Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 7.
Zarządzanie strategią i
planowanie strategiczne
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
1. Definicja strategii i obszary na jakich się
koncentruje.
2. Zarządzanie strategiczne.
3. Wykorzystanie analizy SWOT do
formułowania strategii.
4. Typy wariantów strategii.
5. Wdrażanie strategii dywersyfikacji.
6. Zarządzanie dywersyfikacją.
2
1. Definicja strategii i obszary na jakich się koncentruje
Strategia to kompleksowy plan osiągania
celów organizacji.
Obszary na których koncentruje się strategia:
" Wyróżniające się umiejętności  mocne strony
organizacji, którymi odznacza się tylko niewielka liczba
konkurujących ze sobą firm.
" Zasięg oddziaływania  w zastosowaniu do strategii
zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja
będzie konkurować.
" Rozmieszczenie zasobów  sposób, w jaki
organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na
których konkuruje.
3
Formułowanie i wdrażanie strategii
" Formułowanie strategii  zestaw
procesów składających się na tworzenie
lub określanie strategii organizacji;
koncentruje się na treści strategii.
" Wdrażanie strategii  metody stosowane
do operacjonalizacji lub realizacji strategii
w organizacji; koncentruje się na
procesach, dzięki którym strategie są
wprowadzane w życie.
4
Formułowanie i wdrażanie strategii
" Strategia przemyślana - plan działania,
który organizacja wybiera i wprowadza w
życie, aby wspierać swoją misję i cele.
" Strategia wyłaniająca się - wzorzec
działań, który rozwija się z upływem czasu
przy braku misji i celów lub wbrew misji i
celom.
5
2. Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne to kompleksowy
proces zarządzania, nastawiony na
formułowanie i wprowadzanie w życie
skutecznych strategii.
Skuteczne strategie sprzyjają lepszemu
dopasowaniu między organizacją a jej
otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych.
6
Proces strategicznego zarządzania
1. Rozpoznać obecną misję, cele i strategie
organizacji.
2. Przeprowadzić analizę otoczenia.
3. Rozpoznać szanse i zagrożenia.
4. Przeprowadzić analizę zasobów organizacji.
5. Rozpoznać silne i słabe strony.
6. Zweryfikować misję i cele organizacji.
7. Sformułować strategie.
8. Wdrożyć strategie.
9. Ocenić wyniki.
7
3. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
(Mocne Słabe strony Szanse Zagrożenia)
Misja
Podstawowy cel organizacji
Analiza SWOT
Sformułowanie strategii wspierających misję
Analiza wewnętrzna
Analiza zewnętrzna
Mocne strony (S) Szanse (O)
Słabe strony (W) Zagrożenia (T)
Dobre strategie:
- wykorzystują O i S
- neutralizują T
- pozwalają unikać W
8
Analiza SWOT
" Ocena mocnych stron organizacji:
 Powszechnie występujące mocne strony
 Wyróżniające się umiejętności
 Naśladowanie wyróżniających się umiejętności 
naśladownictwo strategiczne (NS)
 Trwała przewaga konkurencyjna (NS nie zdarza się)
" Ocena słabych stron organizacji
 Niekorzystna pozycja konkurencyjna
" Ocena szans i zagrożeń
Szanse organizacji  obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie
odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych
wyników działania.
Zagrożenia organizacji  obszar w otoczeniu, który
zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu
dobrych wyników działania.
9
4. Typy wariantów strategii
" Strategia na poziomie autonomicznej
jednostki operacyjnej  zestaw wariantów
strategicznych, spośród których organizacja
dokonuje wyboru, prowadząc działalność w
określonej gałęzi lub na konkretnym rynku.
" Strategia na poziomie przedsiębiorstwa 
zestaw wariantów strategicznych, spośród których
organizacja dokonuje wyboru, zarządzając swoimi
operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na
kilku rynkach.
Za każdą gałąz
i/lub rynek odpowiada tzw. strategiczna
jednostka operacyjna (gospodarcza)  np. spółka X, Y itd.
10
Typy wariantów strategii
Strategie na poziomie autonomicznej jednostki
operacyjnej:
A1. ogólne typy strategii w ujęciu Portera,
A2. typologia Milesa i Snowa,
A3. strategia oparta na cyklu życia produktu.
Strategie na poziomie całego przedsiębiorstwa:
P1. strategia jednego produktu,
P2. dywersyfikacja zależna,
P3. dywersyfikacja niezależna.
11
A1. Ogólne typy strategii w ujęciu Portera
Typ strategii Definicja Przykłady
 Rolex (zegarki)
Wyróżniać się jakimś
a) Odróżnianie
 Mercedes-Benz
produktem lub usługą
(samochody)
się
 Nikon (aparaty
fotograficzne)
 Timex
Redukować koszty
b) Przywództwo
 Hyundai
produkcji i inne koszty
pod względem
 Kodak
 Bic
kosztów
 Fiat, Alfa Romeo
Koncentracja na rynku:
c) Koncentracja
 Polaroid
-regionalnym,
na niszy
 Fisher Price
-produktów,
 Waterman Pens
rynkowej*
- nabywców itp.
* strategia wprowadzana w życie przy wykorzystaniu a) lub b)
12
A2. Typy strategii według Milesa i Snowa
Typ strategii
Definicja Przykłady
" 3M
Innowacyjny i zorientowany na
Poszukiwacz
wzrost, poszukuje nowych
rynków i nowych możliwości
wzrostu, zachęca do ryzyka.
" Bic
Broni już posiadanych rynków i
Obrońca
utrzymuje stabilny wzrost,
obsługuje dotychczasowych
klientów.
" IBM (bliżej strategii
Utrzymuje obecnie posiadane
Analityk
obrońcy)
rynki i obecny poziom
" Du Pont (bliżej strategii
zadowolenia klienta.
poszukiwacza)
" Niektóre firmy w okresie
Brak jasnej strategii, reaguje na
Bierna reakcja*
znakomitej koniunktury
zmiany w otoczeniu, dryfuje z
biegiem czasu.
* strategia nie brana pod uwagę przy planowaniu strategicznym
13
A3. Strategia oparta na cyklu życia produktu
" Strategie oparte na cyklu życia produktu:
 Strategia w fazie wprowadzenia,
 Strategia w fazie wzrostu,
 Strategia w fazie dojrzałości,
 Strategia w fazie schyłku.
duże
wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek
małe
Czas
14
Rozmiary sprzeda
ż
y
Strategie na poziomie przedsiębiorstwa
Dywersyfikacja  liczba różnych rodzajów działalności, w których
uczestniczy organizacja, oraz zakres w jakim dziedziny te są ze sobą
powiązane.
Rodzaje strategii dywersyfikacji:
P1. Strategia jednego produktu  1 produkt na 1 rynku.
P2. Dywersyfikacja zależna
 Podstawy zależności (klienci, marka, technologie itp.)
 Korzyści z dywersyfikacji zależnej (zarabianie na różnych
dziedzinach, mniejsze koszty zarządu, efekt synergii)
P3. Dywersyfikacja niezależna (konglomeratowa)
Zalety: stabilne wpływy, możliwość alokacji zasobów.
Wady: brak efektywnego przepływu informacji do najwyższych
menedżerów, niewykorzystywanie efektu synergii.
15
5. Wdrażanie strategii dywersyfikacji na szczeblu całej organizacji
" Wewnętrzny rozwój nowych produktów (silniki
Honda)
" Zastąpienie dostawców i klientów swoimi
jednostkami poprzez integrację pionową:
  wstecz  zastępuje się dostawców,
  w przód  zastępuje się odbiorców.
" Fuzja (połączenie podobnej wielkości firm)
" Zakup (większa firma kupuje mniejszą)
16
6. Zarządzanie dywersyfikacją
Zarządzanie dywersyfikacją odbywa się poprzez:
" Strukturę organizacyjną,
" Metody zarządzania portfelem
Są to metody wykorzystywane do podejmowania
decyzji o rodzaju działalności, w którą będą się
angażować jej jednostki, i o sposobie zarządzania
wieloma jednostkami operacyjnymi w celu
maksymalizacji łącznego wyniku przedsiębiorstwa.
17
Macierz BCG (Boston Consulting Group)
Wysoka
Ogólne wskazówki
wynikające z macierzy
BCG:
Znaki
Gwiazdy Zapytania
-  doić Krowy a
 mlekiem
(Dylematy)
(pieniędzmi) karmić
 Gwiazdy ,
Pieski - Pieski  usypiać
Dojne krowy
(sprzedawać),
(Kule u nogi)
- Dylematy
obserwować (w co się
zmienią)
Niska
Względny udział w rynku
Duży Mały
rynek w 2011r.  rynek w 2010r. wielkość sprzedaży
TWR= WUwR=
rynek w 2011r. wielkość sprzedaży lidera na rynku
18
Dynamika rynku
(tempo wzrostu rynku)
Selektor jednostek General Electric
Znak
duża
Zwycięzca Zwycięzca
zapytania
średnia
Zwycięzca Przeciętniak Przegrany
Dostarczyciel
mała Przegrany Przegrany
zysku
dobra średnia słaba
Atrakcyjność gałęzi:
1. Wzrost rynku
Pozycja konkurencyjna ( SW )
2. Rozmiary rynku
3. Potrzeby w zakresie
Pozycja konkurencyjna:
kapitału
1. Udział w rynku
4. Natężenie
2. Techniczne know-how
konkurencyjności
3. Jakość produktu
4. Sieć obsługi
5. Konkurencyjność cenowa
6. Koszty bieżące
19
Atrakcyjno
ść
gał
ę
zi
( OT )
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
1. Z książki: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, z rozdziału
 Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne :
- przygotować pytania kontrolne 1-7.
2. Zrób na podpisanej kartce analizę SWOT:
- baru albo punktu ksero na ul. Kaliskiego w UTP
wymieniając jego mocne i słabe strony oraz jego szanse i zagrożenia w
takim układzie jak na slajdzie z wykładu.
3. Co oznacza w definicji terminu strategii słowo kompleksowy - wyjaśnij i
uzasadnij.
4. Podaj swoimi słowami przykład strategii przemyślanej.
5. Podaj swoimi słowami przykład strategii wyłaniającej się.
6. Podaj przykłady 2 firm realizujących strategię dywersyfikacji zależnej. Na
jakich podstawach się opierają.
7. Podaj przykłady organizacji realizujących strategię dywersyfikacji poprzez
integrację pionową "wstecz" i "w przód".
8. Przygotuj się do skomentowania zadania z selektorem jednostek GE.
20
Pytania na plusa
1. Podaj przykłady procesów związanych z terminem "formułowanie
strategii".
2. Podaj przykłady metod związanych z terminem "wdrażanie strategii".
3. Wskaż firmy realizujące strategie Portera. Podaj po dwa przykłady inne
niż na wykładzie dla każdej ze strategii. Jeśli firma jest mało znana opisz
czym się zajmuje.
4. Wskaż firmy realizujące strategie według Milesa i Snowa. Podaj po dwa
przykłady inne niż na wykładzie dla każdej ze strategii. Jeśli firma jest
mało znana opisz czym sie zajmuje.
5. Podaj przykład (inny niż na wykładzie i w Griffinie) produktu, który jest już
w fazie schyłku. Czy można (lub można było) w jego przypadku zwiększyć
rozmiary sprzedaży? Jak?
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa [rozdział: Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne].
Jeśli nie podano roku wydania należy szukać jak najnowszego.
21
Selektor jednostek General Electric (zadanie)
Jaka firma jest najlepsza? Numer oznacza podpunkt niżej w przypadku którego nastąpiły
zmiany a strzałka zmianę w czasie 3 lat.
Znak
duża
Zwycięzca Zwycięzca
zapytania
średnia
Zwycięzca Przeciętniak Przegrany
Dostarczyciel
mała Przegrany Przegrany
zysku
dobra średnia słaba
Pozycja konkurencyjna ( SW )
Pozycja konkurencyjna:
1. Udział w rynku
Atrakcyjność gałęzi:
2. Techniczne know-how
a) Wzrost rynku
3. Jakość produktu
b) Rozmiary rynku
4. Sieć obsługi
c) Potrzeby w zakresie kapitału
5. Konkurencyjność cenowa
d) Natężenie konkurencyjności
6. Koszty bieżące
22
Atrakcyjno
ść
gał
ę
zi
( OT )
F
i
r
m
a
A
[
F
a
i
)
r
,
m
c
a
)
,
B
1
.
,
[
6
b
F
.
)
i
]
,
r
m
d
)
a
,
3
C
.
,
[
5
c
.
)
]
,
4
.
,
5
.
,
6
.
]