CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT
METODY ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
Justyna JuruÅ›
Sabina Wróbel
Spis treści:
1. Wprowadzenie .......................................................................................................................... 3
2. Czym tak naprawdÄ™ jest CRM ..................................................................................................... 4
2.1 Definicje .............................................................................................................................. 4
2.2 Porównanie marketingu klasycznego do marketingu relacji. ................................................... 5
2.3 Przyczyny wdrożenia CRM .................................................................................................... 6
2.4 Funkcje CRM........................................................................................................................ 7
2.5 Fazy CRM ............................................................................................................................ 9
2.6 Etapy realizacji CRM: ............................................................................................................ 9
3. Analizy przypadków ..................................................................................................................10
3.1 Wdrożenie CRM w międzynarodowym przedsiębiorstwie Audi AG.........................................10
3.2 Sukces wdrożenie CRM w Tesco na tle niepowodzeo Audi AG................................................12
4. Wady i zalety wdrożenia strategii CRM ......................................................................................14
2
1. Wprowadzenie
Poradnik ten jest przeznaczony dla osób pragnących pogłębić swoją wiedzę
dotyczącą zmian organizacyjnych, szczególnie w kierunku orientacji na klienta.
Głównymi dziedzinami, w obrębie których stosuje się tę metodę są ekonomia,
zarzÄ…dzanie i teleinformatyka.
CRM to odpowiedz
na zmiany zachodzÄ…ce od wczesnych lat osiemdziesiÄ…tych (w
Polsce od lat 90.) na rynku, do których można zaliczyć:
o Wzrost konkurencji (nowi konkurenci, globalizacja)
o Coraz mniejszą lojalność klientów
o Wzrost rotacji pracowników działów handlowych
o Coraz większe koszty pozyskania nowych klientów
o Coraz większe doświadczenie i wymagania klientów wobec dostawców
o Coraz mniejsze efekty działań promocyjnych
o Spowolnienie wzrostu gospodarczego
o Pojawienie siÄ™ Internetu i technologii multimedialnych1
Poradnik składa się z trzech części zawierających kolejno:
·ð WyjaÅ›nienia, czym wÅ‚aÅ›ciwie jest CRM
·ð PrzykÅ‚adów zastosowania metody
·ð Zalet oraz wad wdrożenia CRM
W tej publikacji chcemy podzielić się tą wiedzą próbując przedstawić praktyczny
przewodnik, który krok po korku przeprowadzi czytelnika bezpiecznie przez projekt
CRM. Celem jest wyeliminowanie potencjalnych błędów, jakie mogą pojawić się podczas
wdrażania tej metody w organizacji.
1
A. Stachowicz- Stanush, M. Stanush, CRM Przewodnik dla wdrażających, PLACET, Warszawa 2007
3
2. Czym tak naprawdÄ™ jest CRM
2.1 Definicje
CRM- to skrót pochodzący z angielskiego terminu Customer Relationship Management,
po polsku tłumaczy się go najczęściej jako:
ZarzÄ…dzanie Kontaktami z Klientami
Trudno jednoznacznie zdefiniować CRM, ponieważ każdy autor inaczej
interpretuje ten termin. Dla jednych jest to program komputerowy, dla innych sposób
zarządzania kluczowymi klientami, a dla wielu  filozofia biznesu . Poniżej przybliżymy
kilka wybranych definicji, które najbardziej oddają istotę tej koncepcji:
1. Customer Relationship Management jest to strategia biznesowa polegajÄ…ca na
budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długoterminowych
korzyści. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej  na
klienta , zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu.2
2. CRM jest zbiorem modeli biznesowych, metodologii oraz interaktywnych technologii
tworzonych w celu osiągnięcia i utrzymania wysokiego poziomu  utrzymania klientów,
bez względu na ich rodzaj i wielkość.
3. CRM jest sposobem działania firmy, którego celem jest zwiększenie satysfakcji
klientów oraz zmniejszenie kosztów obsługi, promocji i sprzedaży. Zarządzanie
relacjami z klientem ma na celu wszechstronne zrozumienie klienta dla
konkurencyjnego różnicowania oferowanych mu produktów. Zarządzanie relacjami z
klientem to próba udoskonalenia identyfikacji, pozyskiwania i utrzymywania klienta,
czyli budowanie trwałych i zyskownych związków - relacji z klientami. Koncepcja CRM
zakłada, iż najważniejsze jest zbudowanie trwałych relacji z klientami, a nie
maksymalizacja zysku z pojedynczej transakcji.3
2
http://customerthink.com/
3
http://mfiles.pl/pl/index.php/CRM
4
 CRM można rozpatrywać w dwóch aspektach:
Øð Jako dziaÅ‚ania skierowane na klienta
CRM to świadome zarządzanie klientami i ich obsługą w celu zbudowania lojalnej
grupy stałych klientów przedsiębiorstwa przez satysfakcjonująca zaspokajanie i
przekroczenie ich oczekiwań oraz indywidualnych preferencji
Øð Jako system informatyczny wspomagajÄ…cy te dziaÅ‚ania
W tym rozumieniu CRM odnosi się do informatycznych systemów
wspomagajÄ…cych budowÄ™ relacji z klientami 4
Podstawową zasadą CRM jest zdobywanie i właściwe wykorzystywanie wiedzy o
klientach. Umożliwia to przede wszystkim:
·ð PrzewagÄ™ nad konkurencjÄ…
·ð RedukcjÄ™ kosztów
·ð ZwiÄ™kszenie zysków
2.2 Porównanie marketingu klasycznego do marketingu relacji.
Pod koniec XX wieku zaobserwowano tendencje prowadzÄ…ce do zasadniczych
zmian w stosowanym dotychczas marketingu. Zaczęto patrzeć na organizację, jako
całokształt stosunków firma- klient, opierających się na bliskim partnerstwie obu
stron- czyli na marketingu relacji, który uzupełniony o możliwości informatyczne
stanowi podstawÄ™ rozwoju CRM.
4
A. Stachowicz- Stanush, M. Stanush, CRM Przewodnik dla wdrażających, PLACET, Warszawa 2007
5
Tabela 1. Marketing klasyczny, a marketing relacji
Strategia Marketing klasyczny Marketing relacji
Cel -miejsce w świadomości klienta -zdobycie zaufania
-zdobycie klientów -zapewnienie lojalności
-sprzedaż produktów klientów
-udział w rynku -budowa relacji z nowymi
klientami
-wyższa zyskowność w
długim okresie
Natura działań -uniwersalna (orientacja na produkt) -oparta na współpraca
-segmentacja (orientacja na grupy) -wysoce zindywidualizowana
-bezosobowa -spersonalizowana
-taktyczna/krótkoterminowa -strategiczna/
DÅ‚ugoterminowa
Rola informacji o -obserwacje zagregowanego rynku -zindywidualizowany system
klientach -segmentacja na podstawie ogólnych zbierania informacji
kryteriów -szeroki zasięg dokumentacji
-baza danych wyników sprzedaży zachowań
-baza danych klientów
Komunikacja -jednostronna (do klienta) -dwustronna i
-transakcyjna (tylko podczas zakupu) zindywidualizowana
-interaktywna i dynamiczna
Media -reklama masowa -kontakt wielokanałowy
-jednostronne przekazywanie -wykorzystanie technik IT
informacji -personalizacja
-schematyczny tryb postępowania
Cena -natychmiastowa maksymalizacja zysku -zysk oparty na
-zysk z każdej transakcji długoterminowej współpracy
-cena oparta na kosztach -cena oparta na wartości
postrzeganej przez klienta
Dystrybucja -dystans między producentem, -partnerstwo w ramach
hurtownikiem a klientem kanałów dystrybucji
Produkt -tworzony bez zastanowienia siÄ™ kto -tworzony dla i przy
jest nabywcą współudziale nabywców
-skierowany do "typowych klientów" -skierowany do konkretnych
klientów
Promocja -masowa/jednakowa dla wszystkich -wyspecjalizowana i
-adresowana gł. do nowych klientów zróżnicowana
-premiuje lojalność
y
ródło: B. Deszczyński, CRM. Jak unikać błędów i odnieść sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011, s. 18.
2.3 Przyczyny wdrożenia CRM
W polskich przedsiębiorstwach najczęściej identyfikuje się następujące
przyczyny powołania projektu CRM:
6
vð NiezadawalajÄ…ca lojalność i satysfakcja klientów
vð NiesatysfakcjonujÄ…ca konkurencyjność w obsÅ‚udze klienta
vð Niska wydajność i sprawność pracy
vð SÅ‚aba organizacja i jakość pracy
vð RosnÄ…ca konkurencja (szczególnie zza granicy)
vð Brak identyfikacji oczekiwaÅ„ i wymagaÅ„ klientów
vð OsÅ‚abiona skuteczność pracy działów realizujÄ…cych obsÅ‚ugÄ™ klienta
vð NiezadawalajÄ…ca efektywność dziaÅ‚u handlowego
vð Zbyt niski poziom kooperacji działów firmy (sprzedaży, marketingu i innych)
dla osiągania wspólnych kwestii
vð Obawa przed odejÅ›ciem dotychczasowych klientów
vð Niedostateczna wielkość sprzedaży i udziaÅ‚ w rynku
2.4 Funkcje CRM
Funkcjonalność CRM można rozpatrywać z różnych punktów widzenia, np.
działalność analityczna, funkcje wspomagające działalność operacyjną
przedsiębiorstwa, elementy wspomagające zarządzanie na poziomie strategicznym.
Najczęstszymi funkcjami CRM są:
żð Pozyskiwanie nowych klientów- promocja
Wiążą się z tym działania promocyjne, takie jak: reklama, artykuły
sponsorowane, wysyłka ofert, czy też sprzedaż osobista. Każde z tych działań
wymaga dużych nakładów pieniężnych, ale konieczne jest znalezienie takiego
rozwiązania, które umożliwia realizację owych działań przy jak najniższych
kosztach, a które sprzyjają pozyskaniu jak największej liczby potencjalnych
klientów.
7
żð Proces sprzedaży
Zarządzanie sprzedażą umożliwia prognozowanie, planowanie i kontrolę
sprzedaży. CRM umożliwia rejestrację wszelkich kontaktów z klientami na
poszczególnych etapach sprzedaży, tak więc menedżer będzie na bieżąco
informowany o ilości nowo pozyskanych klientów, częstotliwości kontaktów z
nimi, wielkości nowo pozyskanych kontraktów, sprzedanych produktów przez
handlowców, sukcesów, porażek i odroczeń kontraktów.
żð Utrzymanie wiÄ™zi z klientem, badanie satysfakcji i ich nowych potrzeb nabywców
Wymagane jest, aby po zakończonej sprzedaży nadal utrzymywać kontakt z
klientem. Handlowcy powinni w odpowiednim czasie skontaktować się z
klientem w celu przeprowadzenia z nimi wywiadu dotyczÄ…cego jego satysfakcji z
zakupu oraz funkcjonalności nabytego towaru. Oprócz tego zaleca się, aby
informacje o nowych produktach oraz ich zastosowaniach, promocjach, czy też
zmianach cen docierały stale do klienta. Znajomość potrzeb klientów jest ważna z
punktu widzenia procesu budowy aktualnej oferty i sprzedaży.
żð Serwis i doradztwo
Umożliwia gromadzenie historii kontaktów dotyczących napraw, przeglądów,
umów serwisowych.
żð Raportowanie
Pozwala na określenie, które kampanie są najbardziej efektywne, jaki jest zwrot z
poszczególnych kampanii, jakie są koszty pozyskania klienta/nowej okazji
sprzedażowej.
8
2.5 Fazy CRM
Na proces CRM składają się zwykle cztery fazy:
FAZA I. Identyfikacji klientów- gromadzenie odpowiedniej wiedzy na temat
indywidualnych klientów firmy.
FAZA II. PrzyporzÄ…dkowania strategii CRM (strategia agrafki, strategia zamka
błyskawicznego, strategia rzepa).
FAZA III. Troski o klienta- utrzymywanie i poprawianie z nim relacji z klientem, w celu
zwiększenia jego lojalności. Polega to na utrwalaniu pozytywnych odczuć wobec firmy
za każdym razem, gdy klient ma z nią styczność.
FAZA IV. Przekraczania oczekiwań klientów, np.:
- pakiet  powitalny przy zrealizowaniu pierwszej transakcji,
- prezent do zakupu (kalendarz, notes, materiały biurowe)
- seria limitowana jakiegoś gadżetu
-szybsza realizacja zlecenia niż w ofercie
-zniżka w organizacji branżowej dla klienta
- dostarczenie klientowi analizy dotyczącej jego branży, np. raport analityczny
-prenumerata czasopisma dla klienta
- zaproszenie na imprezy plenerowe
- dowody uznania (tytuły, certyfikaty, pochwały)
- bezpośrednia wizyta w razie problemów
2.6 Etapy realizacji CRM:
Etap 1- sprecyzuj strategiÄ™ organizacji
Etap 2- rozpocznij od udoskonalenia kluczowych procesów z perspektywy klienta
Etap 3- wzbudz
poczucie konieczności zmian w organizacji,
Etap 4- projektuj od zewnątrz analizując oczekiwania i potrzeby klientów a przekładając
je na sposoby realizacji wewnÄ…trz organizacji
9
Etap 5- projektowane procesy przedstaw do oceny zarzÄ…dowi, konsultantom
zewnętrznym i potencjalnych wykonawcom procesu
Etap 6- powołaj zespół zarządzający wdrożeniem procesów
Etap 7- podejmij decyzję i wdrażaj nowe procesy
Przy czym warto pamiętać, że:
üð Osoby trzecie, z zewnÄ…trz pomagajÄ…- daj wiÄ™c im szanse na wyrażenie wÅ‚asnej
opinii i pozwól obiektywnie spojrzeć na problemy i możliwości firmy
üð Należy unikać utartych reguÅ‚, bowiem czÄ™sto okazuje siÄ™, że zasady wÅ‚aÅ›ciwe dla
konkurencji dla nas sÄ… zgubne
üð Praca w zespole sprzyja kreowaniu najlepszych pomysłów i idei
üð Mieć nowe i ciekawe pomysÅ‚y to nie jest trudne zadanie
üð Nie potrzeba eksperckiej wiedzy, aby opracować solidne rozwiÄ…zanie- ma być
intuicyjne i proste
3. Analizy przypadków
3.1 Wdrożenie CRM w międzynarodowym przedsiębiorstwie Audi AG.
Producent samochodów klasy premium- Audi AG, jest przykładem firmy, która pod
koniec ubiegłego wieku zdecydowała się na realizację strategii CRM. Decyzja ta, była
konsekwencją wprowadzonej strategii bezpośredniej konkurencji na runku aut luksusowych
z firmami Mercedes-Benz i BMW.
Kiedy od roku 1993 Audi zaczęło notowad stały wzrost sprzedaży, firma skierowała się
ku dążeniom do zbudowania w świadomości klientów obrazu marki łączącej w sobie
atrybuty samochodu, jak: sportowy, wyszukany, progresywny, luksusowy. Stało się jednak
jasne, że opierając się jedynie na dotychczasowej strategii marketingowej, Audi nie będzie w
stanie osiągnąd ambitnych celów wyznaczonych przez kierownictwo.
10
 Zasadniczymi czynnikami, które dały bodz
ca do rozpoczęcia działao związanych z
marketingiem relacji, sÄ…:
·ð rosnÄ…ca liczba lepiej poinformowanych i bardziej wymagajÄ…cych klientów,
oczekujących możliwości prowadzenia dialogu z Audi,
·ð konkurencja (wprowadzenie programów CRM przez firmy Mercedes- Benz i BMW),
·ð zmiany w prawie europejskim umożliwiajÄ…ce dziaÅ‚anie niezależnym dealerom
wielomarkowym i sprzedaż samochodów w Internecie,
·ð rosnÄ…ca rola e-biznesu, dostÄ™pnoÅ›d oprogramowania klasy CRM.
Aby, zrealizowad owe cele powołano zespół, który zajął się wdrożeniem strategii
CRM. W wyniku jego prac wizję CRM w organizacji Audi zdefiniowano w następujący sposób:
"Innowacyjnośd i intensywny dialog tworzą w kontaktach z marką jedyne w swoim rodzaju
doświadczenia, skłaniające klienta do pozostania w długoterminowym związku z Audi"5.
Natomiast strategiczne cele, jakie wyznaczono to zwiększenie liczby lojalnych klientów,
obniżenie kosztów ich utrzymania oraz optymalizację kosztów pozyskiwania nowych. Klient
miał byd traktowany w spersonalizowany sposób, postrzegany przez pryzmat całego cyklu
życia. Organizacja miała byd nastawiona na ciągłe bycie blisko klienta, na działania i procesy
dostosowane do jego indywidualnej sytuacji. Do zadao działu CRM należało również
opracowanie międzynarodowych standardów obsługi klientów oraz planu ich wdrożenia i
kontroli. Jeśli chodzi o prace dotyczące systemów elektronicznych, dział CRM otrzymał
zadanie stworzenia systemu CRM, który zawierał dane o klientach przechowywane we
wszystkich systemach Audi AG. Istotą programu marketingu relacyjnego było nawiązywanie
dialogu z klientami i w ten sposób uzyskiwanie informacji, które miały byd pomocne w
zainteresowaniu obecnych i potencjalnych klientów zakupem aut oraz opieką
posprzedażową. Generalnie, zadania związane z centralną firmą w Niemczech oraz
opierające się na współpracy z bezpośrednimi przedstawicielstwami zostały przynajmniej w
części wykonane. Jednak jeśli chodzi o niezależnych importerów, postawione przez Audi cele
nie zostały wypełnione. Skupiono się głównie na aspekcie związanym z systemami
informatycznymi, a jak już wiadomo jest to niewystarczające, aby metoda mogła odnieśd
sukces. Pomimo, iż cały plan wydawał się bardzo atrakcyjny, szybko ujawniły się poważne
5
B. Deszczyoski, CRM. Jak uniknąd błędów i odnieśd sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011
11
błędy, które doprowadziły do upadku strategii. Zasadniczym problemem były ogromne
koszty licencji i prac wdrożeniowych (Audi AG podjęło współpracę z firmą SAP, która nie
należała do najtaoszych dostawców), a zwłaszcza stosunek ceny do potencjalnych zysków.
Ponadto, wszelkie działania prowadzone były w taki sposób, jakby ich realizacja miała się
odbyd w niedalekiej przyszłości, a nie jak wymagała to przyjęta strategia- rozłożenia na lata.
Do zasadniczych błędów należało, również położenie nacisku na inwestycje w systemy
obsługujące niewielki procent kontaktów z klientami, zbyt optymistyczne podejście do
możliwości zintegrowania i standaryzacji bardzo odmiennych od siebie środowisk
informatycznych występujących w poszczególnych krajach (Audi ignorowało kwestię
dotyczącą póz
nego pojawienia siÄ™ informatyzacji w praktyce biznesowej w wielu krajach,
będących rynkami zbytu ich samochodów), a także nieuwzględnienie uwarunkowao
prawnych oraz zależności pomiędzy importerem a dealerami. Największy błąd- prymat
technologii, nad strategią CRM doprowadził do upadku koncepcji.
3.2 Sukces wdrożenie CRM w Tesco na tle niepowodzeń Audi AG.
Po przytoczeniu przykładu wdrożenia strategii CRM w firmie Audi AG, chciałybyśmy
zwrócid uwagę na sposób, w jaki poradziła sobie z tym firma Tesco- wywodząca się z Wielkiej
Brytanii sied supermarketów. Sukces Tesco podawany był kierownictwu Audi AG jako jeden
z dowodów opłacalności stosowania strategii zarządzania relacjami z klientami. Na początku
lat 80. XX wieku firma była postrzegana przez klientów jako sied, która oferuje produkty
niskiej jakości w z
le utrzymanych sklepach, konkurujÄ…ca jedynie cenÄ…. W odpowiedzi na to,
zaczęto budowad nowe, większe, bardziej funkcjonalne obiekty usytuowane w odpowiednich
lokalizacjach oraz zamykano stare, małe i nieprzynoszące zysków sklepy. Zwrócone uwagę
na poprawę i utrzymanie jakości oraz wprowadzeniu linii nowych produktów (np. cieszące
się coraz większą popularnością gotowe posiłki, produkty z kategorii "zdrowa żywnośd" oraz
towary sprzedawane pod własną marką). Wyznaczonymi kryteriami sukcesu, były: cena,
jakośd, usługi powiązane, innowacyjnośd, dostosowanie się do oczekiwao klientów. Przyjęto
strategię, której celem było "ciągłe zwiększanie wartości dla klientów, tak aby zyskad ich
dozgonną lojalnośd"6. Menadżerowie Tesco postawili sobie za zadanie poznania i rozumienia
pojedynczych klientów, przyciągnięcie uwagi coraz to nowych klientów, poprawy wrażeo ze
6
B. Deszczyoski, CRM. Jak uniknąd błędów i odnieśd sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011
12
sprzedaży. Drogą do osiągnięcia tych założeo miało byd wprowadzenie programu
lojalnościowego, polegające na: rozdawaniu klientom imiennych kart lojalnościowych
uprawniających do małych rabatów, które miały w sobie ukryty cel. Po przeciągnięciu karty
prze czytnik, Tesco zdobywało wiedzę o kliencie na temat: preferowanego koszyka zakupów,
promocje , z których korzysta klient, kim są najlepsi klienci i jak przygotowad dla nich
odpowiednie promocje. Dzięki temu dział obsługujący CRM mógł skupid sie na klientach
przynoszących największe dochody. Przygotowywano dla nich specjalne gazetki promocyjne,
w których umieszczano towary najczęściej przez nich kupowane, wskazując również na dobra
komplementarne lub droższe odpowiedniki. Tacy klienci otrzymywali również różne korzyści,
m.in. pierwszeostwo przy dostawach online, osobistych asystentów zakupów, czy specjalne
miejsca parkingowe. Ponadto zaoszczędzono na kierowaniu promocji do nieodpowiednich
grup konsumentów, np. na wysyłaniu gazetek promocyjnych dotyczących zakupów mięsnych
do wegetarianów. Dało to możliwośd stworzenia baz danych zwierających głęboką wiedzę o
klientach, których podzielono ze względu na zainteresowania, potencjalne potrzeby,
preferencje cenowe czy styl życia. Wybranie strategii skierowanej na najlepszych klientów i
wykorzystywanie danych z systemu CRM sprawiło, iż zyski ze sprzedaży wzrosły o 52% w
ciągu pierwszych pięciu lat od wprowadzenia programu i ciągle rosły. Dało też możliwośd
zaoszczędzenia 60% środków wykorzystywanych na promocję. Firma Tesco poszerzyła
również asortyment usług, takich jak np. usługi finansowe, sprzedaż samochodów. Tesco jest
znakomitym przykładem sukcesów związanych z wdrożeniem CRM, polegającym na
wypracowaniu odpowiedniej strategii, zbudowaniu wspierających ją narzędzi
informatycznych oraz sprawne przeprowadzenie procesu zmian.
Przyczyny sukcesu Tesco (brak tych czynników- przyczyną porażki Audi):
·ð umiejÄ™tnoÅ›d dostosowania strategii do lokalnych warunków
·ð dostÄ™p do danych osobowych (poprzez karty lojalnoÅ›ciowe)
·ð brak koniecznoÅ›ci aktywnoÅ›ci pracowników liniowych
·ð dojrzaÅ‚oÅ›d organizacji (spójnoÅ›d struktur ze strategiÄ…, zasobami i możliwoÅ›ciami firmy)
·ð skuteczna kontrola
13
4. Wady i zalety wdrożenia strategii CRM
Customers Relationship Management przynosi wiele korzyści, ale może być też
przyczyną wielu zagrożeń, jakie wynikają z niewłaściwego wdrożenia tej koncepcji.
Do najważniejszych zalet wynikających z wdrożenia Zarządzania Relacjami
z Klientem można zaliczyć:
vð ZwiÄ™kszenie lojalnoÅ›ci klientów- rozwiÄ…zaniem problemu lojalnoÅ›ci
klienta jest przekraczanie jego oczekiwań!
vð Wzrost zainteresowania klientów nowymi produktami,
vð Utrzymanie satysfakcji klientów,
vð Zastosowanie spójnego systemu obsÅ‚ugi klienta dla caÅ‚ej firmy,
vð ZaoszczÄ™dzenie czasu pracy pracowników poprzez skrócenie cyklu
trwania działań administracyjnych,
vð Możliwość oceny efektywnoÅ›ci handlowców,
vð Redukcja kosztów (promocji, obsÅ‚ugi klientów, serwisu),
vð Zmniejszenie liczby reklamacji, dziÄ™ki staÅ‚emu kontaktowi z klientem,
vð Skupienie dziaÅ‚aÅ„ na najważniejszych odbiorcach przedsiÄ™biorstwa,
vð Wzrost wartoÅ›ci firmy, poprzez ograniczenie kontaktów i wydatków na
klientów, którzy nie przyczyniają się do zwiększania zysków,
vð ZwiÄ™kszenie efektywnoÅ›ci pracy.
Pomimo wielu zalet, jakie wynikają z korzystania z CRM należy wymienić
minusy tejże metody. Są to przede wszystkim koszty związane z:
vð Korzystaniem z usÅ‚ug firm zewnÄ™trznych, np. firmy konsultingowe,
vð Szkoleniem pracowników,
vð Wynagrodzeniem pracowników zaangażowanych w projekt,
vð Dużymi wydatkami na informatykÄ™ (konieczność zakupu sprzÄ™tu,
odpowiednia infrastruktura, oprogramowanie, serwis),
vð Opracowaniem nowych procedur, standardów i materiałów.
14
 Ponadto pułapkami czyhającymi na etapie wdrożenia systemu CRM są:
·ð KapitaÅ‚ ludzki, a wiÄ™c zróżnicowany wachlarz potrzeb , problemy z komunikacjÄ…
pomiędzy wdrożeniowcem a użytkownikiem oraz niechęć do zmian i przejścia ze
starych nawyków na nowe;
·ð Problemy natury technologiczno- informatycznej, m.in. sieć, Å‚Ä…czność, platforma
sprzętowo- bazodanowa;
·ð Ekonomiczne, takie jak zbyt wysokie koszty, obawa przed przekroczeniem
wydatków nad zyskami
·ð Strukturalne- konieczność restrukturyzacji procesów organizacyjnych
·ð BezpieczeÅ„stwo informacji poufnych
15