z istotnych rozwiązań w- administracji publicznej staje się zarządzanie procesowe (process-oriented management) (ISO 9001, 2008; Bartels, 2012), które koncentruje się m.in. na identyfikacji procesów, ich pomiarze oraz optymalizacji. Ma na celu dążenie do maksymalizacji udziału czynności dodających wartość i minimalizacji udziału czynności nieefektywnych w ramach poszczególnych procesów-. Wprowadzanie zarządzania procesowego napotyka bariery-. Wśród nich można wskazać brak wyznaczania celów procesu, brak mapowania procesów, brak określenia właściciela procesu oraz brak odpowiednich zasobów- rzeczowych i nierzeczowych (Hammer, 1999; Rummler i Brache, 2000). Kolejną barierą jest mentalność kierownictwa i pracowników-jednostek administracji publicznej, a także ich lęk przed nowym oraz przyzwyczajenie do pracy w strukturach funkcjonalnych (Skrzypek i Hofman, 2010).

Ważnym narzędziem w administracji publicznej jest zarządzanie ryzykiem (risk management), w-ramach którego wykorzystywane są audyty (Aucoin, 2012; IIA, 2014). W warunkach polskich zarządzanie ryzykiem wkomponowane jest w kontrolę zarządczą w administracji publicznej.