PRACA DYPLOMOWA
METODY KOMPLEKSOWEGO
ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI
.
OPRACOWANIE PROGRAMU DO
WYKRESU PARETO I WYKRESU
PRZYCZYN I SKUTKÓW
- 1 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Spis treści
1. Wstęp............................................................................................................... ............ 3
2. Wprowadzenie do zarządzania jakością............................................................... ..... 4
2.1. Metody i techniki ............................................................................................. 8
2.2. Arkusze kontrolne.............................................................................................. 10
2.3. Wykres pareto............................................................................................. ...... 12
2.4. Wykres przyczyn i skutków ............................................................................... 14
2.5. Stratyfikacja ...................................................................................................... 17
2.6. Histogram ......................................................................................................... 18
2.7. Karty kontrolne ................................................................................................. 22
3. Charakterystyka firmy produkcyjnej "Lamela"s.c .................................................... 30
3.1. Historia i stan obecny firmy. ............................................................................ 30
3.1.1. Asortyment firmy .................................................................................. 30
3.1.2. Sieć dyrtrybucji ....... ............................................................................ 31
3.1.3. Plany rozwojowe ................................................................................. 31
3.1.4. Główne atuty firmy to przede wszystkim: ............................................ 32
3.2. System jakości w firmie produkcyjnej  Lamela s.c. ..................................... 32
3.2.1. Planowanie jakości ............................................................................ 33
3.2.2. Kontrola i badania ............................................................................... 34
3.2.3. Postępowanie z wyrobem gotowym. .................................................... 34
3.2.4. Kontrola jakości w toku produkcji. ..................................................... 35
3.2.5. Kontrola i badania w toku produkcji wykonywana przez produkcjÄ™ .. 36
3.2.6. Kontrola i badania w toku produkcji wykonywane przez kontrolera
jakości .................................................................................................. 37
3.2.7. Zgłoszenie wyrobów do kontroli jakości. ............................................. 37
3.2.8. Działania korygujące i zapobiegawcze ............................................... 38
3.2.9. Wewnętrzne audity jakości .................................................................. 38
3.3. Metody statystyczne w firmie  Lamela ........................................................... 39
3.3.1. Metody statystyczne ............................................................................ 39
3.3.2. Zgłaszanie potrzeby stosowania metody statystycznej. ........................ 40
3.3.3. Wprowadzenie metody statystycznej..................................................... 40
3.4. Analiza brakowosci ......................................................................................... 41
3.4.1. Zbieranie danych. ................................................................................. 41
- 2 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.4.2. Analiza danych ..................................................................................... 41
3.4.3. Analiza przewodników postępowania z wyrobem niezgodnym. ........... 42
4. Propozycja programu do zarządzania jakością ........................................................ 43
4.1. Opis programu................................................................................ ................. 44
4.2. Modyfikacja słowników.................................................................................... 47
4.3. Wprowadzanie danych ..................................................................................... 49
4.4. Analiza pareto .................................................................................................. 50
4.5. Drukowanie wykresu ....................................................................................... 53
4.6. Diagram ishikawy ............................................................................................ 54
5.Podsumowanie.................................................................................................................56
6. Bibliografia ................................................................................................................. 57
Dodatek A Wykaz tabel .................................................................................................. 58
Dodatek B Wykaz rysunków .......................................................................................... 59
Dodatek C Kod programu ............................................................................................. 61
- 3 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
1. WST
P
Od zawsze ludzie przywiązywali dużą uwagę do spraw jakości. Każdy chciał posiadać
produkty jak najlepszej jakości, dlatego klient zawsze wracał po produkt z którego był
zadowolony. Każdy producent jak i dostawca aby osiągnąć jak największe obroty musiał dbać
o to aby jego produkty były jak najllepszej jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar
charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był
dostarczony w określonym czasie.
Duże firmy zatrudniają nawet kilkaset osób, które odpowiedzialne są za kontrolę
jakości. Mimo to znajdują się braki, które zostały niezauważone. Jednak im mniej jest takich
przypadków tym mniejsze są koszty produkcji, które zazwyczaj rosną proporcjonalnie do
ilości reklamacji. Dlatego osoby odpowiedzialne za jakość w przdsiębiorstwie stosują różne
techniki statystyczne służące wychwyceniu najczęściej występujących braków, opracowują
nowe metody które pozwoliłyby im na znalezieniu przyczn występowania niezgodności.
Celem pracy jest przedstawienie propozycji programu wspomagajÄ…zego zarzÄ…dzanie
jakością w firmie w której pracuję. Program mający na celu ulepszenie stanu jakości
produkowanych wyrobów w firmie.
W pracy zawarte są podstawowe informacjena tamat zarządzania jakością  na czym
polega, dlaczego jest tak ważna w produkcji. Opisałem metody statystyczne stosowane w
zarządzaniu jakości.
W rozdziale drugim umieściłewm informacje o firmie w której jestem zatrudniony.
Informacje te, to przede wszystkim profil firmy oraz sposoby zarządzania jakością, jakie są
wykorzystywane w firmie. Następnie przedstawiłem propozycję programu, który mógłby być
wykorzystywany do zarządzania jakością w firmie. Program zaproponowany przeze mnie
przede wszystkim ma ułatwić analize danych gromadzonych podczas kontrolowania
produktów oraz przetwarzanie tych danych i przedstawienie wyników w formie graficznej.
2. WPROWADZENIE DO ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych
przodkach możemy dojść do wniosku, że ludzie zawsze dążyli do posiadania przedmiotów o
wysokiej jakości, a także starali się, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała
- 4 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do
dziś nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znalez
ć można
nawet w starych przepisach prawnych, że wspomnę choćby kodeks Hammurabiego.
Dziś również często używamy słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech
przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go
trzyma, a kształt jest atrakcyjny i może się podobać. Jednakże pojęcie to stosujemy także w
innych przypadkach, na przykład do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze
wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie ocenia przy egzaminie. Można podać wiele podobnych
przykładów. Możemy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko
jednak ma nas doprowadzić do stwierdzenia jednoznacznie co rozumiemy przez jakość tak,
aby w póz
niejszych rozważaniach móc wyrażać się i rozumieć precyzyjnie.
Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest wystarczająca, o
jakości decyduje klient kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają
się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy
poziom jakości. Tak więc można stwierdzić, że towar lub usługa posiada właściwą jakość
wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.
Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 8402:1994 określająca jakość jako zespół
właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub
założone potrzeby. Jednostką może być działanie, proces, wyrób, usługa, osoba organizacja
czy system, albo kombinacja tych elementów. Potrzeby są wyszczególniane w umowie przez
zleceniodawcę jako wymagania jakościowe. Jeśli nie mamy do czynienia z umową możemy
mówić o potrzebach wymaganych (przez ustawodawcę) oraz oczekiwanych (przez
społeczeństwo), które muszą być odpowiednio określone i zdefiniowane za pomocą
wymiernych kryteriów (wartości cech - np.: bezpieczeństwo, niezawodność, utrzymanie,
opłacalność). Produktem nazywamy materialny lub niematerialny rezultat operacji lub
procesów.
Stosując pojęcie jakość do wyrobów lub usług musimy dodać konkretne jej określenie,
np. jakość klasy 1 zgodnie z normą... czy jakość 2 stopnia zgodnie z wymaganiami
stowarzyszenia.... Jest to tzw. jakość względna. Można także dokonać pomiaru wartości
istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika
jakości. W wielu publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie
wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania
wspomnianej definicji ISO.
- 5 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Większość
pracowników zatrudnionych w takich firmach, uważa, że za jakość odpowiedzialny jest
kierownik działu jakości. Takie rozumowanie całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy
osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje swoją
pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które
ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyższego szczebla
kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu, a powinno
samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie
szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.
Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się
jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w
określonym czasie. Wyobraz
my sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę
podzespołów. Podpisują umowę, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o
określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka
umowa jest najbardziej standardową jaką można sobie wyobrazić, a mimo to przy jej
realizacji zwykle dochodzi do dziwnych sytuacji. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru
dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po
dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, że ma w
umowie zawartą gwarancję. W dużych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście
znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób
jez
dzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosnÄ… w zastraszajÄ…cym tempie. Wystarczy
policzyć: kilkaset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i
napraw, opóz
nienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły, itd.
Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział:
dość. Wymyślono, aby niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta poszli do firmy
dostawcy i ustalili dlaczego produkowane sÄ… elementy nie odpowiadajÄ…ce specyfikacji,
dlaczego nie są one eliminowane przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego procedura
powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju.
Realizacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami
wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory
zostały złamane. Problemy były także po stronie technicznej, gdyż trzeba było 1) znalez
ć
dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została niezgodność, 2)
przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności, 3) zaproponować sposób
- 6 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
usunięcia tych przyczyn i 4) sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane
informacje.
Propozycja świetna, ale jak znalez
ć w dużej firmie miejsce wyprodukowania małej
śrubki? Odpowiedz
stała się prosta: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne
pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane nawet stan
techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił
się od razu następny, gdyż każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne
spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe.
Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji, które uznawane następnie były za
obowiązujące dla wszystkich pracowników. To rozwiązało podstawowe problemy z auditem
klientowskim, bo tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy.
Podstawowe etapy planu działania można ująć następująco:
a) ustalenie planu operacyjnego - opracowanie dokumentacji przebiegu
wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji;
b) zapewnienie możliwości reidentyfikacji - oznakowanie w jednoznaczny
sposób wszystkich elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i
prześledzić cały proces powstawania produktu;
c) opisanie procesów technologicznych - zapisanie wszystkich etapów w
standardowej procedurze, aby w każdym momencie można było je
skontrolować. Szczególnie ważne jest określenie zakresu odpowiedzialności
oraz kryteriów oceny;
d) opracowanie sposobów korzystania z urządzeń - stworzyć instrukcje
obsługiwania maszyn zwracając szczególną uwagę na elementy mające
znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.
Dodatkowo ustalić należy tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między
innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być różnic w wymaganiach
między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi - tylko wówczas będzie możliwe
wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów
powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie
wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie - jeśli konieczne - poprawek do procedur.
Producent może być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli każda z nich chciałaby
przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej
jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym.
- 7 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo póz
niej okazało się,
że podobne zasady można przełożyć na kwestie kierowania, organizacji i administracji.
Stwierdzono, że tylko procedury rozciągnięte na cały obszar działalności przedsiębiorstwa
mogą zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów
jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości
połączono zaczynając od polityki jakości poprzez procedury aż do instrukcji tworząc księgi
jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Norma ISO
8402/3.6:1994 opisuje system jakości jako organizację strukturalną i operacyjną, metody i
środki służące do realizacji procesu zarządzania jakością. Oczywistym stało się także, że za
całość systemu odpowiedzialna powinna być jedna osoba upoważniona do tego przez
najwyższe kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt - pełnomocnik ds. jakości.
Te wszystkie doświadczenia spowodowały, że w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie
słynnej dziś serii norm ISO 9000, których kolejne, nowelizowane, wydanie pojawiło się w
Polsce roku 1996 (na świecie 1994);
Często system jakości buduje się pod wpływem ważnego klienta, ale jeśli firma nie
wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a
dokumenty stanowiły jedynie stertę papieru. Stąd często osoby przypatrujące się z boku
procesom tworzenia systemu twierdzą, że ISO to tylko tony papierów i biurokracja. I tak
szczerze mówiąc w większości firm wdrażających system tak właśnie jest. Ale nie to było
zamierzeniem twórców norm. Przykład: norma wymaga stworzenia 12 procedur, a 5 zaleca.
Tymczasem istnieją firmy, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około
setki. Zarządzanie jakością. Norma ISO 8402/3.2:1993 definiuje zarządzanie jakością w
następujący sposób: wszelkie działania związane z całym procesem kierowania, ustalające
politykę jakości, cele oraz zakres odpowiedzialności, które realizowane są w ramach
systemu jakości za pomocą takich środków jak planowanie jakości, sterowanie jakością,
zapewnienie jakości i poprawa jakości.
TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na
udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego
sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i
dla społeczeństwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa od
koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów nie
zapominając jednocześnie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni
przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z
trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta,
- 8 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników
przedsiębiorstwa .
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na
umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się
wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to Japończycy i
adaptowali system do swoich potrzeb. Nie zrozumieli Amerykanie i próbowali kopiować
Japończyków. Skutkiem jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się
tylko w Japonii, bo oni majÄ… odmiennÄ… kulturÄ™.
2.1. METODY I TECHNIKI
Japońskie metody zarządzania są skierowane na współpracę, a nie rywalizację.
Dlatego właśnie w Japonii powstała metoda kół jakości. Twórcą idei był Joseph Juran, ale
człowiekiem, który tą ideę wprowadził w życie był Kaoru Ishikawa. Dziś w japońskich
kołach jakości uczestniczy około 20 milionów ludzi. Celem tworzenia kół była w latach
pięćdziesiątych chęć podniesienia jakości pracy oraz niezawodności wyrobów. Zdano sobie
bowiem sprawę z tego, że wydzielone komórki kontroli jakości, a nawet kontrola końcowa
nie wystarczą, aby podnieść jakość, trzeba było zaangażować w ten proces wszystkich
pracowników.
Idea kół jakości zakłada, że każdy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na
jakość wyrobów. Dlatego należy podjąć dokształcanie zawodowe pracowników i tworzyć
wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. Osiągnięcie tego
celu ma się odbyć poprzez umożliwienie rozwoju zawodowego, stworzenie możliwości
podejmowania działań doskonalących jakość na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie
w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenie poczucia własnej wartości. W
początkach istnienia, metoda była identyfikowana z kontrolą jakości, dopiero póz
niej, w
miarę rozwoju, coraz częściej stawiano na samodzielność, samodyscyplinę i samokontrolę
pracowników. Było to możliwe dzięki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania.
- 9 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys.2.1.1. Cykl pracy koła jakości
Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod
heurystycznych (np. burza mózgów) oraz analitycznych (np. metoda ABC). Każde koło
znajduje wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania celem uzyskania
zamierzonych rezultatów. Dopiero po osiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu
rozwiązania zaczyna się zajmować kolejnym problemem. Takie postępowanie pozwala na
efektywną pracę. Rysunek 1. przedstawia cykl pracy koła jakości.
Metoda kół jakości doskonale sprawdziła się w Japonii. Niestety jej zastosowanie w
Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, a także próby w Polsce w latach 70-tych nie
przyniosły pożądanych skutków. Jednym z powodów było niedostosowanie kultury
organizacji do samej idei. Kierownictwo nie rozumiejąc w pełni sensu tych działań
ograniczało je, gdyż nie przynosiły szybkich i widocznych efektów. Obecnie niektóre
przedsiębiorstwa powracają do tej idei, jednakże jest to wciąż jedynie ograniczona próba
zastosowania metody
- 10 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
2.2. ARKUSZE KONTROLNE
W cyklu doskonalenia jakości wyróżniamy dwa różne typy arkuszy kontrolnych. W
obydwu przypadkach bardzo pomocne mogą być specjalnie zaprojektowane arkusze.
W trakcie fazy  wykonaj" cyklu występują zwykle pewne standardowe operacje, których
trzeba przestrzegać. Takie konieczne operacje są pewnym ograniczeniem przy wykonywaniu
pracy.
Na ograniczenia takie składają się warunki, których trzeba przestrzegać przy pracy;
najważniejsze z nich to te, które zapewniają bezpieczeństwo pracowników lub zapewniają
jakość.
Aby zapewnić przestrzeganie warunków, można zaprojektować arkusz pytań
kontrolnych, na którym wymienione są ograniczenia (operacje konieczne). Podczas procesu
operator musi udokumentować, że wykonał wszystkie operacje konieczne. Potwierdzeniem
może być podpis pracownika lub znak OK przy każdej wyszczególnionej operacji i podpis na
końcu listy.
Dobrym pomysłem jest przeszkolenie, przećwiczenie i motywowanie operatorów do
posługiwania się arkuszem kontrolnym. W wielu przypadkach okaże się możliwe i korzystne
włączenie pracowników do tworzenia lub nowelizacji listy pytań kontrolnych. Przykład
arkusza kontrolnego z listą pytań pokazano w tabeli 2.2.1.
Przygotowanie samochodu na wakacje
1. Sprawdz
części ważne ze względów bezpieczeństwa
Światła ( )
Głębokość bieżnika opon ( )
Zderzaki ( )
Układ kierowniczy ( )
Hamulce ( )
2. Wyczyść samochód
Wnętrze ( )
Szyba przednia ( )
Światła ( )
3. Sprawdz
, uzupełnij ...
PÅ‚yn hamulcowy ( )
- 11 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Woda w akumulatorze ( )
Płyn chłodzący ( )
PÅ‚yn do wycieraczek ( )
Zabezpieczenie przed mrozem ( )
Paliwo ( )
Ciśnienie w oponach ( )
Mapy ( )
Kasety muzyczne ( )
Tabela 2.2.1. Przykład arkusza listy pytań kontrolnych
Drugi typ arkusza kontrolnego występuje w fazie  sprawdz
" cyklu. Tu porównuje się
rezultaty z planem oraz identyfikuje się i analizuje przyczyny każdej istotnej luki. Słowami
podstawowymi stają się:  studiuj",  ucz się" i  zrozum zmienność". Rotację cyklu można
podjąć w skuteczny sposób tylko po zrozumieniu zmienności. Ale gruntowne zrozumienie
jest możliwe, gdy dysponujemy odpowiednimi danymi, które będą dostępne tylko wówczas
jeśli dobrze się je zaplanuje. W fazie  planuj" cyklu trzeba zaplanować zgromadzenie
koniecznych danych, by można je było zgromadzić w fazie  wykonaj" i przeanalizować
niezbędne dane w fazie  sprawdz
" cyklu.
Dla zgromadzenia danych i skutecznej ich analizy dobrze jest zaprojektować arkusz
kontrolny, który upraszcza cały proces. Taki arkusz musi być dopasowany do każdego z
zastosowań, gdyż zapotrzebowanie na dane zmienia się zależnie od zastosowania.
Praktyczną zasadą jest, że arkusz kontrolny wymaga zarówno danych o wynikach, jak i
danych o przyczynach. Przykładami danych o wynikach może być liczba wad lub uszkodzeń,
wielkość produkcji czy liczba wyrobów sprawdzonych. Przykłady danych o przyczynach
pochodzą z następujących z
ródeł: maszyny, materiały, metody, menedżment, człowiek,
środowisko. Przykład arkusza kontrolnego pokazany jest tabeli 2.2.2.
- 12 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Obserwator: K.Rzepka Nr komputera: 148 Data: 21-03-1996
Liczba obserwacji: 95 Zliczenia Razem Procent
Komputer pracuje 65 57,9
naprawa 5 5,3
brak zadań 12 12,6
Komputer nie
nie ma
pracuje
10 10,5
operatora
awaria systemu 13 13,7
Tabela 2.2.2. Przykład arkusza kontrolnego
Etapy wprowadzania i stosowania arkusza:
" wybranie i uzgodnienie zjawiska, które jest badane (wskazanie istotnych cech)
" ustalenie okresu czasu, przez który dane będą zbierane
" zaprojektowanie czytelnej formy arkusza - łatwej w interpretacji i wygodnej w użyciu
" zbieranie danych i wypełnianie arkusza (stosowanie jednolitej techniki zliczania)
" wypełnienie dodatkowych kolumn arkusza, które zawierają podsumowania i wyniki
zagregowane, opracowane na podstawie rubryk podstawowych
2.3 WYKRES PARETO
Wykres Pareto jest graficznym obrazem pokazującym zarówno względny, jak i
bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Ogólnie wiadomo, że w
większości przypadków kilka typów błędów (problemów lub przyczyn) stanowi od 80% do
90% wszystkich błędów w produktach. Ważna jest więc identyfikacja tych kilku typów
błędów. Do tego używa się wykresu Pareto. Poniższy przykład pokaże jak buduje się ten
wykres.
Tabela 2.3.1. zawiera dane pochodzące z pewnego procesu. Z tablicy wynika, że
proces przebiega z intensywnością uszkodzeń wynoszącą około 19% i prawie połowę błędów
stanowi błąd typu I, zaś błędy typu I i typu III stanowią 72% wszystkich błędów. Wykres
- 13 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Pareto, zbudowany dla danych z tabeli 2.3.1., szereguje typy błędów zgodnie z częstością ich
występowania i w ten sposób daje lepszy obraz samego rozkładu (rysunek 2.3.1.).
Typ błędu Liczba błędów Częstość uszkodzeń (%) Względna częstość uszkodzeń (%)
I 198 9,2 47,7
II 25 1,2 6
III 103 4,8 24,7
IV 18 0,8 4,3
V 72 3,3 17,3
Razem 416 19,3 100,0
Tab 2.3.1. Przykład danych do wykresu Pareto
A
atwo zauważyć, że względna częstość uszkodzeń przedstawia częstość uszkodzeń w
proporcji do łącznej częstości uszkodzeń.
Z rysunku 2.3.1. widać, że wykres Pareto składa się ze słupków, pokazujących rozkład
błędów w postaci bezwzględnej (lewa oś) oraz w postaci względnej (prawa oś). Ponadto
wykres składa się z linii łamanej, pokazującej skumulowaną liczbę błędów i skumulowaną
częstość względną.
Rys 2.3.1. Wykres Pareto
- 14 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Wykres Pareto pokazuje, jakie typy błędów (problemów) należy najpierw zmniejszyć,
by poprawić proces produkcji. Na rysunku widać że należałoby najpierw skoncentrować się
na zmniejszeniu liczby błędów typy I, następnie III itd. Jeśli taka procedura ma być
ekonomicznie optymalna, to największą oszczędność powinna dać redukcja błędów typu I,
następnie III itd. Wykresu Pareto używa się najczęściej jako pierwszego narzędzia przy
ustalaniu programu poprawy jakości. Oczywiście , warunkiem wykorzystania go w kolejnych
stadiach poprawy jakości jest wcześniejsze gromadzenie danych.
Przy inicjatywie programu poprawy jakości ważne jest, by:
1. wszyscy uczestnicy współpracowali
2. wybrano konkretny cel (problem),
3. program dał duży efekt.
Jeśli wszystkie osoby będą próbowały dokonać usprawnień indywidualnie, to zwykle
skutkiem tego będzie marnotrawstwo energii i osiągnie się tylko mierny wynik.
Wykres Pareto okazał się użyteczny przy nawiązywaniu współpracy między ludz
mi
wokół rozwiązywanych wspólnych problemów. Wykres wskazuje zainteresowanym osobom,
co stanowi największy problem. Następnym krokiem jest wykrycie, a póz
niej usunięcie
przyczyn tych problemów. Do tego służy wykres przyczyn i skutków.
2.4. WYKRES PRZYCZYN I SKUTKÓW
Wykres przyczyn i skutków nazywany jest również wykresem Ishikawy gdyż po raz
pierwszy wprowadził go dr Kaoru Ishikawa w 1943 r w trakcie realizacji programu jakości w
Kawasaki Steel Work w Japonii Często także określa się go mianem wykresu  ości rybiej".
Schemat wykresu przyczyn i skutków pokazany jest na rysunku 2.4.1.
Rys 2.4.1. Schemat ideowy wykresu przyczyn i skutków
- 15 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Wykres przyczyn i skutków służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu
lub zjawisk towarzyszących defektom produktów, pozwala zgromadzić i usystematyzować
wiedzę, która umożliwia rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu. W
oparciu o wiedzÄ™ eksperckÄ… prowadzi do uporzÄ…dkowania potencjalnych przyczyn i
sformułowania roboczych hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych,
poprzedzając planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma doprowadzić do wykrycia
rzeczywistych przyczyn.
Jego wartość polega na tym, że jest zarówno prosty w stosowaniu, jak i zrozumiały;
można go stosować we wszystkich wydziałach i na wszystkich szczeblach.
Narzędzia jakości są powiązane. Gdy narysuje się po raz pierwszy wykres przyczyn i
skutków, to konieczne będzie określenie najważniejszych przyczyn. Niektóre z nich
ewentualnie trzeba będzie poddać próbom. Nie zawsze łatwo jest wybrać najważniejsze
przyczyny konkretnego problemu.
Rys 2.4.2. Kategorie przyczyn najczęściej pojawiające się na diagramach Ishikawy
Większość przyczyn daje się rozłożyć na wywołane przez człowieka, przez materiały,
przez zarządzanie, przez metodę, przez maszyny i przez środowisko. Pokazano to na rysunku
2.4.2. Wykres ten może być dobrym punktem wyjścia do sporządzenia pierwszego wykresu
przyczyn i skutków jakiegoś problemu. Zauważmy, że na wykresie mamy teraz sześć
głównych przyczyn. To, czy wszystkie z nich należy pozostawić, wymaga osobnego zbadania
w każdej konkretnej sytuacji analizowanego problemu.
Identyfikację głównych przyczyn prowadzimy na podstawie wielu analiz danych, w
których korzysta się z innych narzędzi jakości (arkusze kontrolne, stratyfikacja itp.) zależnie
od zgromadzonych danych liczbowych. W pewnych sytuacjach trzeba sięgać do bardziej
złożonych metod statystycznych, jak projektowanie eksperymentów.
- 16 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Gdy nie dysponujemy danymi liczbowymi, to sporzÄ…dzajÄ…c wykres przyczyn i
skutków posługujemy się danymi szacunkowymi. Wówczas jedną ze stosowanych metod jest
burza mózgów i sporządzenie wykresu podobieństwa. Może to stworzyć podstawę do
następnych procesów burzy mózgów lub analiz przyczyn, w których uczestnicy będą
próbowali opisać bardziej szczegółowo przyczyny, wybrane na początku za pomocą wykresu
podobieństwa.
Analiza przyczyn składa się z wielu pytań: dlaczego? W metodzie Toyoty takie
pytanie zadajemy 5 razy. Odpowiedz
na pierwsze pytanie zazwyczaj utworzy listÄ™
problemów, które sprawiły, że rezultat nie jest taki, jak planowano. Na tym poziomie
stosunkowo łatwo normalnie zgromadzić dane do wykresu Pareto. Odpowiedz
na następne
 dlaczego" otwiera wyszczególnienie przyczyn problemu, których nie ujawniło pierwsze
pytanie. Trzecie  dlaczego" zmierza do wykrycia przyczyn ustalonych już przyczyn. Pytania
kontynuujemy tak długo, aż problemy lub przyczyny staną się konkretne i będzie można
przystąpić do zaplanowania, jak je kontrolować.
Jeśli problemy lub przyczyny są tak abstrakcyjne, że zaplanowanie programu poprawy
jakości umożliwiającego ich kontrolowanie, staje się zbyt trudne, to należy kontynuować
zadawanie pytań. W ten sposób okaże się, że wykres przyczyn i skutków oraz wykres Pareto
mogą, a w wielu przypadkach muszą, być sporządzane jednocześnie.
Odpowiedzi na kolejne  dlaczego" można bezpośrednio nanosić na pierwszym
wykresie przyczyn i skutków, przez co staje się on stopniowo coraz bardziej szczegółowy.
Główny pień i gałęzie wykresu pokazują odpowiedzi na pierwsze  dlaczego", gałęzie wtórne
pokazują odpowiedzi na następne  dlaczego" itd. Wykonując ten proces uważnie otrzymamy
wykres przyczyn i skutków w postaci szkieletu ryby, w którym przyczyny przypominają ości.
Po zakończeniu analizy danych, dysponując identyfikacją najważniejszych przyczyn,
możemy przystąpić do planowania jakości. Planowanie jakości obejmuje zarówno określenie
metod zapobiegania, jakie należy zastosować do kontroli nad wykrytymi przyczynami, jak i
ustalanie celów planowanego działania.
- 17 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole poprawy jakości:
" precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia - SKUTEK
" objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji
" wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu
" swoboda wprowadzania nowych propozycji - PRZYCZYNA
" systematyzacja propozycji na bieżąco
" wyczerpanie wszystkich pomysłów
" dyskusja i podsumowanie
Rys 2.4.3. Przykład diagramu Ishikawy
2.5. STRATYFIKACJA
Wykres Pareto, z którego korzystamy w powiązaniu z analizą danych, można
stosować tylko w takim zakresie, w jakim dysponujemy danymi o problemie lub przyczynach.
Planowanie jakości musi więc także uwzględniać dane, których potrzebujemy do
wykorzystania przy kolejnych analizach danych o przyczynach. Wykres przyczyn i skutków
jest w istocie hipotezÄ… o zwiÄ…zku naniesionych na niego przyczyn z wybranymi problemami,
to również ten wykres należy wykorzystać przy planowaniu, jakie dane gromadzić. Jeśli się to
- 18 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
zaniedba, to może być bardzo trudno sprawdzić hipotezę z wykresu przyczyn i skutków, by
dojść do najistotniejszych przyczyn.
To prowadzi do ważnej zasady stratyfikacji, którą w Japonii uważa się za trzecie co do
znaczenia narzędzie jakości, po wykresie przyczyn i skutków i wykresie Pareto.
Zasada stratyfikacji polega na tym, że dostaw towarów nie należy mieszać, inaczej
uniemożliwia się efektywną analizę przyczynową. Staje się ona łatwiejsza, jeśli pomiary
rezultatów produkcji uzupełnia się danymi o najważniejszych przyczynach. Doświadczenie
pokazuje, że pomiary rezultatów produkcji w wielu firmach należy uzupełniać informacjami o
osobach (kto jest operatorem), o materiałach (kto jest dostawcą), o maszynach (typ, wiek,
fabryka), o czasie (pora dnia, dzień, pora roku), środowisku (temperatura, wilgotność) itp.
Bez tych danych niemożliwe może okazać się ustalenie, czy przyczynę konkretnego problemu
jakości da się zawęzić do określonego operatora, czy też zależy ona od zupełnie innych
czynników.
2.6 HISTOGRAM
Histogram to narzędzie do pokazywania wykresów zmienności, wizualnego
przedstawiania zbioru danych oraz podejmowania decyzji odnośnie tego, na czym należy się
skupić w działaniach.
Histogram można sporządzać, gromadząc dane bezpośrednio, tj. w połączeniu z
wykonaniem i zastosowaniem arkusza kontrolnego, lub zupełnie niezależnie od
wykorzystania arkusza, tj. analizujÄ…c dane zgromadzone innymi sposobami.
Dane prezentowane w histogramach są zmiennymi opisanymi liczbowo, np. czas, długość,
wysokość, ciężar. Przy sporządzaniu histogramu zaleca się następujące kroki:
1. zebrać dane
2. ustalić rozstęp wartości
3. ustalić liczbę przedziałów (najlepiej 6-12)
4. podzielić rozstęp (pkt.2) przez liczbę przedziałów (pkt.3) - uzyskamy szerokość
przedziałów
5. poprzez dodawanie do najniższej liczby wartości szerokości przedziałów (pkt.4) uzyskamy
przedziały
6. następnie należy przyporządkować dane do przedziałów
7. na wykresie zaznaczyć ilość danych przypadających na dany przedział.
- 19 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Słabością histogramu jest to, że nie widać obrazu zmienności w czasie. Na przykład
zmienność pokazana na histogramie może być skutkiem kombinacji dwóch lub więcej
różnych rozkładów
Rys 2.6.1. PrzykładowyHistogram
Istnieją różne rodzaje rozkładów:
- normalny - największa wartość w centrum, ramiona równomiernie opadające
- ukośny - jak normalny, ale jedno ramie ścięte
- dwumodalny - dwie wartości największe
- podwójny - czyli dwa w jednym...
Przykłady histogramów:
" DGT oznacza dolnÄ… granicÄ™ tolerancji
" GGT oznacza górną granicę tolerancji
" przyjęto, że wartość normatywna położona jest pośrodku przedziału tolerancji
- 20 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys 2.6.2 Nałożone dwa
histogramy "normalne"
Rys 2.6.3. Nałożone i obcięte
dwa histogramy "normalne"
Rys 2.6.4. przesunięty histogram
"normalny"
- 21 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys 2.6.5. Mało skupiony i
obcięty histogram "normalny"
Rys 2.6.6. Histogram "normalny"
Rys 2.6.7 Wycięty histogram
"normalny"
- 22 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
2.7. KARTY KONTROLNE
Karta kontrolna stosowana jest, aby ocenić stabilność procesu, określić kiedy proces wymaga
regulacji, a kiedy należy zostawić go bez zmian, potwierdzić udoskonalenie procesu. Jest
narzędziem służącym do rozróżniania zmienności losowej i nielosowej ze względu na dane
przyczyny. Główne elementy karty:
" linia centralna - LC
" dolna granica kontrolna - DGK
" górna granica kontrolna - GGK
" dolna granica ostrzegawcza - DGO
" górna granica ostrzegawcza - GGO
" strefy kontrolne - A, B i C
Rys 2.7.1. Ogólny schemat karty kontrolnej
Karta kontrolna służy do:
" rozróżniania kiedy mamy do czynienia z naturalnym, a kiedy z nadzwyczajnym
rozkładem wyników w próbce
" wykrywania kiedy na kontrolowany proces miały wpływ normalne, a kiedy szczególne
przyczyny zmienności
" oceny czy proces jest wyregulowany (pod kontrolÄ… statystycznÄ…)
- 23 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Przykłady testów wykrywających działanie szczególnych przyczyn zmienności
Rys 2.7.2. Pojedynczy punkt poza strefÄ… A
Rys 2.7.3. 9 punktów z rzędu w strefie C lub poza nią po tej samej stronie linii centralnej
Rys 2.7.4. 6 punktów z rzędu o stale rosnących lub malejących wartościach
- 24 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys 2.7.5. 14 punktów z rzędu o naprzemiennie rosnących i malejących wartościach
Rys 2.7.6. 2 punkty z 3 kolejnych w strefie A
Rys 2.7.7. 4 punkty z 5 kolejnych w strefie B lub A
- 25 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys 2.7.8. 15 punktów z rzędu w strefie C (poniżej lub powyżej linii centralnej)
Rys 2.7.9. 8 punktów z rzędu po obu stronach linii centralnej poza strefą C
- 26 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Podstawowe karty kontrolne:
Rys 2.7.10. Podstawowe karty kontrolne
Procedura postępowania:
1. wybrać cechy, które mają być badane - powinny być to cechy ilościowe
2. wybrać rodzaj karty - istnieją karty X-średnia, X-średnia S (odchylenie standardowe), X-
średnia R (rozstęp), Z i C.
3. zebranie danych - do obliczeń potrzebne jest trochę danych. Powinno być ponad 16
wartości (wynika to z obliczeń matematycznych). Wartości mogą być wzięte z procesu, ale
lepiej, żeby wziąć ponad 16 próbek (np. każda próbka po 5 wartości) i do karty wstawić
średnią wartość z próbki. Takie obliczenie jest bardziej pewne.
- 27 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Przykłady kart kontrolnych Shewharta
Rys 2.7.11. Karta dla wartości średniej w próbce - karta typu X
Rys 2.7.12. Karta dla rozstępu w próbce - karta typu R
Rys 2.7.13. Karta dla udziału wadliwych egzemplarzy w próbce - karta typu p
- 28 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Rys 2.7.14. Karta dla liczby wad na wybranym obszarze - karta typu c
Wzory dla wyznaczania głównych elementów składowych kart kontrolnych
Typ
LC DGK GGK
karty
Np
P
(liczność próbek n jest zmienna) (liczność próbek n jest zmienna)
C
U
(badany obszar a jest zmienny) (badany obszar a jest zmienny)
X
Lub Lub
R
S
Tabela 2.7.1 Wzory do kart kontrolnych
- 29 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
n A2 A3 D3 D4 B3 B4
2 1,880 2,659 0 3,268 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,574 0 2,568
4 0,729 1,628 0 2,282 0 2,266
5 0,577 1,427 0 2,114 0 2,089
6 0,483 1,287 0 2,004 0,030 1,970
7 0,419 1,182 0,076 1,924 0,118 1,882
8 0,373 1,099 0,136 1,864 0,185 1,815
9 0,337 1,032 0,184 1,816 0,239 1,761
10 0,308 0,975 0,223 1,777 0,284 1,716
Tabela 2.7.2. Wartości współczynników w zależności od liczności próbki
- 30 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3. CHARAKTERYSTYKA FIRMY PRODUKCYJNEJ
"LAMELA"S.C
3.1. HISTORIA I STAN OBECNY FIRMY.
LAMELA jest spółką cywilną - została założona w 1986 r. przez obecnych właścicieli
Andrzeja Bałdygę oraz Krystynę Bałdygę. Posiadają oni 100% udziałów.
Od początku istnienia podstawową działalnością firmy jest produkcja artykułów
powszechnego użytku z tworzyw sztucznych metodą wtrysku. Najbardziej dynamiczny
rozwój miał miejsce w latach 1991-1995. Sprzedaż firmy zwiększyła się wówczas
dziesięciokrotnie. Dzięki temu w 1994 roku właściciele zakupili obecną siedzibę firmy w
A
owiczu. Dało to firmie duże możliwości rozwojowe. Od tego czasu została stworzona silna
Firma, która należy do wiodących w swojej branży na rynku polskim.
3.1.1. ASORTYMENT FIRMY
Oferowany przez firmę asortyment obejmuje 3 linie wyrobów:
1. linia kuchnia  około 98 wyrobów w 11 podstawowych kolorach,
2. linia biuro  około 13 wyrobów w 4 podstawowych kolorach,
3. linia ogród  około 21 wyrobów w 10 podstawowych kolorach.
Produkowane wyroby spotykają się z uznaniem ze strony ich użytkowników czego wyrazem
są liczne nagrody i wyróżnienia:
- W roku 1994 LAMELA otrzymała nagrodę  Srebrnego Asa przyznawaną przez Polish
Promotion Corporation,
- Instytut Wzornictwa Przemysłowego przyznał znak  Dobry Wzór produkowanym przez
firmę następującym wyrobom:
 Pojemnik na pieczywo  w roku 1995
 Pojemnik Hermetyczny KLIPS w roku 1998.
 Suszarka do naczyń  w roku 2000.
 Kolekcja wyrobów biurowych  w roku 2000.
- W roku 1997 Firma uzyskała Honorowy tytuł  SOLIDNY PARTNER`97 - za
rzetelność, uczciwość i terminowość w biznesie, w organizowanej II Edycji
Ogólnopolskiego Programu Promocyjnego
- 31 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
- W roku 1999 wyrób CD SCHOWEK został nagrodzony ZA
OTYM MEDALEM w
kategorii NOWOŚĆ 1999 podczas tegorocznych największych krajowych targów
artykułów biurowych - MEETING PREMIERA w Warszawie.
- W roku 2000 Muzeum Narodowe w Warszawie włączyło  Pojemnik na Pieczywo  do
swoich zbiorów polskiego wzornictwa przemysłowego oraz wyróżniło ten wyrób
umieszczajÄ…c go w katalogu podsumowujÄ…cym 100 lecie polskiego Wzornictwa
Przemysłowego  Polski Wyrób 1899-1999
Wzory plastyczne oferowanych przez Firmę wyrobów opracowują i przygotowują znani
projektanci Akademii Sztuk Pięknych z Warszawy.
Firma posiada kilka wzorów użytkowych zastrzeżonych w Urzędzie Patentowym oraz
udzieliła trzech licencji na produkcję wyrobów innym Firmom.
3.1.2. SIEĆ DYRTRYBUCJI
Firma posiada własną sieć dystrybucji i sprzedaży  obsługiwaną przez Przedstawicieli
handlowych oraz pracowników działu handlowego. Asortyment, około 130 wyrobów
dostarczany jest do wielu sieci, hurtowni i supermarketów Od kilku lat wyroby prezentowane
są na wystawach krajowych oraz zagranicznych m.in. w Poznaniu  targi artykułów
gospodarstwa domowego DOMEXPO, Wrocławiu i Warszawie  targi artykułów szkolnych i
biurowych, Sankt Petersburg  międzynarodowe targi BAA
TICA, Moskwa  targi artykułów
konsumpcyjnych KONSUMEXPO, Frankfurcie w czasie targów PAPER WORLD.
Od 1996 roku LAMELA rozwija sprzedaż exportową. Wynosi ona obecnie 25-30% ogólnej
sprzedaży. Wyroby firmy znane są na rynkach takich krajów jak Litwa, A
otwa, Rosja,
Ukraina, Estonia Szwecja, Węgry, Niemcy, Czechy.
3.1.3. PLANY ROZWOJOWE
Plany rozwojowe firmy zakładają:
- ciągłe unowocześnienie parku maszynowego oraz wzrost możliwości produkcyjnych,
- zwielokrotnianie wielkości produkcji i sprzedaży
- rozszerzanie działalności handlowej na rynkach zagranicznych
- pozyskanie zamówień kooperacyjnych ze strony odbiorców przemysłowych
- utrzymanie certyfikatu na system zapewnienia jakości zgodny z normą PN-ISO
9001:1996.
- 32 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.1.4. GA
ÓWNE ATUTY FIRMY TO PRZEDE WSZYSTKIM:
1. Bogate zaplecze techniczne i logistyczne
2. Różnorodność wyrobów
3. Własna sieć dystrybucji dla każdej linii
4. Rosnący udział exportu
5. Doświadczenie w następujących technologiach produkcyjnych:
- wtrysk wyrobów cienko- i grubościennych
- wtrysk niskociśnieniowy dwukomponentowy
- zgrzewanie ultradz
więkowe tworzyw sztucznych
- tamponowanie
6. Własna narzędziownia  produkcja form wtryskowych oraz innych narzędzi i ich obsługa
techniczna.
7. Projektowanie wyrobów we współpracy z projektantami wzornictwa przemysłowego z
Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie.
8. Silny dział marketingu
9. Dogodne położenie w centrum Polski
3.2. SYSTEM JAKOÅšCI W FIRMIE PRODUKCYJNEJ  LAMELA S.C.
Podstawową działalnością Firmy Produkcyjnej  LAMELA s.c. jest wytwarzanie
artykułów powszechnego użytku z tworzyw sztucznych metodą wtrysku.
Dla stworzenia podstawy do dalszego rozwoju Firmy oraz umocnienia jej wizerunku
wdrożono System Zapewnienia Jakości. Celem tego systemu jest:
- współpraca z klientami w sposób wzbudzający zaufanie do Firmy poprzez dostarczanie
wyrobów spełniających ich oczekiwania, terminowo i bez wad,
- ciągłe dążenie do uatrakcyjnienia oferty
- tworzenie takiej świadomości i warunków pracy w naszej Firmie, aby zapewnienie
jakości było zadaniem powszechnie akceptowanym i stosowanym przez każdego
pracownika.
- 33 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Za całokształt działań systemu jakości jest odpowiedzialny Prezes Zarządu LAMELI.
Osoba ta odpowiada także za zapewnienie środków niezbędnych do funkcjonowania systemu.
Przedstawicielem kierownictwa do spraw jakości zgodnie z wymogami normy jest
Pełnomocnik Zarządu ds. Jakości LAMELI .
Każdy pracownik w systemie jakości posiada  Zakresy obowiązków, uprawnień i
kwalifikacji określające obowiązki na pełnionym stanowisku. Każdy pracownik jest
odpowiedzialny za ich realizację. Pracownicy, każdy w swoim zakresie, dysponują
uprawnieniami do wykonywania tych obowiązków.
Wszyscy pracownicy sÄ… przeszkoleni, majÄ… do dyspozycji zasoby i uprawnienia.
Kierownictwo LAMELI odbywa regularne spotkania przynajmniej raz w roku
dotyczące przeglądu systemu jakości. Celem tych spotkań jest sprawdzenie efektywności i
poprawności funkcjonowania systemu jakości firmy LAMELA oraz sprawdzenie, czy
realizowane są założenia systemu zapewnienia jakości.
3.2.1. PLANOWANIE JAKOÅšCI
Wymagania jakości są spełniane poprzez wdrożenie udokumentowanego systemu
jakości. W miarę wprowadzania udoskonalenia metod realizacji usług dla klientów system
jest nowelizowany. Ponadto, wszelkie stwierdzone nieprawidłowości w funkcjonowaniu
systemu jakości, które wskazują na konieczność wprowadzenia zmian, są omawiane i
uzgadniane na spotkaniach kierownictwa poświęconych przeglądowi systemu jakości.
Plany jakości powstają jako:
" opisy wymagań dla wyrobów gotowych, półwyrobów- detali i surowców do
produkcji,
oraz:
" w przypadku dostosowania Systemu Zapewnienia Jakości Firmy do
niestandardowych wymagań odbiorców. Odpowiada za to Pełnomocnik Zarządu
ds. Jakości.
- 34 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.2.2. KONTROLA I BADANIA
W toku produkcji kontrola i badania są wykonywane według wymagań zapisanych w
Procesach Technologicznych oraz na zgodność z wzorcami wykonania. Do czasu zakończenia
przewidzianych kontroli i badań półwyrób nie może być przetwarzany dalej.
Wyroby Gotowe przed zdaniem do magazynu sÄ… kontrolowane i badane ostatecznie
według statystycznych metod odbiorczych, na zgodność z wymaganiami zapisanymi w
Opisie Wyrobu. Do czasu zakończenia kontroli ostatecznej wyroby nie mogą być zdane do
magazynu.
LAMELA prowadzi zapisy z kontroli i badań, które stanowią dowód, że wyrób był
podany kontroli i badaniom. Zapisy określają czy wyrób przeszedł kontrole z wynikiem
pozytywnym czy negatywnym zgodnie z ustalonymi kryteriami. Zapisy wskazujÄ… kto jest
odpowiedzialny za przeprowadzenie kontroli i zwolnienie wyrobu.
3.2.3. POST
POWANIE Z WYROBEM GOTOWYM.
Kontroler Jakości na podstawie wpisów dokonywanych przez lidera zespołu
pakującego w Raporcie z pakowania określa przedmiot kontroli  wyrób gotowy oraz
wielkość wyprodukowanej partii wyrobu gotowego.
Na podstawie Opisu Wyrobu określa wymagania dla badanego wyrobu gotowego, wartość
AQL  akceptowany poziom Jakości. Warunki zmiany rodzaju kontroli oraz ustala znak
literowy liczności próbki.
W sposób losowy pobiera próbkę do badań o określonej liczności.
Wykonuje kontrolę pobranej próbki poprzez porównanie własności badanego wyrobu
gotowego z wymaganiami określonymi we właściwym Opisie Wyrobu. Jeżeli badana sztuka
nie spełnia wymagania określonych w Opisie Surowca jest uznawana za niezgodną i
odpowiednio oznaczana. Jeżeli ilość sztuk niezgodnych jest mniejsza niż Re partię należy
zakwalifikować jako zgodną i właściwie oznaczyć. Jeżeli ilość sztuk niezgodnych przekracza
wartość Re całą partię należy oznaczyć jako niezgodną.
- 35 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Po wykonaniu kontroli Kontroler Jakości zapisuje wyniki kontroli w karcie kontrolnej
badań odbiorczych, która musi zawierać następujące dane:
LiczbÄ™ porzÄ…dkowÄ…
Numer partii
Numer dokumentu
Rodzaj kontroli
Wyniki kontroli (Wartość Ac (liczba kwalifikacyjna ), Re(liczba dyskwalifikująca)
ilość sztuk niezgodnych oraz rodzaj niezgodności)
Uwagi (uwagi dotyczÄ…ce kontroli)
3.2.4. KONTROLA JAKOÅšCI W TOKU PRODUKCJI OBEJMUJE:
ustalenie wzorca bieżącego w czasie uruchomienia produkcji, wykonuje Kontroler
Jakości,
kontrolę jakości bieżącą i dokładną, którą wykonują Operatorzy
kontrolę jakości ostateczną w czasie produkcji, którą wykonuje Ustawiacz lub
Mistrz
kontrolę i badania w toku produkcji przeprowadzane przez Kontrolera Jakości
Ustalenie Wzorca Bieżącego odbywa się po wezwaniu przez Mistrza.
Kontroler Jakości pobiera odpowiedni Wzorzec Pierwotny (jeżeli jest przewidziany) i udaje
się do stanowiska produkcyjnego. Wypraski, które powstały w czasie uruchomienia, do czasu
ustalenia Wzorca Bieżącego, są kwalifikowane jako niezgodne z wymaganiami:
braki i sÄ… mielone
odpady technologiczne i są złomowane .
Po ustabilizowaniu siÄ™ procesu technologicznego, gdy wyroby sÄ… zgodne z Wzorem
Pierwotnym oraz Wzorcem Koloru i wymaganiami zawartymi w Procesie Technologicznym
Kontroler Jakości ustala Wzorzec Bieżący poprzez:
wybranie jednej z pierwszych dobrych wyprasek
oznaczenie jej odpowiedniÄ… naklejkÄ…
odłożenie Wzorca Bieżącego na przeznaczone dla niego miejsce na Stanowisku Kontroli
Jakości
poinstruowanie Operatora o jego obowiÄ…zkach w czasie dalszej produkcji
- 36 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Wraz z ustaleniem Wzorca Bieżącego przechodzi się do etapu produkcji.
Kontroler Jakości odnosi Wzorzec Pierwotny do Biura Kontroli Jakości.
3.2.5. KONTROLA I BADANIA W TOKU PRODUKCJI WYKONYWANA PRZEZ
PRODUKCJ

Kontroli bieżącej oraz kontroli dokładnej dokonuje Operator Procesu, zgodnie z
opisem zawartym w Procesie Technologicznym. Sztuki zakwalifikowane jako niezgodne
wkładane są do odpowiedniego pojemnika.
Kontroli Jakości Ostatecznej dokonuje Ustawiacz lub Mistrz również zgodnie z
opisem zawartym w Procesie Technologicznym.
Podczas kontroli ostatecznej kontroluje siÄ™:
- parametry technologiczne, tzn. ich zgodność z Procesem Technologicznym. W czasie
kontroli Ustawiacz zapisuje stwierdzone parametry w Karcie Kontrolnej Parametrów
właściwej dla danego procesu.
- wyroby aktualnie produkowane, porównuje je z Wzorcem Bieżącym i wymaganiami
jakości z Procesu Technologicznego. Jeśli stwierdzi ich złą jakość sprawdza całą
odłożoną produkcję
- sprawdza się czy Operator wykonał prawidłowo kontrole dokładne oraz czy oznaczono
produkcjÄ™
- sprawdza się czy Operator wykonał prawidłowo inne czynności o których jest mowa w
Procesie Technologicznym
- postępuje z odłożonymi przez Operatora sztukami niezgodnymi według Procedury
Postępowania z Wyrobami Niezgodnymi.
kontroluje wyrywkowo pojemniki z detalami znajdujące się na polu odkładczym,
wyprodukowanymi od ostatniej kontroli jakości dokładnej. Sprawdza oznaczenie
pojemników, sposób ułożenia i zabezpieczenia detali wyrobów, ich jakość oraz ilość.
Jeżeli wynik kontroli jest pozytywny zwalnia kontrolowaną partię do dalszej produkcji
stemplując etykiety zbiorcze swoim znakiem kontroli jakości ostatecznej. Jeżeli stwierdzi ich
złą jakość zatrzymuje całą kontrolowaną partię jako niezgodną i oznacza opakowania
statusem niezgodności oraz zawiadamia Mistrza.
Ustawiacz zlicza wszystkie braki zarejestrowane w Stanowiskowej Książce Kontroli
Jakości od początku produkcji wyrobu na swojej zmianie. Jeżeli ich ilość przekracza 3% w
stosunku do wszystkich wyprodukowanych w tym czasie wyrobów musi zawiadomić Mistrza,
- 37 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
który podejmie odpowiednie działania. Mistrz musi zawiadomić Szefa Produkcji o
przekroczeniu progu 3% wyrobów niezgodnych, przyczynach ich powstania i podjętych
działaniach naprawczych w formie wpisu w Raporcie Zmianowych właściwym dla danego
procesu.
3.2.6. KONTROLA I BADANIA W TOKU PRODUKCJI WYKONYWANE PRZEZ
KONTROLERA JAKOÅšCI
Badania statystyczne procesu (jeżeli są one przewidziane dla danego procesu)
produkcji przeprowadza Kontroler Jakości. Na podstawie danych zebranych podczas
prowadzenia badań SPC Kontroler Jakości kontroluje wskaz
niki wydolności procesu W
przypadku spadku wskaz
ników poniżej poziomu określonego w Procesie Technologicznym
informuje Mistrza, który musi podjąć działania naprawcze.
3.2.7. ZGA
OSZENIE WYROBÓW DO KONTROLI JAKOŚCI.
Na początku zmiany Mistrz Zmianowy lub osoba go zastępująca zgłasza Kontrolerowi
Jakości wyroby, które są montowane i pakowane i mają być zdane do Magazynu Wyrobów
Gotowych. Kontroler Jakości wykonuje kontrole poszczególnych partii wyrobów
powstających podczas procesu montażu i pakowania i oznaczonych przez Lidera Zespołu
Pakującego jako wykonane. Kontroler kontroluje dla każdego wyrobu parametry techniczne
zapisane w Procesie Technologicznym montażu i pakowania.
Jeżeli wynik kontroli jest negatywny kontroler zabezpiecza niezgodną partie wyrobów
oznaczając ją statusem czerwonym natomiast jeżeli wynik kontroli jest pozytywny Kontroler
nadaje wyrobom gotowym Status Zgodności przez odpowiednie oznaczenie opakowań
zbiorczych całej partii przedstawionej do odbioru. Po przeprowadzeniu kontroli zapisuje jej
wynik w Karcie kontrolnej. W dokumencie zdania wyrobów do Magazynu Mistrz zapisuje
tylko te partie, które przeszły kontrolę z wynikiem pozytywnym.. Na koniec zmiany
Kontroler stempluje swoim znakiem odpowiedni dokument i zwraca go Mistrzowi. Na jego
podstawie Mistrz zdaje wyroby do Magazynu.
- 38 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.2.8. DZIAA
ANIA KORYGUJ
CE I ZAPOBIEGAWCZE
LAMELA prowadzi działania korygujące i zapobiegawcze według udokumentowanej
procedury. Działania korygujące i zapobiegawcze podejmują Szefowie Działów na podstawie
analizy ważności problemów i celu wyeliminowania przyczyn rzeczywistych i potencjalnych
niezgodności . Działania są zapisywane w Przewodnikach Działań Korygujących i
Zapobiegawczych.
Działania korygujące są podejmowane w wyniku reklamacji klientów i analizy
problemów jakości . Obejmują one badanie przyczyn niezgodności wyrobu, procesów i
Systemu Jakości
Działania zapobiegawcze są natomiast podejmowane w wyniku analiz informacji o
realizowanych procesach , wyników auditów, reklamacji , zapisów z funkcjonowania
Systemu Jakości, wniosków pracowników w celu wyeliminowania potencjalnych przyczyn
niezgodności.
Dokumentacja działań korygujących i zapobiegawczych zwiera opis niezgodności ,
analizę przyczyn , wnioski, działania które trzeba podjąć oraz sprawdzenie ich skuteczności .
Za całość działań zapobiegawczych i korygujących odpowiedzialni są Szefowie
Działów w swoim obszarze działania. Mają obowiązek rozwiązywać problemy na bieżąco
oraz analizować okresowo zapisy jakości powstające w ich Działach. Analizę wykonują
minimum raz na kwartał. Analiza jest prowadzona metodami statystycznymi np.: Pareto,
wykresy. Ma na celu określenie częstości występowania problemów ze względu na ich rodzaj,
tak aby znalez
ć i określić problemy o największym znaczeniu dla jakości. Z analizy
sporządzają Raport o Problemach Jakości.
Na podstawie bieżących potrzeb i analizy Szefowie Działów podejmują działania
korygujące i zapobiegawcze. Szefowie Działów muszą nadzorować i ocenić skuteczność
podjętych przez siebie działań zapobiegawczych i korygujących
3.2.9. WEWN
TRZNE AUDITY JAKOÅšCI
LAMELA prowadzi wewnętrzne audity jakości według udokumentowanej procedury
w celu zweryfikowania działania Systemu Jakości i czy jego wyniki są zgodne z
zaplanowanymi oraz w celu określenia efektywności Systemu Jakości.
Audity wewnętrzne są planowane co do terminu i zakresu przez Pełnomocnika
Zarządu ds. Jakości na podstawie statusu i ważności działań, które mają być auditowane.
- 39 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
Planowanie auditów odbywa się w porozumieniu z Szefami auditowanych jednostek. Audity
są przeprowadzane przez wybranych pracowników LAMELI, którzy są niezależni od osób
odpowiedzialnych bezpośrednio za obszar auditowany.
Wyniki auditów są zapisywane w Protokołach niezgodności , które są przekazywane
do wiadomości personelu odpowiedzialnego za dany obszar działania.
Szefowie komórek organizacyjnych odpowiedzialni za obszar w którym stwierdzono
niezgodności w czasie auditu podejmują działania korygujące i zapobiegawcze w terminie
ustalonym z Pełnomocnikiem Zarządu ds. Jakości. Pełnomocnik Zarządu ds. Jakości
weryfikuje skuteczność podjętych działań. Wyniki auditów są prezentowane na Przeglądzie
Systemu Jakości.
3.3. METODY STATYSTYCZNE W FIRMIE  LAMELA
LAMELA identyfikuje, opracowuje i stosuje metody statystyczne według
udokumentowanej procedury. Wybrane i opracowane metody statystyczne sÄ… stosowane w
celu ustalenia, nadzorowania i weryfikacji zdolności procesów i cech wyrobów.
Potrzeby w zakresie metod statystycznych są zgłaszane do Pełnomocnika Zarządu ds.
Jakości. Pełnomocnik je zatwierdza i kieruje do opracowania ich dokumentacji do
wdrożenia. Następnie nadzoruje ich funkcjonowanie w okresie wdrożenia.
Metody statystyczne są stosowane według zatwierdzonych instrukcji przez
upoważnionych pracowników. Szef ich działu nadzoruje stosowanie i korzystanie z ich
wyników przy weryfikacji procesów i cech wyrobów. Zapisy powstałe w wyniku stosowania
metod statystycznych są przechowywane przez Szefów Działów je stosujących.
3.3.1. METODY STATYSTYCZNE
W chwili obecnej w firmie  LAMELA mają zastosowanie następujące metody:
" analiza Pareto
" diagram Ishikawy
" analiza porównawcza
" analiza zdolności procesu
" karty kontrolne  Karty typu X i R
- 40 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
są one stosowane przy analizach i obróbce danych z procesów przez:
o Szefów Działów przy sporządzaniu raportów i analiz
o Technologa Specjalistę ds. Jakości
o Technologa Produkcji
o SpecjalistÄ™ ds. Marketingu
Potrzeba zastosowania metody statystycznej wynika z wymagań klienta lub wymagań
Szefów Działów. Potrzebę stosowania metody statystycznej może również określić
Pełnomocnik Zarządu ds. Jakości. Jeżeli istnieje już instrukcja opisująca stosowanie metody
statystycznej spełniająca potrzeby, następuje faza wprowadzania metody statystycznej.
Jeżeli nie ma instrukcji metody statystycznej spełniającej wymagania następuje faza
opracowywania instrukcji odpowiedniej metody statystycznej.
3.3.2. ZGA
ASZANIE POTRZEBY STOSOWANIA METODY STATYSTYCZNEJ.
Zgłoszenie potrzeby stosowania metody statystycznej przyjmuje Dział Handlowy.
Dyrektor Handlowy lub szefowie działów. Wypełnia właściwy formularz -  Wniosek o
metodę statystyczną , wypełniony formularz przekazywany jest do Pełnomocnika Zarządu ds.
Jakości.
Jeżeli Pełnomocnik uzna, że potrzeba wprowadzenia metody statystycznej jest
uzasadniona, dokonuje odpowiedniej adnotacji na formularzu i poleca opracować
odpowiednią instrukcje. Jeżeli Pełnomocnik uzna, że wprowadzenie metody statystycznej nie
jest uzasadnione odpowiada negatywnie wnioskodawcy.
3.3.3. WPROWADZENIE METODY STATYSTYCZNEJ.
Szef Działu, który będzie stosował metodę statystyczną wraz z Technologiem
Specjalistą ds. Jakości wdrażają metodę statystyczną oraz przeprowadzają obliczenia zgodnie
z instrukcją właściwą dla danej metody statystycznej. Wyniki weryfikują.
Jeżeli nie zostaną stwierdzone żadne błędy Pełnomocnik zatwierdza instrukcję stosowania
metody statystycznej wprowadza jÄ… do stosowania.
Po zatwierdzeniu metody statystycznej następuje faza stosowania metody. Metodę
stosują pracownicy właściwego działu odpowiednio przeszkoleni. Muszą się oni stosować do
zaleceń zawartych w instrukcji metody statystycznej.
- 41 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.4. ANALIZA BRAKOWOSCI
3.4.1. ZBIERANIE DANYCH.
Dane do analizy brakowości zbierane są w bazie danych produkcji, w postaci
przewodników postępowania z wyrobem niezgodnym, oraz jako wyniki wykonywanych
kontroli odbiorczych. Analiza brakowości wykonywana jest co kwartał w ciągu dwóch
tygodni po zakończeniu kwartału lub na polecenie Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości przez
Technologa produkcji lub Technologa kontroli jakości.
3.4.2. ANALIZA DANYCH
Analizie podlega średnia ilości wyrobów niezgodnych powstałych podczas produkcji
wtryskowej. Analiza wskaz
nika braków odbywa się w następujących etapach:
Na postawie raportu z bazy danych produkcji określane są średnie współczynniki braków
dla wszystkich wyrobów. Oblicza się je za pomocą następującego równania:
n
ëÅ‚ niezgodne öÅ‚
ìÅ‚ *100÷Å‚ / n
÷Å‚
"
ìÅ‚
wszystkie
1
íÅ‚ Å‚Å‚
Wyniki sÄ… zestawione w postaci tabelarycznej.
Dla wyrobów których średni wskaz
nik braków wynosi ponad 3 % przeprowadzana jest
szczegółowa analiza:
Dla każdego wyrobu wykonywana jest analiza Pareto rodzajów występujących
niezgodności w analizowanym okresie.
Dla każdego wyrobu wykreślana jest karta kontrolna Shewarta w celu znalezienia
przypadków gdzie wskaz
nik braków był nadmiernie wysoki.
Analiza Pareto występujących niezgodności jest również wykonywana dla wszystkich
wyrobów łącznie Ma Ona na celu określenie niezgodności występujących najczęściej.
- 42 -
POLITECHNIKA CZ
STOCHOWSKA C
STOCHOWA 2001
3.4.3. ANALIZA PRZEWODNIKÓW POST
POWANIA Z WYROBEM NIEZGODNYM.
Przewodniki postępowania z wyrobem niezgodnym podawane są analizie w celu
wykrycia powtarzających się elementów, jeżeli nie występują systematycznie powtarzające
się niezgodności ta część analizy jest pomijana. Jeżeli występują to ta cześć analizy
rozpoczyna działania korygujące. Wyniki przedstawione są w formie tekstowej i zawierają
numer formularza działań korygujących.
Wyniki kontroli odbiorczych gromadzone w Kartach Kontrolnych poddawane sÄ…
analizie uwzględniającej częstość występowania konieczności stosowania kontroli
obostrzonych oraz przypadków zatrzymania partii do kontroli w 100%. Wyniki przedstawione
sÄ… w formie tekstowej.
- 43 -