2009-10-23

1

Organizacja
w otoczeniu jako obiekt
zarz

ą

dzania

1.

Charakterystyka współczesnego

otoczenia

2.

Interesariusze zewn

ę

trzni i wewn

ę

trzni

3.

Otoczenie zewn

ę

trzne - makrootoczenie

i analiza PEST

4.

Otoczenie konkurencyjne

5.

Relacje organizacji z otoczeniem

Organizacja jako system otwarty

ludzie

cele

zasoby

technologia

surowce

pieni

ą

dze

praca

energia

wyroby

usługi

wej

ś

cie

transformacja

wyj

ś

cie

Otoczenie organizacji

cechy

zmienne

turbulentne, burzliwe

niestabilne

niejednolite

trudne do prognozowania

niepewne, generuj

ą

ce kryzysy

Organizacja musi osi

ą

ga

ć

cele i sprawnie

funkcjonowa

ć

w takim otoczeniu

Analiza otoczenia organizacji

co jest i co b

ę

dzie w przyszło

ś

ci strategicznym

otoczeniem firmy?

jakie s

ą

jego granice?

jakie organizacje w tym otoczeniu b

ę

d

ą

miały wpływ

na działanie firmy?

sk

ą

d dochodz

ą

słabe sygnały zmian?

gdzie i od kogo mo

ż

emy nauczy

ć

si

ę

czego

ś

nowego, co pozwoli nam lepiej konkurowa

ć

?

jakie zewn

ę

trzne uwarunkowania okre

ś

laj

ą

obecnie

i b

ę

d

ą

wpływa

ć

w przyszło

ś

ci na atrakcyjno

ść

naszej

bran

ż

y?

z jakich niespodziewanych miejsc pojawi

ą

si

ę

szanse i zagro

ż

enia, które mog

ą

by

ć

dla nas

zaskoczeniem?

Poziomy analizy otoczenia

1.

Identyfikacja otoczenia dalszego i bli

ż

szego

2.

Interesariusze

3.

Segmentacja otoczenia metod

ą

PEST

4.

Analiza otoczenia konkurencyjnego

5.

Analiza szans i zagro

ż

e

ń

Otoczenie organizacji

elementy o po

ś

rednim oddziaływaniu

(otoczenie dalsze, makrootoczenie)

elementy o bezpo

ś

rednim oddziaływaniu

(otoczenie bli

ż

sze, mikrootoczenie,

otoczenie konkurencyjne)

2009-10-23

2

Otoczenie dalsze

jego zmiany wpływaj

ą

na działanie firmy

firma nie ma wpływu na to otoczenie

zmiany polityczne

(opcje polityczne i składy ekip rz

ą

dowych)

regulacje prawne

trendy demograficzne

trendy w skali globalnej

nie ma jednoznacznego wzorca analizy

Otoczenie bli

ż

sze

ma wpływ na organizacj

ę

i organizacja wywiera wpływ

na to otoczenie

( zmienia je i kształtuje)

odbiorcy

konkurenci

dostawcy

lokalna społeczno

ść

s

ą

typowe, specyficzne dla bran

ż

y wzorce analizy

Interesariusze

grupy lub osoby, po

ś

rednio lub bezpo

ś

rednio

zainteresowane funkcjonowaniem organizacji,
po

ś

rednio lub bezpo

ś

rednio wł

ą

czone w procesy

osi

ą

gania celów

interesariusze zewn

ę

trzni

interesariusze wewn

ę

trzni

ka

ż

da organizacja ma własn

ą

, specyficzn

ą

grup

ę

interesariuszy

Interesariusze wewn

ę

trzni

pracownicy

akcjonariusze

rada nadzorcza

Interesariusze zewn

ę

trzni

klienci

konkurenci

dostawcy

instytucje finansowe

(np. banki, towarzystwa ubezpieczeniowe)

władze pa

ń

stwowe

zwi

ą

zki zawodowe

media

(4 władza; znaczenie PR)

grupy szczególnych interesów (

np. federacje konsumentów,

ekolodzy – Greenpeace)

Interesariusze

analiz

ę

interesariuszy dokonujemy pod

k

ą

tem:



ich siły nacisku (władzy)



uprawomocnienia



pilno

ś

ci

żą

da

ń

2009-10-23

3

Interesariusze

siła nacisku (władzy)

zró

ż

nicowany zakres

konieczno

ść

oszacowania przed

podj

ę

ciem decyzji

zbyt silna presja mo

ż

e mie

ć

skutki

negatywne (np. upadek firmy, jej
przeniesienie, odizolowanie od
interesariuszy)

Interesariusze

uprawomocnienie

akcjonariusze, urz

ę

dy skarbowe czy agendy rz

ą

dowe

maj

ą

naturalne, prawne uprawomocnienie dla swego

działania

naturalny element bliskiego otoczenia organizacji

amorficzno

ść

interesariuszy w otoczeniu dalszym

i tym samym słabe uprawomocnienie

(ale mo

ż

e si

ę

to

zmieni

ć

)

cz

ęść

interesariuszy jest de facto ukrytych

Interesariusze

pilno

ść

żą

da

ń

szybko

ść

reakcji na formułowane

żą

dania

„kolejka”

żą

da

ń

i ustalanie priorytetów

żą

dania legalnie uprawomocnionych

interesariuszy nie musz

ą

by

ć

najpilniejsze

sytuacyjna ocena

najpilniejsze mog

ą

by

ć

żą

dania tych I, którzy

maj

ą

najwi

ę

ksze mo

ż

liwo

ś

ci oddziaływania

na innych

Otoczenie organizacji

PEST

makrootoczenie

otoczenie prawne

otoczenie ekonomiczne

otoczenie społeczno-demograficzne

otoczenie techniczne

zdarzenia, trendy, tendencje, dynamika,
wzajemne relacje mi

ę

dzy segmentami

Analiza szans i zagro

ż

e

ń

ocena trendów, mo

ż

liwych zdarze

ń

, zachowa

ń

poszczególnych interesariuszy

które z tych zdarze

ń

/trendów/zachowa

ń

mog

ą

mie

ć

niekorzystny wpływ na nasz

ą

przyszło

ść

?

zagro

ż

enia

które z tych zdarze

ń

/trendów/zachowa

ń

mog

ą

mie

ć

korzystny wpływ na nasz

ą

przyszło

ść

?

szanse

Analiza szans i zagro

ż

e

ń

zró

ż

nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL

Trendy
i zdarzenia

wpływ

pozytywny
(?)

bez wpływu (?) negatywny

(?)

Prawno-
polityczne

wymagania

ekologiczne

Ekonomiczne

obni

ż

ka stóp %

konkurencja

mi

ę

dzynarodowy

ch korporacji

producenci

oczyszczalni

ś

cieków

budowa domów

sektor

finansowy

supermarkety

przemysł

farmaceutyczny

wypo

ż

yczalnie

DVD

przemysł

chemiczny

windykacja

nale

ż

no

ś

ci

proszki do

prania

2009-10-23

4

Analiza szans i zagro

ż

e

ń

zró

ż

nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL

Trendy
i zdarzenia

wpływ

pozytywny (?)

bez wpływu (?)

negatywny (?)

Społeczno-
demograficzne

pracuj

ą

ce kobiety

pojawienie si

ę

yuppie

rosn

ą

ca liczba

emerytów

rosn

ą

ca

mobilno

ść

ludno

ś

ci

fast food,

mro

ż

ona

ż

ywno

ść

restauracje,

puby, dobra
luksusowe

prywatna słu

ż

ba

zdrowia

transport,

budownictwo,
usługi finansowe

koparki

traktory

windy

farmacja

proszek do

pieczenia

przemysł produktów

dla dzieci

samochody

supermarkety

Analiza szans i zagro

ż

e

ń

zró

ż

nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL

Trendy
i zdarzenia

wpływ

pozytywny (?)

bez wpływu
(?)

negatywny (?)

Technologiczne

poczta

elektroniczna

mikrolasery

przemysł

komputerowy

telekomunikacja

aparatura

medyczna

materiały

budowlane

przemysł

papierniczy

poczta

tradycyjne płyty

graj

ą

ce

Analiza otoczenia konkurencyjnego

M. Porter

bariery wej

ś

cia

zagro

ż

enie

substytutami

siła

przetargowa

dostawców

siła
przetargowa
nabywców

rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Analiza otoczenia konkurencyjnego

M. Porter

ANALIZA PI

Ę

CIU SIŁ

atrakcyjno

ść

sektora i jego mo

ż

liwo

ś

ci

rozwojowe s

ą

tym słabsze im silniejsza

jest presja i oddziaływanie 5 sił

Relacje organizacji

z otoczeniem

zarz

ą

dzanie informacj

ą

(ł

ą

cznicy z otoczeniem

+ specjalne systemy informacyjne)

reakcja strategiczna

(zarz

ą

dzanie strategiczne)

fuzje, przej

ę

cia, zakupy, sojusze

dopasowanie strukturalne

(struktury

mechanistyczne i organiczne)

wpływ bezpo

ś

redni

(długoterminowe umowy,

integracja wstecz i do przodu, działania
marketingowe, lobbing)

społeczna odpowiedzialno

ść

Firmy najbardziej

podziwiane

wg Fortune 10.03.2008

1.

Apple

2

. Berkshire Hathaway

(ubezp. i nieruchomo

ś

ci))

3. General Electric
4. Google
5. Toyota Motor
6. Starbuck
7. FedEx
8. Procter&Gamble
9. J&J
10. Goldman Sachs

11. Target (firma handlowa)

12. Southwest Airlines

13. American Express

14. BMW

15. Costco Wholesale

(Specjalistyczne sieci handlowe)

16. Microsoft

17. United Parcel Sernice (Dostawy

i logistyka)

18. Cisco Systems (Komunikacja

sieciowa)

19. 3M

20. Nordstrom (Handel ogólny)

2009-10-23

5

Firmy najbardziej podziwiane

wg Fortune 5.03.2009

1.

Apple

2.

Berkshire Hathaway

3. Toyota Motor

4. Google

5. Johnson & Johnson

6. Procter & Gamble

7. FedEx

8. Southwest Airlines

9. General Electric

10. Microsoft

11. Wal-Mart Stores

12. Coca-Cola

13. Walt Disney

14. Wells Fargo

15. Goldman Sachs Group

16. McDonald's

17. IBM

18. 3M

19. Target

20. J.P. Morgan Chase

Firmy najbardziej podziwiane
na

ś

wiecie

podstaw

ą

rankingu jest coroczne badanie,

przeprowadzane w

ś

ród inwestorów, analityków

i kierownictwa firm, oceniaj

ą

cych je w

dziewi

ę

ciu

kategoriach

:



innowacja,



zarz

ą

dzanie lud

ź

mi



wykorzystanie firmowego maj

ą

tku



społeczna odpowiedzialno

ść



globalna konkurencyjno

ść



jako

ść

zarz

ą

dzania



kondycja finansowa



inwestycje długoterminowe



jako

ść

produktów i usług

Firmy najbardziej podziwiane
na

ś

wiecie

czołowa dwudziestka tegorocznego
rankingu magazynu Fortune wybrana
została spo

ś

ród

689 firm

działaj

ą

cych w

64 bran

ż

ach

z

28 krajów