2008-UŁ-Logistyka Zaopatrzenia-3
Temat: Partnerstwo w logistyce zaopatrzenia - case study - „fabryka Opla”
Wśród praktyków - menedżerów nazwisko Jose Ignatio Lopez nie jest anonimowe. Jest wręcz odwrotnie, jest osobą znaną i szanowaną za swoje sukcesy w dziedzinie zarządzania.
Świadczyć o tym może chociażby fakt, iż w momencie, gdy odszedł z funkcji menedżera w firmie GM (General Motor), jej akcje spadły o 5 punktów. Natomiast akcje VW (Volkswagen), firmy do której przeszedł, wzrosły w ciągu 3,5 roku jego pracy trzykrotnie.
Warto przy okazji tematu związanego z zarządzaniem zakupami przypomnieć jego wielkie sukcesy:
Urodził się 18 stycznia 1941 roku w Amorebieta w Hiszpanii. Ukończył studia inżynierskie i już pierwszego dnia po zakończeniu nauki rozpoczął swoją karierę zawodową. Pierwszą pracą było zatrudnienie w biurze konstrukcyjnym. Następną w firmie Westinghouse gdzie kierował dwoma działami: kuźnią i szlifiernią. To tam ujawnił swoje zdolności inżynierskie a zwłaszcza talent menedżerski. Udało mu się bowiem zbudować znakomity zespół, opracował system podnoszenia kwalifikacji i program podnoszenia produktywności.
W skrócie można powiedzieć, że od początku swej pracy zawodowej przebywał głównie w halach produkcyjnych, gdzie bacznie przyglądał się pracy robotników i nie unikał osobistych rozmów z nimi. Te obserwacje doprowadziły go do sformułowania tezy, że przyszłość przedsiębiorstw leży w rękach robotników.
Następnym miejscem jego pracy była firma Firestone (znany producent opon). Zajmował się tam głównie organizacją pracy. Do swoich największych sukcesów menedżerskich zaliczył w tym okresie opracowanie wiarygodnego dla robotników systemu premiowego.
Następny etap w karierze zawodowej Lopeza to praca w zakładach Opla w Saragossie, gdzie doskonalił metody zarządzania.
Zakłady Opla należały do koncernu GM. To tutaj Lopez opracował i wdrożył system w którym połączył idee naukowych metod sterowania procesami pracy z ideą przyznającą centralną pozycję w tych procesach robotnikowi (jego pracy). System ten został z powodzeniem zaadoptowany przez wiele innych firm i doczekał się ogólnej standaryzacji pod nazwą PICOS (Purchased Input Concept with Suppliers). Chodzi w nim o to że do procesu podejmowania decyzji zakupu włącza się większą liczbę osób, przedstawicieli wszystkich działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
To w czasie swej pracy w koncernie GM, w różnych jego zakładach (Saragossa-Hiszpania, Russelsheim-Niemcy, Detroit-USA), oraz później w firmie VW w Braunschweig'u-Niemcy, Lopez doskonalił swoją koncepcję zarządzania zakupami.
W latach 1980-1986 kierował działem organizacji pracy w zakładach w Saragossie. W owym czasie Obowiązywała naczelna metoda zarządzania znana pod nazwą MTM (Methods Time Measurement). Jednak Lopez się z nią nie zgadzał. Nie ustawał w wysiłkach na rzecz przekonania kierownictwa firmy, że to nie wyłącznie stoper powinien wyznaczać rytm pracy, lecz naukowo opracowane procesy i procedury. Swoich tez dowiódł w oddziale spawania blach do karoserii samochodowych. To tam w ciągu 1 roku udało mu się istotnie zwiększyć produktywność, nie obniżając jakości. Wyprodukowano o 30 000 samochodów więcej niż zaplanowano.
W owym czasie zakłady w Saragossie przeżywały trudne chwile. Odnotowywane przez nie straty, wynikające z realizacji globalnej strategii koncernu, groziły zamknięciem. Sprawą ambicji prezesa koncernu było niedopuszczenie do takiej sytuacji przynajmniej przez jeden pełny rok, który mu pozostał do odejścia na emeryturę. A on to właśnie osobiście otwierał te zakłady w Saragossie i jak dotychczas żaden oddział za jego rządów nie został zamknięty. Dlatego też za wszelką cenę chciał ratować zakład przed bankructwem.
W tym momencie Lopez już jako ekspert został poproszony o przedstawienie opinii na temat szans ratowania zakładów. Według niego należało przede wszystkim udowodnić, że nadmierne koszty nie są generowane w zakładach w Saragossie, że źródłem wysokich kosztów nie są koszty produkcji, koszty osobowe ani też koszty zakupów. (mimo że dotychczas w dziale zakupów powstawało ok. 70-80% kosztów całkowitych produkcji samochodów).
Lopez uznał że należy podjąć dwa kluczowe działania: zwiększyć produkcję samochodów, ponieważ dotychczasowa roczna produkcja (250 000) nie była adekwatna do poniesionych inwestycji i zaproponował podniesienie jej do 450 000 oraz zmianę strategii zakupów. Polegała ona na adoptowaniu już wcześniej sprawdzonych metod optymalizacji procesów produkcji. Skoncentrowano się na opracowaniu jasnych zrozumiałych dla wszystkich procedur i wyrównywaniu szans wszystkich dostawców. Lopez uważa że jako pierwsi na świecie w tym momencie wprowadzili zasadę „spin-off” , czyli czasowe zatrudnianie własnych pracowników u dostawców w celu wspólnych działań na rzecz poprawy jakości i obniżania kosztów.
Wprowadzając nową strategię zakupu trzeba było zerwać z dotychczasowymi przyzwyczajeniami, jak np. zasada wybierania tylko 3 ofert. Teraz wymagano analizy 10 i więcej ofert. Nawiązano ściślejsze kontakty z dostawcam, a pracownicy o wiele częściej podróżowali. Czynnikiem sprzyjającym nowym koncepcją była silna motywacja pracowników. To Lopez dążył by wszyscy czuli się wspólnie odpowiedzialni za niedopuszczenie do zamknięcia zakładów.
Koncentracja na obniżaniu kosztu dostaw
Wyraźne sformułowanie celu, poczucie wspólnoty interesów, praca w zespołach, skoncentrowanie się na jakości i kosztach spowodowały, że po raz pierwszy w historii koncernu GM koszty materiałowe zaczęły spadać. Do tej pory wzrost kosztów zakupu uznawano za pewną prawidłowość, wynikającą chociażby z kosztów inflacji. Lopez podważył logikę myślenia osób odpowiedzialnych za zakupy, uznających że dobrze wykonały swoje zadanie, jeśli wzrost kosztów zakupu był mniej więcej zgodny ze wskaźnikiem inflacji. Lopez twierdził że „ceny są głównie wynikiem kosztów, dlatego też trzeba współpracować z naszymi dostawcami, po to by móc obniżać koszty produkcji, podwyższając jednocześnie jakość i serwis”.
Pomocnym narzędziem w obniżaniu kosztów produkcji u dostawców była tzw. „lotna brygada”, składająca się z 10 inżynierów odpowiedzialnych za optymalizację procesów produkcyjnych w wybranych firmach dostawczych. Opisywany system nie wykluczał otwartości na zupełnie nowych dostawców. Wprowadzona zasada wywoływania 10 i więcej ofert i nieograniczony geograficznie zasięg zakupów ułatwiał wybór rzeczywiście najlepszych dostawców uwzględniający 3 kryteria takie jak: cena, jakość i serwis.
Decyzja wyboru była podejmowana kolektywnie. Dostawca był wybierany przez 40 osób. Oprócz działu zakupów były reprezentowane działy: finansów, zapewnienia jakości, rozwoju i produkcji. Wszyscy członkowie komisji mięli równe prawa. Pracownicy działu zakupów poczuli się wolni, gdyż przestali realizować wyłącznie polecenia innych i sami zaczęli podejmować decyzje.
Dotychczasowe koncentrowanie się na cenie było błędem, ponieważ to właśnie klient dzięki mechanizmom rynkowym wyznacza ceny, jeśli zatem przedsiębiorstwo chce osiągać zyski, musi obniżać koszty.
Niektórzy dostawcy skarżyli się na silną presję ze strony Lopeza, który twierdził że tę presję wywiera nie on, tylko rynek, i kto nie podda się tej presji, wypadnie z gry, gdyż to właśnie klient jest najważniejszy i on dyktuje zasady gry.
Stworzenie nowego modelu realizacji zakupów nie było łatwym zadaniem. Trzeba było pokonać inercję zachowań zarówno pracowników działu zakupów jak i przedstawicieli innych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Zanim w zakładach w Saragossie doszło do stworzenia skutecznie działającego 40-osobowego zespołu podejmującego decyzje zakupowe, Lopez podjął działania uświadamiające i zarazem motywujące do wysiłków na rzecz obniżania kosztów materiałowych. Wykorzystał w tym celu techniki które dziś określamy jako benchmarking. Nieużywaną halę produkcyjną wykorzystał jako powierzchnię wystawową. Jako eksponaty prezentowana była „Corsa” - model aktualnie produkowany w Saragossie, oraz jej bezpośredni konkurenci. Razem 7 samochodów. Ponieważ nie mieli środków na sfinansowanie zakupów, samochody te zostały wypożyczone. Zebrane w hali modele zostały odpowiednio rozmontowane i poszczególne elementy porównywanych modeli poukładano obok siebie. Wtedy otwarto wystawę. Wśród zwiedzających byli m.in. pracownicy działu produkcji. Poproszono ich o dokładne obejrzenie eksponatów, porównanie ich i przedstawienie własnych propozycji usprawnień, mających na celu obniżenie kosztów. W ciągu 6 dni zebrano 25 000 propozycji. Zgodnie ze statusem zakładu w Saragossie wszelkie zmiany mogły być wprowadzone wyłącznie za zgodą centrali w Niemczech. Jednak po 14 dniach Lopez otrzymał odpowiedź że żadna propozycja zmian nie znalazła akceptacji centrali.
Lopez nie zrezygnował, wytypował 50 propozycji przynoszących jego zdaniem największe oszczędności i tym razem nie ograniczył się tylko do opisów zmian technicznych, lecz dołączył dokładną analizę finansową, z której wynikało, że uzyskana w efekcie ich wprowadzenia obniżka kosztów odpowiada kosztom zatrudnienia 2500 robotników. I tym razem jednak centrala odmówiła zmian. Dopiero bezpośrednia wizyta wiceprezesa w zakładach w Saragossie przyniosła rezultaty.
Jedną z takich zmian na które się zgodzono, były dywaniki samochodowe. Otóż wszystkie modele „Corsa” wyposażane były w szare dywaniki. Z analizy wynikało, że istotnym elementem kosztów było farbowanie, dlatego też zaproponowano by zrezygnować z farbowania na rzecz tkania dywaników wykorzystując do tego niebarwione białe i czarne włókna, co w efekcie dawało odcień szarości. Przynosiło to rozwiązanie oszczędności równe kosztom zatrudnienia 80 osób.
Po roku wdrażania programu oszczędnościowego udało się obniżyć koszty materiałowe o 6,5 %. Wysiłki Lopeza zostały docenione. Otrzymał niebawem propozycję przeniesienia do centrali w Niemczech w celu wdrożenia tam swoich wizji obniżania kosztów materiałowych.
W Niemczech wprowadził na stałe następujące procedury zakupowe. Powoływano wielofunkcyjny zespół podejmujący kolektywnie decyzje zakupowe. Zespół ten stanowiły za każdym razem 5-cio osobowe grupy handlowców reprezentujących poszczególne grupy towarowe. Te grupy w trakcie swoich spotkań prezentowały 3 dokumenty: Pierwszy zawierał listę dostawców, do których zostały wysłane zapytania ofertowe i tych którzy przesłali swoje odpowiedzi ofertowe. Drugi dokument zawierał porównanie ofert według przyjętych kryteriów (jakość, serwis, cena). W trzecim znajdowały się propozycje wyboru dostawcy. Po dokonaniu prezentacji wszyscy byli proszeni o komentarz. Lopez oczekiwał jednogłośnej akceptacji wyboru każdego dostawcy.
Dostawcy muszą uczestniczyć w obniżaniu kosztu produktu finalnego
Lopez wprowadzał swój system „w biegu”. Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa nie dawała szans na dłuższe szkolenia i kursy. Uczono się w trakcie działania. Lopez zaraz po przyjeździe do Centrali Opla zapowiedział, że będzie uczestniczył we wszystkich negocjacjach cenowych, wprowadził bowiem absolutny zakaz akceptowania jakichkolwiek podwyżek cenowych.
Zwróćmy uwagę na dwa przykłady związane z zachowaniem Lopeza i jego zespołu na sytuacje otrzymywania od dostawców pisemek informujących o konieczności podwyżek cenowych i zawierających dołączone do tego dłuższe lub krótsze listy uzasadniających je czynników:
W pierwszym przypadku dostawca żądał 8% podwyżki, uzasadniając ją 12-procentową zwyżką cen surowców i 3-5-procentową zwyżką płac. Stanowisko dostawcy: jeśli Opel nie zaakceptuje podwyżki dostawy będą wstrzymane. Stanowisko Lopeza: Ze względu na złą sytuację finansową Opla podwyżka nie zostanie zaakceptowana, ponieważ zgoda na podwyżkę oznaczałaby koniec zakładów, zwolnienie pracowników, a Opel ogłosiłby że to właśnie aspołeczne zachowanie dostawcy było tego przyczyną. Po 2 godzinach negocjacji i 0,5 godzinnej przerwie dostawca zaproponował podwyżkę o 5%. W tym momencie Lopez zaproponował pomoc w obniżeniu kosztów produkcji. Rezultat negocjacji: zgoda dostawcy na przyjazd ekspertów Opla. Celem wizyty było obniżenie kosztów zakupu surowców i zwiększenie produktywności. Efekty 5-cio dniowej pracy ekspertów pozwoliły obniżyć koszty zakupów (Stwierdzono np. że dostawca płacił za stal o 17% drożej niż Opel) i podwyższyć produktywność o 43%. W wyniku tych zabiegów dostawca zapomniał o podwyżce.
Inny przykład negocjacji cenowych dotyczył dostawcy japońskiego. Udowodnienie Japończykom, że można zmniejszyć ich koszty produkcji, poprawiając jednocześnie jakość, było zadaniem trudnym, ale jak się okazało - wykonalnym. Wymagało to od ludzi Lopeza nadzwyczajnych wysiłków. Musieli być bardziej kreatywni niż Japończycy. Warunkiem sukcesu było też osiągnięcie już pierwszego dnia przewagi psychologicznej. Musieli doprowadzić do tego by w czasie ich pobytu w japońskich zakładach Japończycy jako pierwsi opuścili swoje miejsca pracy. O tym sukcesie zadecydował fakt, że Japończycy w znacznym stopniu korzystają ze środków masowej komunikacji, a ostatni pociąg odjeżdżał o 23.15. Sukces Lopeza był tym cenniejszy że miesiąc wcześniej u tego samego dostawcy byli przedstawiciele Towoty, zwiększając produktywność o 35%, podczas gdy jemu udało się podwyższyć produktywność o 46%.
Inny przykład sukcesu negocjacyjnego Lopeza z Japończykami. Przedstawione przez japońską delegację materiały uzasadniające podwyżkę nie pozostawiały wątpliwości co do słuszności roszczeń dostawcy - aprecjacja jena, stabilność cen w przyszłości, a nawet przykłady obniżek cen na materiały - dokumentowały też fakt, że ceny dla GM były niższe niż dla innych odbiorców, jego konkurentów. I tym razem w sytuacji wydawałoby się bez wyjścia Lopez znalazł argument, który skłonił szefa delegacji do odstąpienia od żądań. Lopez odwołał się do honoru Japończyków, przywołał bowiem klauzulę umowy ramowej, w której dostawca zobowiązywał się do stałych określonych w umowie cen w całym okresie jego obowiązywania.
1 maja 1992 roku Ignacio Lopez powołany został do centrali GM w Detroit w USA jako członek zarządu odpowiedzialny za zakupy koncernu. Pierwszy dzień jego pracy przypadał w sobotę. Soboty jego nowi amerykańscy koledzy spędzali na polu golfowym, ale dla Lopeza sobota była normalnym dniem pracy. Tym samym zmienił zwyczaje panujące w GM.
Lopez będąc członkiem strategicznego komitetu zarządzającego uczestniczył w dorocznych spotkaniach kadry menedżerskiej reprezentującej wszystkie oddziały GM rozsiane po całym, świecie. Przy tej okazji każdy wiceprezes odpowiedzialny za swój obszar działania miał obowiązek dokonania jego prezentacji. I w tym przypadku Lopez dowiódł skuteczności swego niekonwencjalnego sposobu działania i w celu prezentacji swojej wizji funkcjonowania obszaru zakupów w GM posłużył się opiniami ludzi reprezentujących niższe szczeble kierownicze. Na taśmie wideo były nagrane głosy osób najściślej związane z realizacją nowej koncepcji zakupów. Zadawano im pytania, nie wyjaśniając celu wywiadów. Wszyscy oni wypowiadali się wręcz entuzjastycznie podkreślając że dzięki systemowi wprowadzonemu przez Lopeza w pełni identyfikują się z GM. Dzięki umiejętności zaangażowania pracowników wszystkich szczebli, reprezentujących różne funkcje, było możliwe uzyskanie w ciągu 10 miesięcy oszczędności 8 miliardów dolarów, co pozwoliło zmienić stratę w zysk przedsiębiorstwa. Koncern uznał że jego sukces należy w całości przypisać nowej koncepcji zakupów Lopeza.
Warto w tym miejscu zaznaczyć że umiał w każdej sytuacji odpowiednio motywować swoich współpracowników. Przykład: kiedy został uznany pracownikiem roku w GM zaprosił współautorów swojego sukcesu do wspólnej fotografii na tle napisu „człowiek roku”, który to napis został zmieniony na „ludzie roku”.
Filozofia zakupów Lopeza oznaczała także ogromny wysiłek dla dostawców, istotną zatem kwestią było znalezienie protagonistów dla koncepcji Lopeza wśród przedsiębiorstw dostawczych. Ważne jest to, że szukał ich na różnych szczeblach. Przykład takich rozwiązań opisuje sam Lopez w swojej książce, powołując się na problemy z dostawą porysowanych desek rozdzielczych do samochodów. Ponieważ próby rozwiązania problemu na szczeblu menedżerskim nie przynosiły efektów Lopez postanowił pozostawić problem w rękach robotników przy taśmie produkcyjnej. Ich rozmowa (za pomocą wideofonów) pozwoliła ustalić przyczyny wad i znaleźć rozwiązanie.
Lopez ze znakomitym skutkiem wykorzystywał zabiego socjotechniczne do motywowania najbliższych współpracowników, współpracowników przykładem może być symboliczne przekładanie zegarka z lewej na prawą rękę do czasu realizacji założonego celu. Wierzył też że poczucie wspólnoty celów i kreatywność (wydajność) zwiększa odpowiednia dieta.
Potrafił zadbać o odpowiednie działania z zakresu „public relations”. Posiadał też umiejętności konsekwentnego kreowania własnego wizerunku nowego „guru” zakupów z wykorzystaniem „publicity”. Wiedział jaka jest moc sprawcza środków masowego przekazu i groził ujawnieniem pewnych niekorzystnych dla dostawców faktów, bądź też zabiegał o względy prasy chcąc upowszechnić te korzystne dla niego.
Jego zdaniem agresywna walka konkurencyjna nie przynosi oczekiwanych rezultatów. rezultatów długim okresie opłaca się ograniczanie konkurencji na rzecz rozsądnej kooperacji. Według Lopeza wskaźniki makroekonomiczne są ważne ale nie mogą stać ponad prawem każdego człowieka do godnego życia. Te założenia pozwoliły mu sformułować nową zasadę postępowania przedsiębiorstw chcących sprostać oczekiwaniom współczesności. Tę nową zasadę tworzą 3 elementy: zadanie, wzór i wiara. Zadania - opisują jakimi kierujemy się wartościami, jakie cele zamierzamy zrealizować. Wzorzec - pozwala nam odpowiedzieć na pytanie jak mamy realizować nasze zadania. Wiara - daje nam siłę dzięki której możemy urzeczywistniać zadania i dzięki której nigdy nie powiemy „to niemożliwe”. Największą wartością dla przedsiębiorstwa jest satysfakcja klienta.
Zgodnie z koncepcją Lopeza jeśli przedsiębiorstwo chce osiągać musi uznać że na zewnątrz przedsiębiorstwa najważniejszy jest dla niego klient, a wewnątrz przedsiębiorstwa robotnik. Lepsze wykorzystanie jego umiejętności w pracy zespołowej pozwoli zwiększać satysfakcję klienta.
1