Jak stworzyć matrycę oceny kompetencji? http://www.grupatempo.pl/pl/czytelnia/drukuj/24
Czytelnia / Matryca oceny kompetencji
Prowadząc rozmowy rekrutacyjne staramy się ocenić potencjał kandydata, wychwyć nieuchwytne
sygnały świadczące o tym, że to właśnie on jest tym, którego nam trzeba. Na nasze decyzje mają wpływ
jego doświadczenia, deklarowane umiejętności, cechy osobowości. Często jednak opieramy się na
przeczuciach i pobieżnych ocenach  czy nie lepiej byłoby zmierzyć możliwości Kandydata?
W ostatnich czasach coraz większą popularność zyskują metody opierające się na ocenie kompetencji
zawodowych. Są one stosowane zarówno jako element rekrutacji jak i okresowych ocen pracowników.
Kompetencje definiowane jako wypadkowa wiedzy i umiejętności oraz sposób zachowania, razem
pozwalające realizować zadania zawodowe na określonym poziomie stanowią uzupełnienie niezbędnego
doświadczenia, cech osobowości i postaw.
Czy można zmierzyć kompetencje? Czy da się coś tak złożonego umieścić w sztywnych ramach? Nie
tylko można, ale i należy. Cóż przyjdzie nam bowiem z określenia jakie kompetencje czy to firmowe czy
stanowiskowe są dla nas najważniejsze, jeśli nie będziemy mogli sprawdzić czy nasi pracownicy (obecni i
przyszli) takie kompetencje posiadają. Potrzebny nam klucz, za pomocą którego rozszyfrujemy
możliwości pracownika i kandydata.
Niezależnie od tego, na jaką metodę oceny kompetencji się zdecydujemy pierwszym krokiem będzie
zdefiniowanie kluczowych dla nas kompetencji oraz wyskalowanie ich. Taki zestaw zwany zwykle
słownikiem kompetencji i macierzą kompetencji będzie punktem wyjściowym do konstruowania narzędzi
oceny. Będzie kluczem, według którego będziemy oceniać uczestników wywiadu kompetencyjnego,
assessment center, development center, oceny 360° czy testu kompetencyjnego.
Stworzenie takiego klucza można powierzyć profesjonalistom, można też samodzielnie zmierzyć się z tym
zadaniem. Jak to zrobić? Jak sprawić żeby stworzone przez nas narzędzia były użyteczne?
Wybór kompetencji
Przede wszystkim należy zdecydować, jakie kompetencje są dla nas najważniejsze. Być może zależy nam
na uniwersalnych kompetencjach, które powinni posiadać wszyscy pracownicy organizacji (kompetencje
ogólnofirmowe) - te będą powiązane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Opisując kompetencje
stanowiskowe  np. na potrzeby rekrutacji na konkretne stanowisko  możemy skupić się na celach
realizowanych przez osobę na danym stanowisku. Wybierając kluczowe kompetencje należy zdecydować,
jakie umiejętności pracownika decydują o jego powodzeniu w pracy. Te, których posiadanie albo brak
decydują o tym czy pracownik dobrze wykonuje swoje obowiązki będą tymi, których szukamy.
Definicje
1 z 4 2012-01-02 19:01
Jak stworzyć matrycę oceny kompetencji? http://www.grupatempo.pl/pl/czytelnia/drukuj/24
Jeśliby zapytać dziesięć osób, czym jest dla nich  komunikatywność prawdopodobnie usłyszelibyśmy
dziesięć różnych odpowiedzi. I właśnie dlatego bardzo ważne jest zdefiniowanie wybranych kompetencji.
Definicja ta powinna odnosić się do kluczowych zadań realizowanych przez pracownika  unikajmy
naukowych określeń  będą zbyt pojemne lub niezrozumiałe dla nikogo. Ważne jest też, aby definicja
opisywała kompetencję w sposób wyczerpujący oraz była rozłączna z pozostałymi definicjami.
Niekompletna definicja przełoży się na niekompletną ocenę, a przecież nie to chcemy osiągnąć.
Definicja może wyglądać tak:
Orientacja na wynik.
Osiąganie i przekraczanie zakładanych rezultatów. Przywiązywanie dużej wagi do spełniania
obowiązujących standardów. Stałe mobilizowanie siebie i innych do realizacji wyznaczonych zadań.
Wykonywanie wysokiej jakości pracy, nawet w sytuacjach dużego napięcia.
(z
ródło:Małgorzata Sidor-Rządkowska,  Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie,
wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL , Wolters Kluwer Polska, 2006)
Wskaz
niki
Na każdą kompetencję składa się kilka wskaz
ników  zachowań wskazujących na jej opanowanie.
Wskaz
niki najczęściej wynikają z definicji i muszą być one obserwowalne i mierzalne. Na co dzień
chętnie oceniamy czyjeś intencje, chęci, doszukujemy się motywów. W przypadku kompetencji
powinniśmy o tym zapomnieć. Właśnie dlatego odnalezienie mierzalnych i obserwowalnych wskaz
ników
kompetencji jest często najtrudniejszym zadaniem związanym z konstruowaniem macierzy kompetencji.
PrzypisujÄ…c wskaz
niki określonym kompetencjom należy zwrócić szczególną uwagę na ich rozłączność ze
wskaz
nikami innych kompetencji. W niektórych przypadkach dobrą metodą bywa rozpoczęcie od listy
wskaz
ników  pojedynczych zachowań, jakich oczekujemy od pracownika. Takie zachowania można
póz
niej pogrupować w kompetencje i stworzyć odpowiednie definicje.
Lista wskaz
ników może wyglądać tak:
Orientacja na wynik
zaangażowanie w realizację zadań
wykorzystywanie własnych możliwości i potencjału
przywiązywanie wagi do jakości wykonywanej pracy
radzenie sobie z trudnościami.
Macierz kompetencji
Aby móc ocenić kompetencje pracownika lub kandydata potrzebna nam skala. Wiedza o tym czy dana
osoba posiada daną umiejętność czy nie najczęściej nie wystarcza. Jest kilka typów skal używanych do
oceny kompetencji. Cześć z nich opiera się na systemie liczbowym inne na systemie literowym, który
mniej kojarzy siÄ™ z ocenami szkolnymi.
Wiele skal bazuje na opisie definicji i wskaz
ników kompetencji. Przypisuje się im uniwersalną skalę ocen:
A(1) - Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i
wykorzystywanie w podejmowanych działaniach
2 z 4 2012-01-02 19:01
Jak stworzyć matrycę oceny kompetencji? http://www.grupatempo.pl/pl/czytelnia/drukuj/24
B(2) -Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób
nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób
C(3) -Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym-pozwalajÄ…cym na samodzielne, praktyczne jej
wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych
D(4) -Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalajÄ…cym na bardzo dobrÄ… realizacjÄ™
zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innych własnych doświadczeń
E(5) -Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i
rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.
(Żródło: G. Filipowicz,  Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji
Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa , s. 26)
Przygotowanie takiej skali jest dość łatwe i wymaga niewielkiej ilości czasu. Trzeba jednak pamiętać, że
ocena zachowania osoby na podstawie tak skonstruowanej skali może być trudna dla niedoświadczonego
assessora.
Inny rodzaj macierzy zawiera wskaz
niki opisane na różnych poziomach opanowania kompetencji.
Fragment takiej macierzy przedstawiamy poniżej.
ORIENTACJA NA WYNIK
LP. A B C D E
Rzadko
Realizując W pełni Zachęca innych
angażuje się Zachęcany
zadania, angażuje do
w pełni w przez innych
wykazuje własny przekraczania
realizację w pełni
1 zaangażowanie potencjał i własnych
zadania, nie angażuje się
i w pełni innych w możliwości w
wykorzystuje w realizacjÄ™
wykorzystuje osiÄ…ganie osiÄ…ganiu
swoich zadań
swój potencjał celów celów
możliwości
Zwraca
Nie zwraca Przywiązuje Dążąc do jak
uwagÄ™ na
uwagi na szczególną najwyższej Ustala
jakość
jakość wagę do jakości standardy
wykonywanej
2 podczas wysokiej pracy, często jakości
pracy, choć
realizacji jakości przekracza wykonywanych
efekty nie
powierzonych realizowanych zakładane zadań
zawsze sÄ…
mu zadań zadań rezultaty
zadowalajÄ…ce
Napotykając W razie Nawet jeśli Osiąga Jest ekspertem
na trudności, pojawiających napotyka wysokie w realizacji
3
rezygnuje z się trudności trudności, jego wyniki, zadań w
osiągnięcia czasami wyniki nie są nawet w kryzysowych
dobrych osiąga słabsze od kryzysowych sytuacjac
3 z 4 2012-01-02 19:01
Jak stworzyć matrycę oceny kompetencji? http://www.grupatempo.pl/pl/czytelnia/drukuj/24
rezultaty
wyników słabsze od zakładanych sytuacjach
zakładanych
Małgorzata Sidor-Rządkowska,  Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie, wdrażanie i
integrowanie z innymi systemami ZZL , Wolters Kluwer Polska, 2006
W ten sposób skonstruowana matryca pozwala ocenić każdy wskaz
nik z osobna. Taka możliwość jest
szczególnie ważna, kiedy assesorzy nie mają dużego doświadczenia w ocenianiu a także w sytuacjach, gdy
poziom opanowania kompetencji u osoby badanej jest niejednorodny (częsć wskaz
ników osiąga wysoki
poziom a część niższy). Możemy wówczas ocenić każdy ze wskaz
ników niezależnie, a niska ocena
jednego z nich nie zaniża oceny całej kompetencji.
Konstruując tego typu skalę trzeba pamiętać, aby różnice pomiędzy kolejnymi poziomami były
zauważalne, ale nie zbyt duże. Poziom trudności powinien rosnąć równomiernie a poziom najwyższy
powinien być osiągalny. Taka macierz pełni co prawda przede wszystkim funkcję oceniającą, ale w
przypadku np. ocen okresowych może być też motywatorem  celem do którego należy dążyć. Aby tak
się stało osiągnięcie kolejnego poziomu musi być postrzegane jako realne.
Ocena
Konstruując narzędzie oceny kompetencji należy zastanowić się jakiego poziomu ich opanowania
oczekujemy. Mogłoby się wydawać, że najlepszą odpowiedzią będzie  jak najwyższego . Prawda jest
jednak taka, że nadkompetencja powoduje u pracowników szybkie wypalenie zawodowe. Dlatego też
dużo korzystniej jest szukać pracownika posiadającego umiejętności takie, jakich wymaga stanowisko 
nie niższe i nie wyższe. Temu właśnie służy profil kompetencyjny stanowiska  do niego będziemy
przyrównywać oceniane osoby.
Zbudowanie narzędzia, które pozwoli ocenić kompetencje pracowników i kandydatów do pracy może
wydawać się zadaniem stosunkowo prostym. Trzeba jednak pamiętać, że aby takie narzędzie w pełni
oddawało umiejętności ocenianej osoby musi być tworzone z rozwagą
i w oparciu o rzetelnÄ… wiedzÄ™ merytorycznÄ….
© Grupa Tempo 2012
4 z 4 2012-01-02 19:01