1

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

BLOK 1: ISTOTA STRATEGII

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?

• Jesteśmy świadkami umiędzynarodowienia handlu od tysięcy lat

– Fenicja była wielkim mocarstwem opartym na handlu w

latach 1100-600 przed Chrystusem, zdominowanym

przez duże firmy

– Grecja, a zwłaszcza Ateny były domem małych i dużych

firm międzynarodowych, systemu bankowego i rynków

finansowych
Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami

Krzysztof Obłój

2

– Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami

na skalę światową (tylko świat był mniejszy)

– Krzyżacy a później Portugalczycy i koloniści

hiszpańscy podróżowali i zdobywali nowe światy dla

Boga, złota i chwały (for God, Gold, and Glory)

Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?

•

W trakcie tego procesu mocarstwa powstawały i upadały

– Rok 1000: największa gospodarka świata to Chiny (20%),

potem Indie (20%), potem Europa (10%) i Afryka (10%)

– Rok 1500: rosną Chiny (25%), maleją Indie (15%), rośnie

Europa (25%)

– Rok 1820: Chiny (30%), Indie (10%), Europa (ok..28%),

Japonia (3-4%)

Krzysztof Obłój

3

– Rok 1913: Europa (35%), USA (18%), Chiny (8)
– Rok 2001: USA (25%), Europa (23%), Chiny (10%), Azja

(12%), Japonia (10%)

•

Rośnie nierówność ekonomiczna: w 1820 luka pomiędzy wysoko rozwiniętymi

krajami i słabo rozwiniętymi wynosiła 3:1, a dzisiaj wynosi 19:1

Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?

– P1. Czy dzisiejsza globalizacja jest inna od

tego, co ma tak długą historię i powtarzało się w
różnych formach?????

– P2. Co napędza dzisiaj procesy globalizacji :

Krzysztof Obłój

4

wskażcie główne motory tego procesu.

Siły napędowe globalizacji

• Globalizacja odnosi się do przejścia w kierunku bardziej

zintegrowanej, kompleksowej i współzależnej gospodarki z dwoma
siłami napędowymi (składnikami):

– Globalizacja rynków i instytucji
– Nowe zasady globalnej konkurencji

Krzysztof Obłój

5

I. Globalizacja rynków – technologia i niedobór jako główne
motory

• Globalizacja rynków – pierwszym, który to zauważył był Levitt, który w

artykule w HBR (1983) sformułował następujące stwierdzenia o

technologii i niedoborze:

– P1: Technologia jest główną siłą pchającą świat w

kierunku wspólności (‘prawie każdy, wszędzie, chce

rzeczy o których słyszał, widział lub poznał przez nowe

technologie – transport, media, Internet’)

(

Krzysztof Obłój

6

– Klasyczne przykłady: dobra przemysłowe (np. ropa

morska, rury, chipy komputerowe, samoloty, przedmioty

codziennego użytku) i dobra konsumpcyjne (Coca-Cola,

McDonalds’ itd. )

– Trend ten potwierdza koncepcję Ford’a – kluczem do

globalnego sukcesu jest standaryzacja i niskie koszty

2

Hedgehog versus Fox

• Fox dużo wie o wielu rzeczach, takich jak dobre wielonarodowe firmy

działające na różnych rynkach. Hedgehog, jak firma globalna, wie

wszystko o jednej wielkiej rzeczy – niedoborze(shortage), którego nikt

nie lubi.

• P2: niedobór jest drugą siłą: Likert mówi, że istnieje wiele różnic, ale

są też podobieństwa – tam, gdzie występuje niedobór (pojawia się

uświadomiona potrzeba – vide rola mediów a dzisiaj Internetu, a nie

Krzysztof Obłój

7

ma produktu) ludzie zaczynają zachowywać się podobnie, wykazują

podobne preferencje, zachowania, a to daje szansę narodzin

globalnym rynkom – rynkowi dla standardowej nowoczesności we

wszystkim, i o agresywnie niskich cenach. Taka podaż tworzy wartość

globalną

Rynki międzynarodowe

• Trzy typy rynku wg Levitt’a (1983):

– Globalny (zwłaszcza przemysłowy), stworzony dzięki

faktowi, że taniej jest produkować dobra na skalę
globalną

– Globalno – lokalny (zwłaszcza nieprzemysłowy),

stworzony poprzez produkty narodowe akceptowane

Krzysztof Obłój

8

międzynarodowo (chińskie jedzenie, pizza, jazz,
muzyka country, dżinsy) który tworzy globalne
segmenty

– Lokalne rynki, bardzo czułe na preferencje lokalne (np.

francuskie i włoskie miasta takie jak Pienza czy Lucca
stanowią mikro-świat)

Jakie są dzisiaj dodatkowe motory globalizacji
rynków?

• Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego

rynku (nawet jeśli niekoniecznie kapitalizmu – vide Chiny)

• Gospodarczy środek ciężkości przesuwa się z krajów

rozwiniętych do rozwijających się

• Udoskonalenia techniczne poprawiają komunikację
• Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji

Krzysztof Obłój

9

Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
zagranicznych wspierają rozwój firm wielonarodowych –
od ogromnych po małe (Upsalla model i born global)

Co dzisiaj napędza globalizację?

• Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego rynku

traktując ją jako „złoty standard” z kilkoma elementami:

– Otwarcie rynków na bezpośrednie inwestycje

międzynarodowe i handel (cła spadły z 40 do 4,7% w

ciągu 40-stu lat)

– Prywatyzacja i transformacja gospodarek poprzez

odstąpienie od własności i kontroli państwowej na rzecz

sił rynku otwartego (n.b. na początku lat 80-tych USA

Krzysztof Obłój

10

y

g (

p

ą

y

były JEDYNYM krajem na świecie o przewadze w

gospodarce firm prywatnych – zarówno w Japonii, jak i

Europie większość przemysłu ciężkiego była

własnością państwa, w całości bądź częściowo.

Zmieniło się to dopiero w późnych latach 80-tych i 90-

tych)

Co dzisiaj napędza globalizację?

•

elementy „złotego standardu”:

– kontrola inflacji poprzez rygor fiskalny (UE narzuciła

standardy swoim członkom w ramach strefy Euro)

– restrukturyzacja sektora przemysłowego i usługowego

oraz tworzenie warunków do inwestycji w rejonach o
szybkim wzroście

Krzysztof Obłój

11

– utrzymanie relatywnej kontroli nad cenami surowca w

celu zapewnienia stabilności systemu cenowego

– akceptacja zmiennego oprocentowania wymiany walut

Co dzisiaj napędza globalizację?

•

Przesunięcie ośrodków gospodarczych na Wschód

– Niektóre z najbiedniejszych w latach 50-tych krajów,

takich jak Irlandia, Tajwan, Hong Kong,Brazylia, Indie i

Chiny zaliczają się już do najbardziej zaawansowanych

narodów

– UE jako największy i najbogatszy region świata nie

rośnie, pozostaje w tyle za USA w rozwoju technologii,

ma ogromne bezrobocie i niewydolny system

Krzysztof Obłój

12

ma ogromne bezrobocie i niewydolny system

bezpieczeństwa społecznego, ponadto wygląda na to,

że jej strategia lizbońska się nie sprawdziła

– Z powodu zawrotnego tempa wzrostu w Chinach

(średnio 10% rocznie od 20 lat, 34% światowego

wzrostu PKB w latach 2002-2003, drugi PKB na świecie

po USA liczony jako PPP, w niektórych kategoriach,

takich jak obuwie, zabawki czy meble udział w imporcie

USA przekracza 50%!) ośrodek gospodarczy może

przesunąć się do Azji

3

Co dzisiaj napędza globalizację?

• Udoskonalenia technologiczne umożliwiają obniżenie kosztów i

powstawanie strategii typu ‘born global’:

– komunikacji (średni koszt 3-minutowego połączenia

między USA a Europą spadł z 53 USD w 1950r. do 4,8
USD w 1980r. i do dosłownie zera obecnie – skype!)

– ceny przetwarzania danych i mocy obliczeniowych

dł

d t k t i

Krzysztof Obłój

13

spadły ponad stukrotnie

– ceny podróży lotniczych spadły średnio z 30

centów za

1 milę

do 11 centów w 1990 i 5 centów w 2000 i idą w

dół (trend powstrzymują ceny ropy)

Co dzisiaj napędza globalizację?

• Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji

zagranicznych wspiera rozwój firm wielonarodowych – od bardzo
dużych po małe

– wolumen światowego handlu podwoił się w ciągu

ostatnich 10-ciu lat i rośnie dwa razy szybciej niż
światowy PKB (średnio 6% w ciągu ostatniej dekady)
handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r do 23%

Krzysztof Obłój

14

– handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r. do 23%

(średnia w USA i Japonii) i z 185 do 83% (w Azji
wyłączając Japonię)

– Bezpośrednie inwestycje zagraniczne wzrosły z 4,8%

światowego PKB do ponad 10%

Globalizacja ma pewne ograniczenia - główne argumenty przeciwko
globalizacji rynków

– Nadal istnieją silne przeszkody poza-cłowe

ograniczające globalizację (jakie są możliwe

przykłady???)

– Większość handlu międzynarodowego odbywa się w

ramach regionów (NAFTA, Unia Europejska, ASEAN,

wybrzeże Pacyfiku ) – w niektórych gałęziach takich jak

przemysł samochodowy petrochemia przemysł

Krzysztof Obłój

15

przemysł samochodowy, petrochemia, przemysł

stalowy i innych ważnych sektorach przemysłowych

przekracza on 70 a nawet 80%!

– Większość międzynarodowych przepływów to

inwestycje bądź odbywa się w ramach branży lub firmy.

Szacunkowe dane mówią, że 60% handlu i inwestycji

odbywa się wewnątrz firmy (dlaczego?)!

Globalne rynki – mit?

•

Argumenty przeciwko globalizacji rynków:

– Większość światowego handlu i inwestycji należy do 500

największych firm wielonarodowych – wg Rugman’a
stanowią one o ponad 80% światowych bezpośrednich
inwestycji zagranicznych i połowie handlu

– Brak dowodu na ujednolicenie – istnieją produkty globalne

ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na

Krzysztof Obłój

16

ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na
każdym poziomie (np. Polska, Niemcy, Francja)

– Wzrost segmentacji wewnątrz-krajowej oraz różnice z

powodu nowoczesnego marketingu (poprzez data mining i
laser marketing)

Globalne rynki – mit, rzeczywistość czy jedno i
drugie?

•

Argumenty przeciwko globalizacji rynków:

– Cały szereg badaczy twierdzi, że nie ma dowodu na wzrost

uniwersalnego segmentu o niskich cenach i wysokiej

jakości (wg Levitt’a, 1983)

• Segment wrażliwy cenowo rośnie w nierównym tempie, a

pozycjonowanie niskich cen jest kruchą strategią na wielu rozwiniętych

rynkach, mimo że masowo obecnie stosowaną

Krzysztof Obłój

17

• Standardowo niskie ceny mogą zostać zawyżone np. w Indiach, Afryce,

Ameryce Łacińskiej gdzie ludzie żyją za 2 USD dziennie

• Badania McKinsey (2005) wykazują że w latach 1999-2004 średnie

tempo wzrostu w segmentach (25 branż) było następujące: high end –

8.7%;middle – (5.7)%;low end – 4.2%.Przykład: in european refrigerator

industry the highest growth is in the over 900 euro (14.4%) and below

150 euro (24.3%) categories. Middle market has negative growth rate

• Ekonomię skali można osiągnąć bez operacji globalnych dzięki

zmiennym systemom mgf, MRP i ERP oraz niskiej wadze kosztów

produkcji

Globalizacja instytucji

• Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny krajobraz regulowany przez

regionalne bloki gospodarcze oraz wyspecjalizowane instytucje

• Główne instytucje:

– WTO (zał.1995 jako następca GATT), której celem jest

regulacja polityki handlowej w celu zwiększenia handlu.

Funkcjonuje jako forum do negocjacji handlowych,

konfliktów i ograniczania różnych form ochrony i barier

handlowych (np. dumping). Ma 150 członków.

Krzysztof Obłój

18

– IMF (zał. 1944), kluczowa instytucja międzynarodowego

systemu monetarnego wspierająca kraje członkowskie i

inne kraje o strukturalnych problemach handlowych,

problemach polityki fiskalnej i monetarnej

4

Globalizacja instytucji

• Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny klimat regulowany przez

regionalne bloki ekonomiczne i wyspecjalizowane instytucje

• Główne instytucje:

– World Bank Group (zał.1945) jest własnością rządów

ponad 160 państw. Finansuje różnego rodzaju

infrastrukturę kapitałową oraz inwestycje wpływające na

sytuację zubożałych mas społeczeństwa

Krzysztof Obłój

19

– OECD (zał. 1960) – członkowie z Europy i spoza

Europy (np. USA, Japonia). Jej misją jest pomoc w

osiągnięciu maksymalnego wzrostu i rozwoju.

Podejmuje wiele decyzji, przeprowadza badania,

koordynuje politykę i przedsięwzięcia

Globalizacja instytucji

• Główne bloki regionalne:

– Unia Europejska (zał. 1957) rośnie w siłę pod

względem swojej wagi i liczby członków. Zrzesza dzisiaj
25 państw i negocjuje warunki przystąpienia 8 kolejnych
państw, jej populacja wynosi 460 mln, a PKB 8.6 biliona
euro, ale niskie tempo wzrostu (2.3%)

Krzysztof Obłój

20

– NAFTA (zał. 1992), trójnarodowy rynek zrzeszający

ponad 360 mln ludzi i PKB niższym niż UE (7.9 bn
euro), ale 4.2% wzrostu

– Azjatyckie (ASEAN, APEC), Ameryka Łacińska (LAIA)

mają niższe PKB ale tempo wzrostu między 6-10%

Globalizacja instytucji

•

Pro:

– Częściowa regulacja niestabilnych rynków światowych (np.

cła, limity ilościowe na rynkach towarów pierwszej potrzeby)

– Wsparcie krajów rozwijających się
– Ustalanie standardów

•

Kontra:

– Hipokryzja „podwójnego standardu” – państwa takie jak USA

Krzysztof Obłój

21

czy Niemcy często nie zachowują się zgodnie ze

standardami, którym rzekomo hołdują i starają się

przeforsować na świecie (np. niedobory handlu, protekcja)

– Wyzysk ‘studentów’ przez ‘nauczycieli’ w różnej formie która

sprzyja uprzywilejowanej pozycji ‘nauczycieli’

– Spekulacyjny charakter rynków finansowych i rosnąca rola

funduszy hedgingowych (Soros przyrównuje je do żelaznej

kuli bujającej się bez kontroli)

Podsumowanie

• Czy procesy globalizacji są nieuchronne?
• Jakie mają znaczenie dla budowy strategii firmy?

Krzysztof Obłój

22

I. Nowe reguły konkurencji

Reguła 1: Standardy doskonałości rosną – tworząca

przewagę konkurencyjną staje się natychmiast niemal
standardem z racji globalizacji

• zarówno w ramach branży: Toyota i producenci amerykańscy
• jak i poprzez benchmarking konkurentów jak i najlepszych światowych

firm („the best in class rule”): McDonalds’, wypożyczalnie samochodów i
Formule 1 w sprawności obsługi Kamis wzorujący się na Wrigley

Krzysztof Obłój

23

Formule 1 w sprawności obsługi, Kamis wzorujący się na Wrigley,
Mbank na Wal Mart etc. dzięki globalnemu rynkowi rozwiązań i
globalnym firmom

Co z tego wynika?: strategia w zarządzaniu oznacza

konieczność systematycznego doskonalenia oraz
budowania swojej unikalności w trudny do imitacji
sposób

I. Nowe reguły konkurencji

Reguła 2 : Granice branż ulegają redefinicji – efektem

jest konkurowanie bez jasnej definicji odbiorców i
konkurentów

…do konkurowania w płynnych

granicach, zmiennych odbiorcach i
konkurentach

Od stabilnych branż…

Krzysztof Obłój

24

BRANŻA X

BRANŻA Y

BRANŻA z

5

Granice branż ulegają redefinicji

Przykład nowej branży:
elektronika kokpitu samochodowego (30% wartości auta)

Klasyczni dostawcy: Siemens,

B

h D l hi D

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

25

Bosch, Delphi, Denso

Klasyczni dostawcy-specjaliści: Sony,

Pioneer, Alpine, Valeo, Magna

Zintegrowany

kokpit

samochodowy

Producenci

mikroprocesorów i

systemów

sterujących: HP,

Intel, Motorola

Producenci

software:

Microsoft, IBM,

Sun

Źródło: Boston Consulting Group

Reguła 3: Redefinicja branż współwystępuje z
pęknięciami w tradycyjnym modelu biznesowym

Rośnie rola NAWIGATORÓW (Infomediaries),
czyli firm , które zdobywają odbiorców i
budują długofalowe relacje z nimi (National
Transportation Exchange, AOL, Chemdex.com

Rośnie rola INNOWATORÓW, czyli
firm które kreują nowe produkty i
tworzą nowe rynki (Enron, Cisco)

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

26

McKinsey,2000

Znajdywanie i zdobywanie

klientów oraz ich obsługa

informacyjna

Tworzenie nowych

produktów i usług -

innowacje

Infrastruktura biznesowa

– produkcja, transakcje

etc. (back office)

Rośnie populacja OPERATORÓW, czyli
firm które obsługują produkcyjnie i
logistycznie NAWIGATORÓW i
INNOWATORÓW

Reguła 4: powstawanie SIECI

• Klasyką koncepcji konkurowania był model westernu –

dobrzy i źli walczyli o swoje miejsce i samotny,ale John
Wayne w końcu wygrywał z bandą złych

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

27

• Przyszłość będzie jednak na wielu rynkach należała

coraz częściej nie do pojedynczej firmy co do SIECI
współpracujących firm, swoistego roju zbudowanego
wokół firmy głównej, bo SIECI są skuteczniejsze i
bardziej odporne na intensywną konkurencję niż
indywidualne firmy

Logika SIECI

• Sieć to partnerstwo firm, które mają wspólną wizję rynku,

obustronne korzyści i ryzyka – to nie tworzy się samo –
trzeba to stworzyć

KOMPLEMENTARIUSZE

I. Nowe reguły konkurencji

Logika SIECI

Krzysztof Obłój

28

DOSTAWCY

ODBIORCY

KOMPLEMENTARIUSZE

FIRMA

FIRMA

Powody dla których przyszłość na wielu rynkach będzie

należała do SIECI firm:

• Znaczenie sieci zwiększa globalizacja konkurentów
• Znaczenie sieci zwiększa rosnąca płynność granic

I. Nowe reguły konkurencji

Logika SIECI

Krzysztof Obłój

29

branży

• Znaczenie sieci zwiększa zewnętrzna i wewnętrzna

ekonomia działania sieci (zmniejszają się koszty,
zwiększa siła rynkowego oddziaływania) opartej na
partnerstwie w porównaniu z rynkowymi relacjami

Reguła 5: Internet jako szansa i zagrożenie

Internet ma podstawowe zalety, które czynią z niego wielki

motor globalizacji:

• Jest zbiorem połączeń dostępnych 365 dni w roku, przez 24h

dziennie, dla każdego – nieustannych, tanich, nadmiarowych

• Redukuje koszty interakcji i transakcji co ma ogromne znaczenie

dl ł ń

hó l

i t

h

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

30

dla łańcuchów logistycznych

• Redukuje asymetrię informacji
• Internet dzięki szybkości przekazu, ogromnemu zakresowi i

dostępności informacji pozwala przekazać bogatą informację wielu
odbiorcom względnie tanio (reach-richness-affiliation).

• Spośród 25 kluczowych firm Internetowych, które wystartowały na

świecie w późnych latach 90tych 23 ciągle istnieje i działa
skutecznie (źródło Fortune 2003)

6

Reguła 6: wojny o standardy

Wojny standardów:

• Hallo kontra Ahoj:
• Standardy kolejowe
• Standard Windows stał się standardowym oprogramowaniem

komputerów bowiem Microsoft uparcie tworzył w latach 90tych sieć

komplementariuszy (IBM twórcy oprogramowania producenci

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

31

komplementariuszy (IBM, twórcy oprogramowania, producenci

mikroprocesorów, wielkie korporacje) , w której wszystkim opłacało

się zaadaptować jeden standard

Wojny o standardy mają na celu stworzenie unikalności,

która nie podlega imitacji dzięki kontroli standardu

Logika standardu:

– Dodatnie sprzężenie zwrotne czyni silniejszych

silniejszymi , a słabszych słabszymi

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

32

Rosnąca liczba
klientów

Rosnąca skłonność do
korzystania z danego
standardu

Mała liczba
użytkowników

Malejąca skłonności do
korzystania ze standardu

• Windows, witaminy, serwis

• telefon komórkowy GSM,
Linux, iPod+iTunes

• kasety cyfrowe

• HiDf TV, Word Perfect

Tanie dobra

• Reguła 6 - Firmy nauczyły się budować modele biznesowe

dostarczające tanie dobra na masową skalę

– Tradycyjnie dobra produkowane były drogie, bo skala i

technologia tworzyły naturalne ograniczenia

– Ford T był pierwszym tanim, masowym dobrem, ale

stosunkowo długo taniość dotyczyła ograniczonej liczby
dób

h

ż tk

Krzysztof Obłój

33

dóbr powszechnego użytku

– Nowe modele biznesowe (np.. IKEA w meblach, w

liniach lotniczych Ryanair i EasyJet) stworzyły nowe
segmenty rynku na których dobra stały się tanimi,
powszechnie dostępnymi towarami. Sukces zależy na
tych rynkach od skali, skali, skali.

– Tanie dobra stały się nowym standardem rynku

Tanie dobra

• Gdzie są największe segmenty rynku z perspektywy tanich dóbr?

(Bettis

i Lieberthal, HBR 2003)

CHINY

INDIE BRAZYLIA

Krzysztof Obłój

34

2mln

7

9

60

63

15

330

125

27

800

700

105

X>20000

10000<X
<20000

5000<X<10000

PONIŻEJ 5000 usd

Tanie dobra

• I efekt jest taki, że w tych obszarach i krajach mamy

największe inwestycje

– przykładowo: wszystkie inwestycje zagraniczne

w Polsce w 2004 roku wyniosły prawie 6 mld
dolarów. W 2004 roku Siemens zainwestował w
Chinach 4 mld usd a GE 6 mld usd!

Krzysztof Obłój

35

Chinach 4 mld usd, a GE 6 mld usd!

• i najszybsze, masowe wykorzystanie nowych technologii

– przykładowo Chiny mają już dwa razy więcej

telefonów komórkowych niż USA. BRICs będą
ich miały w 2010 więcej niż reszta świata.

Wzloty i upadki

• Reguła 7 -

Świat zatacza wielkie koło – udział krajów i regionów

w światowym GDP (

na podstawie prezentacji J.Stopforda, First Conference

on Corporate Strategy, Germany 2005)

• rok 1: Europa 13%, Chiny 30%, Indie 30%, Azja 15%, Afryka 6%
• rok 1000:Europa 10%, Chiny 22%, Indie 25%, Azja 17%, Afryka 13%
• rok 1500: Europa 20%, Chiny 25%, Indie 22%, Azja 13%, Afryka 7%
• rok 1800: Europa 27%, Chiny 33%, Indie 15%, Azja 10%, Afryka 5%

Krzysztof Obłój

36

p

,

y

,

,

j

,

y

• rok 1900: Europa 38%, USA 27%, Chiny 5%, Indie 3%, Azja 7%,

Afryka 3%

• rok 2001: Europa 21%, USA 25%, Chiny 12%, Indie 5%, Azja 12%,

Afryka 2%

7

Prognoza Goldman Sachs globalnej zmiany do
roku 2050

• Największe kraje pod względem dochodu narodowego w 2050:

– Chiny

44,5 biliona usd

– USA

35,2

– Indie

27,8

– Japonia 6,6
– Brazylia 6,0

Krzysztof Obłój

37

– Rosja

5,8

– Wlk. Brytania

3,8

– Niemcy

3,6

– Francja

3,1

– Włochy

2,06

• Efekt: W 2040 w grupie G6 nie ma żadnego kraju europejskiego

Czy BRICs rzeczywiście staną się centrum światowej
gospodarki

• Za:

– demografia (współczynnik demograficzny krajów

rozwijających się do rozwiniętych zmienił się z 2:1 w

1950 na 4,5:1 dzisiaj i 6,5:1 w 2050. Indie i Chiny to

40% populacji i rosną

– inwestycje zagraniczne i krajowe, oraz tempo wzrostu
– skala gospodarki – siły roboczej (ilości i jakości)

Krzysztof Obłój

38

– skala gospodarki – siły roboczej (ilości i jakości),

postępująca akumulacja kapitału

– własne standardy – od TV i telefonów aż po jedzenie

• Przeciw:

– problemy instytucjonalnej infrastruktury – brak jasnego

prawa, korupcja, szara strefa, brak poszanowania praw

własności, skomplikowana struktura społeczna

–

Bipolaryzacja rynków

• Reguła 8 - Nowoczesne rynki mają strukturę piramidy, tylko nie

ma środka –postępuje bipolaryzacja rynków

DOMENA

Krzysztof Obłój

39

???????????????????

INNOWACJI

DOMENA
SKALI

Podsumowanie

Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie

• Nie każda firma musi mieć strategię bowiem rynek nie jest

ani okrutny ani wymagający - rynek jest moralnie
indyferentny

• Nie każda firma chce mieć strategię bo strategia wymaga

wyborów i działań które:

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

40

wyborów i działań, które:

– Są słabo ustrukturalizowane
– są podejmowane w warunkach dużej

niepewności

– są kosztowne
– są ‘kaskadowe’ (budują sytuację ‘lejka’)

Podsumowanie

Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie

• Strategia wymaga:

– Doskonałości i nawyku doskonalenia swojego

modelu biznesowego

– Stałego śledzenia konkurencji dzisiejszej i

t

j l

j

I. Nowe reguły konkurencji

Krzysztof Obłój

41

potencjalnej

– Sprzęgania tradycyjnych rozwiązań konkurencyjnych

z internetowymi możliwościami

– Unikalności

Definicje strategii

• A. Hax:

– Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym

zbiorem decyzji

• K. Andrews

– Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje

jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje

Krzysztof Obłój

42

zakres działań biznesowych organizacji

• K. Ohmae

– Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala

spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w
dynamicznych interakcjach z których wynika spójny
zbiór celów i planów działania

8

Definicje strategii

• S. Tilles

– Strategia to zbiór celów i planów działania

• R. Lynch

– Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i

działania pozwalające osiągnąć ten cel

• G. Johnson et.al

Krzysztof Obłój

43

– Strategia jest kierunkiem i zakresem działania

organizacji w długim okresie czasu, który pozwala
zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu
poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które
pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy
organizacji

Podsumowanie

• Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:

– wizji , kierunku, celów firmy – ‘skąd przybywamy?

kim jesteśmy? dokąd idziemy?

– rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
– modelu działania firmy

Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne

Krzysztof Obłój

44

– techniczno-ekonomicznego
– społecznego
– organizacyjnego

Podsumowanie

•

Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:

– wizji , kierunku, celów firmy – ‘skąd przybywamy? kim jesteśmy? dokąd idziemy?
– rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
– modelu działania firmy

– techniczno-ekonomicznego
– społecznego
– Organizacyjnego

• Strategiczne decyzje mają (powinny mieć) następujące

charakterystyki:

Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne

Krzysztof Obłój

45

y y

– Są długofalowe i mają długofalowe konsekwencje
– Budują (w zamiarze) przewagę konkurencyjną na rynku

eksploatując główne zasoby i umiejętności firmy

– Są zewnętrznie i wewnętrznie spójne
– Są na tyle jednoznaczne (proste) aby można je było

komunikować i mierzyć

Red Bull

• Do jakiego stopnia przypadek Red Bull (s.15-17) dobrze

ilustruje charakterystykę strategii - jaka była strategia Red
Bull i jaka jest dzisiaj

Krzysztof Obłój

46

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

General Motors

(Moje lata z GM- A. Sloan)

• 1921 – A. Sloan zostaje prezesem firmy z 12% udziałem w

rynku (Ford – 60%), ośmioma modelami, z których tylko 2
przynoszą zyski, o konfiguracji luźnej korporacji

• Koncepcja A. Sloana:

– Analiza rynku i segmentacja klientów

Wybór 5 modeli dopasowanych do 5

Krzysztof Obłój

47

– Wybór 5 modeli dopasowanych do 5

segmentów

– Budowa rynku samochodów używanych

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

• Chudy system produkcyjny Toyoty (wartość rynkowa firmy jest

większa niż GM, Forda i DaimleraChryslera) – ideał strategii i
stałego doskonalenia firmy w przemyśle samochodowym

Toyota (

Strategia sukcesu firmy, K Obłój)

Cele - Minimalizacja

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

Krzysztof Obłój

48

Kanban

Elastyczne

planowanie

produkcji

Minimalny czas

ustawienia maszyn

Standardy

detalooperacji

Plan

ustawienia

maszyn

Koła

jakości

Koordynacja

Działanie na

określony czas

Automatyczna

kontrola defektów

Elastyczna

siła robocza

Kreatywne

myślenie

Kontrola

wielkości produkcji

Kontrola

jakości

Wykorzystanie

potencjału społecznego

kosztów+nowe modele

Prostota

9

Jak rośli Rotschildowie

(Skuteczne zarządzanie, P. Drucker)

• Koniec XVIII wieku – Mayer Amschel Rotschild jest bankierem we

Frankfurcie, który ma 5 głównych zasobów

• Alokacja zasobów

– Natan – Londyn, największy ośrodek finansowy (słynne oszustwo

na obligacjach angielskich po bitwie pod Waterloo)

– Jakub – Paryż, najbardziej zdradliwe politycznie i ekonomicznie

miejsce

– Salomon – Wiedeń z jednym głównym klientem

Krzysztof Obłój

49

Salomon Wiedeń z jednym głównym klientem

– Amschel – Frankfurt (budowa infrastruktury organizacyjnej,

komunikacyjnej i kadrowej)

– Kalmann - Neapol

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

Linear Technology Corporation (branża Intela)

• LTC ma obroty ponad 1.1mld i rentowność rzędu 39%
• Analiza branży wykazała duże bariery wejścia, dużą siłę dostawców,

odbiorców, niewiele substytutów i morderczą intensywność
konkurencji (Intel! AMD)

• LTC skoncentrowało się na specjalistycznej niszy analogowych

mikroprocesorów monitorujących zużycie energii oraz niwelujących
skoki prądu (niezbędne w tel.komórkowych, sprzęcie medycznym,
k

t

h

h itd )

k

t j

t d

j

i ż i

ki

Krzysztof Obłój

50

komputerach, scanerach itd.) wykorzystując tradycyjne inżynierskie
umiejętności swojej kadry oraz aktywa w postaci skumulowanej wiedzy
i ogromnej biblioteki rozwiązań technicznych

• Wybrana strategia – zróżnicowanie (najdroższe procesory

projektowane na zamówienia) plus skala (ponad 7500 wersji
produktów) – pełne wykorzystanie LONG TAIL

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

Focus Media

• Nawiększa chińska firma reklamy outdoor

– Eksploatacja szybko rosnącego rynku reklamy
– Szybka budowa ogólnonarodowej platformy

reklamowej (90 głównych miast, 130 000
lokalizacji plus outdoor na głównych budynkach

Krzysztof Obłój

51

w mieście) drogą akwizycji mniejszych firm

– Wykorzystanie najnowszych technologii (LCD

screens) i taniej siły roboczej (pracownicy na
rowerach przewożą oprogramowanie pomiędzy
tablicami na nośnikach DVD lub flash)

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

Atlas

(Marka narodowa, R. Rojek(

• Wejście w 1991 roku w nieopodatkowany (5 letnie wakacje

podatkowe) sektor materiałów dla przemysłu budowlanego oraz

budowa nowych zakładów w wolnych strefach

• Systematyczne rozszerzanie zakresu produktów (pełna oferta na dziś

to ponad 100 produktów budowlanych) oraz wzmacnianie (nowe

zakłady) i wydłużanie łańcucha wartości poprzez akwizycje dostawców

surowców (gipsu, anhydrytu, piasku)

• Budowa dużej i lojalnej sieci dystrybutorów

– Prosty system opustów (więcej kupisz, więcej dostaniesz)

Krzysztof Obłój

52

y y

p

( ę j

p

,

ę j

)

– Silne wsparcie szkoleniami (Akademia Atlasa), ulotkami i tekstami

w prasie fachowej

– Motywujący, uczciwy i ciekawy system wyjazdów-nagród dla

kluczowych dystrybutorów

• Budowa sojuszników wśród producentów glazury (Opoczno, Paradyż,

Tubądzin) w celu zmiany modelu działania wykonawców budowlanych

• Emocjonalna i tania reklama wykorzystująca elementy patriotyczne

(Bociany, Kocham Polskę, Krzyżacy)

-Długi Horyzont

-Przewaga

-Spójność

-Prostota

Strategiczne wybory – wizja organizacji

• Wizja organizacji - dokąd zdążamy
• Cele i środki – różnice filozoficzne i praktyczne
• Zalety i wady klarownie sformułowanej wizji przyszłości

firmy (Red Cross, AMBRA)

• Wizja a rzeczywistość (Eurobank, prywatne szkoły biznesu

w Polsce, IESE)

Krzysztof Obłój

53

w Polsce, IESE)

• Wizja to MARZENIE

Strategiczne wybory - DOMENA

• RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE – SPOSOBY

FORMUŁOWANIA DOMENY FIRMY

– KONFRONTACJA KONKURENCYJNA

(horyzontalna lub wertykalna)

– BUDOWA NISZY RYNKOWEJ I BARIER

WEJŚCIA

Krzysztof Obłój

54

WEJŚCIA

– Wybór zaniedbanego rynku
– Określenie tempa wzrostu i budowy barier wejścia
– Zdefiniowanie kluczowych klientów i atrybutów produktów
– Odtwarzanie przewagi drogą usprawnień i innowacji

10

Strategiczne wybory - DOMENA

• RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE – SPOSOBY

FORMUŁOWANIA DOMENY FIRMY

– UNIKANIE KONKURENCJI poprzez budowę

unikalności i inteligentną eksploatację silnych
stron konkurencji na jej niekorzyść (LEXUS,
NINTENDO)

Krzysztof Obłój

55

NINTENDO)

– KOOPERACJA drogą aliansów

Strategiczne wybory – MODEL BIZNESOWY

• Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Konfiguracja organizacyjna
• Konfiguracja społeczna

Krzysztof Obłój

56

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Konfiguracja TE to sekwencja działań prowadząca do

powstawania wyrobu/usługi

• Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na

pytania w stosunku do systemu działań:

• czy prowadzić prace b-r? W jakim zakresie? W

ramach firmy czy na zewnątrz?

Krzysztof Obłój

57

y

y

ą

• Jak współpracować z dostawcami (relacje rynkowe

czy kooperacyjne, partnerskie)?

• Jak produkować - stopień kapitałochłonności

systemu i zakresu produkcji

• Koncepcja działu sprzedaży i polityki promocji

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Przez dekady konfiguracja TE była dyktowana przez

technologię - nie było wyborów, był dominujący model :

– ograniczone b-r , rynkowe stosunki z

dostawcami, zintegrowane systemy
produkcyjne, pełna obsługa marketingowa
(przykład ZPC w latach 80tych)

Krzysztof Obłój

58

(przykład ZPC w latach 80tych)

• Przykład typowe konfiguracji TE - huta

• standardowe, stałe i bliskie źródła zaopatrzenia -

aglomerownia (uzdatnianie rudy) - wielki piec - gąski
lub konwertory - piece hutnicze (martenowskie) -
zgniataczach - walcownia

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Ewolucja modelu huty:

– pierwsze przybliżenie w celu redukcji kosztów -

tańsze źródła zaopatrzenia - zwiększenie skali
wielkiego pieca - eliminacja fazy zgniatania
(energochłonnej) przez ciągłe walcowanie

Krzysztof Obłój

59

– rewolucja mini hut - eliminacja wielkiego pieca -

wykorzystanie złomu przetapianego w piecach
elektrycznych i produkcja ograniczonego
asortymentu metodą ciągłego odlewania

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Fundamentalne pytania w procesie projektowania

konfiguracji TE:

– 1. Które elementy konfiguracji tworzą

prawdziwą wartość dodaną dla istotnych
odbiorców?

Krzysztof Obłój

60

odbiorców?

– 2. Co robić w firmie, a co na zewnątrz?
– 3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie

specjalistów w ramach cyklu technicznego aby
skrócić czas całości cyklu i zmniejszać koszty?

11

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Co tworzy wartość dodaną dla odbiorcy?
• Teza: większość faz cyklu technicznego jest niezbędna ale

irrelewantna dla odbiorcy lub wręcz zmniejsza wartość
efektu końcowego

• Przykład: wiązanki kwiatów w supermarketach, obsługa

klienta w oddziale bankowym, firma doradcza

Krzysztof Obłój

61

y

• Jak budować lepsze konfiguracje - eksponując najbardziej

istotną czynność i dostosowując do niej całość konfiguracji

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Budowanie prostszych , b.efektywnych konfiguracji -

przykłady

• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla

producenta kopiarek?

• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla

producenta leków?

Krzysztof Obłój

62

p

• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla

restauracji?

• To są właśnie strategiczne wybory a nie ‘dane’!!!

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Make or buy: wymiar kosztowy i strategiczny
• Wymiar kosztowy: czy koszt zakupu jest niższy niż koszt

produkcji?

• Wymiar strategiczny: ryzyko i wiedza są kluczowe i

dlatego firmy różne rzeczy zlecają na zewnątrz:

Krzysztof Obłój

63

g

y

y

ją

ą

– Ambra zleca zakupy wina
– Nike i Gatorade zleca produkcję i butelkowanie
– Banc One zleca human resource policies (np..płace dodatki)
– Shell zleca księgowość)
– Kodak, BP, Xerox, Blue Cross, J.P.. Morgan, Salomon Brothers,

Swiss Bank, DuPont, Inland Revenue Service (UK) zlecają IT i
dokumenty

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Tryb współdziałania pomiędzy fazami cyklu:

– typowy model to sekwencja, brak wymiany

informacji i zrozumienia motywacji
poszczególnych aktorów w łańcuchu działań

• przykłady: firmy samochodowe, produkcja-sprzedaż-

serwis u typowych producentów np Plastomed w

Krzysztof Obłój

64

serwis u typowych producentów np. Plastomed w
latach 80tych

• podstawowe problemy:

– wydłużenie procesu,
– systematyczne konflikty z racji rozbieżnych preferencji,
– eskalacji napięć płynąca od serwisu w dół

– nowoczesny model to zespoły

międzyfunkcjonalne

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

• Jak wynika z badań McKinseya („The wisdom of teams’)

na temat efektywności zespołów:

•• efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z

efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z
uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do

uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do
celu działania, zadań i zasadniczych sposobów

celu działania, zadań i zasadniczych sposobów
działania, gotowa rozliczać się z efektów

działania, gotowa rozliczać się z efektów

Krzysztof Obłój

65

•• hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze

hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze
uzupełniają

uzupełniają

•• zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i

zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i
proces wzajemnego uczenia się

proces wzajemnego uczenia się

•• ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje

ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje
zespołowego działania (por. definicję powyższą) i

zespołowego działania (por. definicję powyższą) i
nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie

nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie
promując zespołowe wysiłki

promując zespołowe wysiłki

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
podsumowanie

• Konfiguracja TE oznacza zbiór wyborów, które są

pochodną strategii i kształtują strategię

• Konfiguracja TE powinna być prosta i spójna:

– 1. wybór zmiennych - czynności - działań

kluczowych (gdzie powstaje wartość z punktu
widzenia istotnych odbiorców?) czy z punktu

Krzysztof Obłój

66

widzenia istotnych odbiorców?) - czy z punktu
widzenia moich odbiorców jedna konfiguracja
wystarcza??? Czy możliwe jest stworzenie
dwóch odrębnych konfiguracji unikając
dramatycznego konfliktu w ramach firmy?

12

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
podsumowanie

– 2. Określenie czynności wspierających i

uzupełniających działania kluczowe -
sprawdzenie czy system TE jest spójny

– 3. Ocena które działania można i należy robić w

firmie, a które na zewnątrz. Co zaakceptuje
fi

j k

i j k

t

i t t i

i

Krzysztof Obłój

67

firma jako mniej kosztowne i strategicznie
nieistotne, a co zaakceptuje klient - czy
występuje tutaj pełna zgodność lub
akceptowalna rozbieżność (np. outsourcing
procesu nauczania przez uczelnie internetowe)

– 4. Jak zorganizować współpracę w ramach

łańcucha działań

Konfiguracja organizacyjna

• Konfiguracja organizacyjna to sekwencja działań

prowadząca do powstawania wyrobu/usługi

• Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na

pytania w stosunku do rozstrzygnięć w zakresie
specjalizacji i koordynacji:

– jaki charakter będzie miał podział zadań w

Krzysztof Obłój

68

jaki charakter będzie miał podział zadań w
ramach struktury?

– jaki będzie stopień centralizacji?
– jakie będą główne mechanizmy koordynacji?

Konfiguracja organizacyjna

• Podstawowym sposobem podziału zadań w ramach

struktury jest struktura funkcjonalna

• Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa

wydajności poprzez

– głęboką specjalizację w ramach funkcji

standaryzację zachowań specjalistów

Krzysztof Obłój

69

– standaryzację zachowań specjalistów

funkcjonalnych

– centralizację decyzji

Functional Organization Structure at Bayer (1950s-1965

)

SUPERVISORY

BOARD

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

MANAGEMENT

Krzysztof Obłój

70

Plant 1

Applica-

tion

Tech-

nology

Personnel

etc.

Finance

&

Account.

Research

Sales

Plant 2

etc.

Strategiczne ograniczenia struktury
funkcjonalnej

• Struktura funkcjonalna ma trzy immanentne

ograniczenia:

– społeczne - tworzy praktycznie nierozwiązywalne konflikty,

błędy komunikacyjne i alienuje pracowników dając małe szanse
na rozwój
koordynacyjne jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji

Krzysztof Obłój

71

– koordynacyjne - jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji

i powstających kultur funkcjonalnych - najczęściej próbuje się
zbudować pośrednie mechanizmy koordynacyjne (patrz nowa
struktura Bayera) lub rutynizuje i/lub centralizuje decyzje

– adaptacyjne - nowe problemy nie mają procedur, a proces

wewnętrznych uzgodnień trwa długo

Specjalist Committees/Functional Structure at Bayer (1965-1971)

SUPERVISORY

BOARD

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Functional

Head

Chairman

Krzysztof Obłój

72

Plant 1

Applica-

tion

Tech-

nology

Personnel

etc.

Finance

&

Account.

Research

Sales

Plant 2

etc.

Organic Chemical

Committee

Dyestuffs Committee

Rubber Committee

Fibers Committee

etc.

etc.

13

Ewolucja struktury

• W miarę wzrostu organizacje coraz częściej są zmuszone

sięgać do z ułomnych rozwiązań koordynacyjnych
struktury funkcjonalnej:

– kładki Fayola
– stanowisk koordynatorów (koordynator

projektów sprzedaży w ABB Zwus)

Krzysztof Obłój

73

projektów sprzedaży w ABB Zwus)

– komitety koordynacyjne
– procedur operacyjnych (np. karta zmian

technologicznych)

– zygzakowatej ścieżki karier

Struktura dywizjonalna

• Istotą tej struktury jest wydzielenie względnie niezależnych

systemów produkcyjno-marketingowych

• Dwa podstawowe warunki sensowności struktury

dywizjonalnej to:

– różnorodność rynków (ze względu na

odbiorców dostawców i konkurentów)

Krzysztof Obłój

74

odbiorców, dostawców i konkurentów)

– podzielność konfiguracji techniczno-

ekonomicznych i specyfika znaczenia
kluczowych działań (np. B i R lub marketingu -
vide P&G)

Struktura dywizjonalna

• Kryteria podziału dywizji nie są wykute w kamieniu. Można

stosować podziały:

– geograficzne (typowe dla MNCs)
– rynkowe (np. odbiorcy instytucjonalni i

indywidualni, albo odbiorcy Skoncentrowani na
J k ś i i Sk

t

i

C

i )

Krzysztof Obłój

75

Jakości i Skoncentrowani na Cenie)

– produktowe (według grup produktów)
– techniczne (marketing - produkcja)

• P&G traktuje jako główne kryteria jednoznaczność konkurentów i/lub

technologii i/lub odbiorców i/lub znaczenie B+R

Divisional (hybrid) structure at Bayer (1971-1984)

SUPERVISORY

BOARD

Board

Member

MANAGEMENT BOARD

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Corporate Staff

Chairman

Krzysztof Obłój

76

Plant1

Per-

sonnel

Finance

&

Accoun.

etc.

Plant2

Plant3

Plant4

Division/Plant

Managers

Production

Sales

Research

Application

Technology

Organic

Chemicals

Dyestuffs

Rubber

Fibers

Nine Corporate Divisions

Four Plant Managements

etc.

Nine Operating Division

Dywizja jako jednostka strategiczna

• Każda dywizja powinna przygotowywać plan strategiczny

(business strategy)

• Strategia może być klasyczna:

– zawierać misję SBU
– Analizę jego otoczenia i organizacji (SWOT)

Krzysztof Obłój

77

– Analizę branży
– Domenę: rynki, produkty i technologie
– Sprzęgnięcie domeny i przewagi: analiza

portfelowa i ew. kluczowe kompetencje

– Funkcjonalne programy działania

Misja SBU:

być liderem lokalnych rynków

Ocena rynku

Ocena konkurentów

Krótki opis

Krótki opis

Gł. Trendy

Profile konkurentów

Rynki

Produkt i Dane

i dyst.

Technologia finansowe

Analiza otoczenia Analiza organizacji

SZANSE

SZANSE

SIŁY

SIŁY

ZAGROŻENIA

ZAGROŻENIA

SŁABOŚCI

SŁABOŚCI

Programy zasoby efekty zadania daty szef

78

Opis i

Opis i

Analiza, wskaźniki

prognoza

i prognoza

Atrakcyjność otoczenia

Atrakcy-

jność

biznesu

PRIORYTET
INWEST:

Trzy kluczowe kompetencje SBU:

14

Struktura dywizjonalna - problemy ograniczenia

• Problem fundamentalny - co scentralizować na poziomie HQ a co

zostawić SBU

• Jak ogarnąć funkcjonowanie firmy przy rosnącej liczbie SBU
• Jak rozwijać kluczowe kompetencje i jednocześnie nie pozwolić aby

SBU stały się ich wyłącznymi dysponentami

• Jak wbudować w funkcjonowanie SBU dbanie o interes całej firmy i

gotowość do realizacji projektów i wdrażania innowacji, które leżą na

Krzysztof Obłój

79

stykach rynków

• Rozwiązanie może być strukturalne (np. sektory, grupy) lub procesowe

Sector/Divisional Structure at Bayer (1984-1995)

SUPERVISORY

BOARD

Board

Member

MANAGEMENT BOARD

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Board

Member

CORPORATE STAFF DIVISION

Planning & Controlling

Finance

Regional Coordination

Board

Member

Board

Member

Board

Member

Chairman

Krzysztof Obłój

80

SECTORS / BUSINESS GROUPS

SERVICE DIVISIONS

Law, Taxas, Patents

Public Relations

Management Development

SECTOR 1

Comprising the
Business Groups
Plastics
Rubber
Fibers
Bunawerke Huls GmbH
Rhein Chemie Rheiau GmbH
Metzeler Kautschuk Gmbh
Wolff Walsrode AG
Bayer interest 50%

SECTOR 2

Comprising the
Business Groups
Organic Chemicals
Dyes & Pigments
EC Erdolchemie GmbH
Schelde Chemie Brunsbuttel
GmbH
Haarmann & Reimer Gmbh

SECTOR 3

Comprising the
Business Groups
Inorganic Chemicals
Polyurethanes
Coaling Raw Materials
& Speciality Products
Metzeler Schaum GmbH
Insulation Materials &
Systems

SECTOR 6

Agta-Gevaert Group
Comprising the
Business Groups
Amateur Products
Technical Products

SECTOR 5

Comprising the
Business Groups
Household, Garden &
Public Health
Animal Health

SECTOR 4

Comprising the
Business Groups
Ethical Products
Self-Medications
Consumer Products
Diagnostics
Hospital Products
Biotechnology Prod.
Headquartered at Miles
Laboratories, Inc. USA

Plant

Administration

Central

Engineering

Administrative

Service

Human

Resources

Central Research

& Development

Procesowa konfiguracja organizacyjna

• Rozwiązaniem problemów struktury dywizjonalnej może

być struktura pozioma - heterarchia lub N-form lub
procesowa

• Pojęcie heterarchii i N-form (New Form) stworzył G.

Hedlund wskazując na możliwą przyszłość ‘poziomych’

Krzysztof Obłój

81

struktur w korporacjach międzynarodowych

• Gunnar postulował sześć głównych cech takiej poziomej

struktury

Heterarchia lub N-form corporation

źródło: G. Hedlund, Knowledge Management and the N-form Corporation, SMJ (15), 1994

»

N-Form M-form

•

Technologiczna zależność

Łączenie

Dzielenie

•

Zależności społeczne

Temporalne

Stałe strukturalne

•

konstelacje

przyporządkowanie

•

Najważniejszy szczebel

Średni

Najwyższy

•

Główna komunikacja

Pozioma

Pionowa

Krzysztof Obłój

82

•

Rola NK

Architekt

Decydent, kontroler

katalizator

•

Zakres konkurencji

Koncentracja

Dywersyfikacja

»

ekonomia głębi

ekonomia skali i zakresu

•

Bazowa struktura

heterarchia

hierarchia

Heterarchia lub N-form corporation

• Łączenie v. specjalizacja: polega na rozpoczynaniu projektowania

struktury od mechanizmów integrujących a nie specjalizacji

• Temporalne konstelacje v. strukturalne przyporządkowanie:

budowanie dialogu w organizacji pomiędzy zmiennymi grupami
uczestników dowiązanymi do specyficznych projektów - ale wymaga to
względnie stałej kadry aby móc zbudować i wykorzystać Tacit
Knowledge !
Ś d i

b l

j

ż

ki

i t

di l

i

ół

Krzysztof Obłój

83

• Średni szczebel v. najwyższe kierownictwo: dialog i współpraca

wszystkich szczebli zmienia oś komunikacji - szczebel średni staje się
centralny

• Pozioma v. pionowa komunikacja - pochodna powyższych elementów

Heterarchia lub N-form corporation

•

NK jako katalizator, architekt v. kontroler - ponieważ N-form jest chaotyczna,
zmieniają się grupy i koalicje, występuje nadmiar informacji w kanałach etc.
NK musi zapewnić spójność i kierunek działań bowiem nie daje tej stabilności
struktura

•

Koncentracja v. Dywersyfikacja: aby komunikacja oparta na praktycznej
wiedzy i aby asymilacja praktycznej wiedzy były skuteczne potrzebna jest
koncentracja i systematyczne ‘pogłębianie’ zrozumienia obszaru działalności
firmy

Krzysztof Obłój

84

•

Gunnar podkreśla, że N-form ma fundamentalne słabości:trudność w
koordynowaniu dużych projektów (opiera się na małych zespołach), długi
okres ‘docierania się’, małe szanse na radykalne innowacje, możliwość
zamykania się w swoich ideach i rutynach, ograniczoną możliwość
minimalizacji ryzyka

15

Procesowa konfiguracja organizacyjna

• Frank Ostroff i Douglas Smith z McKinsey podają

następujące wskazówki budowania takiej struktury:

– zorganizuj działanie wokół procesów i oddaj

zespołom nad nimi kontrolę (montaż
przekaźników w ABB Zwus)

skoncentruj się na głównych procesach

Krzysztof Obłój

85

– skoncentruj się na głównych procesach
– wiąż naturalne procesy-przepływy ze sobą (np. zakupy,

produkcję, dystrybucję

– wykorzystaj zespoły

Procesowa konfiguracja organizacyjna

• Ostroff i Smith cd:

– Przyznaj zespołom daleko idące uprawnienia jeśli chodzi o

zmiany procesów mające na celu poprawę ich efektywności w
rozumieniu satysfakcji odbiorcy

– rozszerzaj stale zakres umiejętności uczestników

procesu, uczyń wielozawodowość naturalną normą

Krzysztof Obłój

86

p

y

ą

ą

– zapewniaj zespołom stały dopływ informacji i motywuj do

bezpośrednich spotkań z interesariuszami procesu

– Stwórz poczucie własności procesów i ich efektywności

– (np.Zebra Team w Kodaku kontroluje cały proces

produkcji czarno-białych filmów z misją przywrócenia im
należnej pozycji w ramach firmy -’first class citizen’)

Procesowa konfiguracja organizacyjna

• Ostroff i Smith cd:

– łącz tak często jak to możliwe aktywności

menedżerskie i operacyjne

– nagradzaj zarówno indywidualne osiągnięcia

jak i zespołową efektywność

Krzysztof Obłój

87

• Ocena struktur poziomych - trudne, ogromnie

wymagające, uzupełniają hierarchię, ale jej nie zastępują

Podsumowanie

• Teza Chandlera z 1962 roku brzmiała: struktura podąża za

strategią.

• Teza dzisiejsza brzmi strategia i struktura są współzależne

i mogą podążać jedna za drugą, ale nie ma jednoznacznej
nadrzędności bowiem konfiguracja organizacyjna może -
w szczególnym przypadku - być nadrzędnym wyborem

Krzysztof Obłój

88

strategicznym (np. heterarchia w firmie konsultingowej lub
biurze projektowym)

Podsumowanie

• Konfiguracja organizacyjna jest fundamentalnym

sposobem realizacji strategii i nie należy nie doceniać
faktu, że stanowi ona albo ułatwienie wdrożenia albo
dramatyczne ograniczenie

• Wybory dokonywane w określaniu konfiguracji

organizacyjnej dotyczą głównie specjalizacji zadań,

Krzysztof Obłój

89

technik koordynacji i integracji działań i centralizacji
decyzji.

Konfiguracja społeczna

• Każda organizacja jest systemem społecznym , być może

nade wszystko. Dlatego w procesie wdrażania strategii nie
wolno pozostawić tego systemu bez nadzoru, kontroli,
regulacji.

• Konfiguracja społeczna dotyczy - podobnie jak

konfiguracja TE - wyborów odnośnie sposobu

Krzysztof Obłój

90

oddziaływania na ludzi w procesie zarządzania firmą

16

Konfiguracja społeczna

• W projektowaniu konfiguracji społecznej istotne są trzy

pytania:

– jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy

uczestnikiem a organizacją? Czy jest to
wspólnota interesów, obojętność czy
sprzeczność oczekiwań?

Krzysztof Obłój

91

sprzeczność oczekiwań?

– Jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy

uczestnikami? Czy jest to ‘jedna, wielka
rodzina’ czy agregat luźnych cząsteczek?

– Jak wygląda proces zarządzania ludźmi i jaki

cel firma chce osiągnąć?

Zarządzanie personelem

• Tradycyjny model funkcji zarządzania personelem

obejmował:

– planowanie
– rekrutację i selekcję
– system ocen

Krzysztof Obłój

92

– system wynagradzania
– szkolenie i rozwój

• Generalnie był to model sformalizowany, sekwencyjny,

reaktywny, operacyjny

Zarządzanie personelem

• Trendy w kształtowaniu konfiguracji społecznej

• strategiczna orientacja w zarządzaniu personelem -

ma się przyczyniać do realizacji strategii

• nikną duże działy kadr, a kadra liniowa przejmuje

duży zakres odpowiedzialności za politykę
personalną

Krzysztof Obłój

93

p

ą

• rośnie skomplikowanie problemu motywacji i

zaangażowania, zwłaszcza gdy organizacje mają
coraz mniej do zaoferowania uczestnikom

• nacisk na efektywność zarządzania personelem -

musi udowadniać, że tworzy wartość dodaną

Zarządzanie personelem

• Nowoczesny model funkcji zarządzania personelem

STRATEGIA

Krzysztof Obłój

94

KULTURA

PLANOWANIE

SELEKCJA

OCENY WYNAGRADZANIE

SZKOLENIE I ROZWÓJ

Zarządzanie personelem

• Są firmy, które uczyniły z zarządzania personelem niemal

całą strategię firmy, albo przynajmniej model działania

– fabryka Volvo w Kalmarze (zespoły

autonomiczne)

– fabryka Saturna w USA (selekcja, adaptacja,

ł d kł d

li

k

tó

d i i

Krzysztof Obłój

95

zespoły, dokładna analiza kosztów odniesiona
na poziom zespołu)

– fabryka Johnsonville Sausage Co. („kultowa

firma” dla szefów kadr na całym świecie)

Zarządzanie personelem-JSC

• Historia firmy
• Styl zarządzania R.Stayera
• Zmiany strategiczne

• nowe cele - eliminacja konfliktu firma-pracownik
• zmiana struktury i procedur - uproszczenie,

spłaszczenie zespoły

Krzysztof Obłój

96

spłaszczenie, zespoły

• budowanie budżetów i zarządzanie operacyjne
• wartościowanie pracy, systemy oceny, płace

• Podsumowanie

17

Konfiguracja społeczna i kultura organizacyjna

• Filozofia, która określa sposób funkcjonowania organizacji
• Podstawowe normy i wartości
• Nieformalne i formalne zasady gry obowiązujące członków

organizacji

• Źródło tożsamości organizacji - to co odróżnia ją od innych

i

ji

Krzysztof Obłój

97

organizacji

•

Regulator zachowania ludzi w firmie

• Wartości, normy, zachowania, założenia, oczekiwania, które

można odczytać na podstawie historii firmy, przywódców,
zwyczajów i co podtrzymuje aktualny system zarządzania

DLACZEGO KULTURA JEST TAK WAŻNA DLA
KONFIGURACJI SPOŁECZNEJ?

• Jest niewidzialna i nigdzie nie jest najczęściej zapisana
• Jest wielowarstwowa (rytuały, zachowania, normy, mity,

bohaterowie) i powstaje latami

• Reguluje zachowania pracowników - zarówno w sensie

pozytywnym jak i negatywnym

• Jest typowym niewidocznym źródłem oporu wobec zmian

Krzysztof Obłój

98

Jest typowym niewidocznym źródłem oporu wobec zmian

• Bardzo trudno ją zmienić

ELEMENTY I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ (wg Edgara
Scheina)

• Model elementów kultury organizacyjnej

Krzysztof Obłój

99

artefakty

normy

i wartosci

założenia

Artefakty

• Artefakt to uchwytny, obserwowalny przejaw kultury

organizacyjnej, który ma istotne symboliczne
znaczenie dla uczestników organizacji.

– Hewlett Packard nie buduje w ramach firmy wyższych budynków

niż 4 piętra. Dlaczego?

Krzysztof Obłój

100

– Szpitale są malowane na biało, personel chodzi ubrany na biało,

ale lekarze, pielęgniarki i pomocnicy są ubrani inaczej, dzień
zaczyna się od obchodu prowadzonego przez ordynatora dla
wszystkich lekarzy , specjalistyczny i hermetyczny język jest
wszechobecny , nawet jeśli pacjenci go nie rozumieją itd..
Dlaczego-co to symbolizuje?

– Cox Enterprises wdrożyło nową strategię w 1996- agresywnego

podejścia do sprzedaży, innowacji produktowych i jednocześnie
poinformowało w czerwcu 1996 roku swoich pracowników, że nie

muszą chodzić w pracy w garniturach. Co chcieli osiągnąć?

Typy artefaktów

• Fizyczny wygląd pomieszczeń
• Wyposażenie
• Język-żargon
• Sposób ubierania się

Krzysztof Obłój

101

• Sposób ubierania się
• Identyfikatory
• Reglamentacja dostępu do pomieszczeń
• Rytuały i metafory
• Bohaterowie organizacji

Funkcje artefaktów

• Pytanie: jakie byłyby konsekwencje zmiany nazwy

Uniwersytet Warszawski? Jakie są konsekwencje zmiany
nazwy SGPiS na SGH, ale zachowania angielskiej nazwy
Academy of Economics miast School of Commerce?

• Jakie są funkcje artefaktów?

• symboliczne: nadawanie sensu

Krzysztof Obłój

102

y

• realne, codzienne: wzmacnianie istniejącego

porządku organizacyjnego - norm i wartości

18

NORMY I WARTOŚCI

• Normy i wartości są receptami określającymi

pożądane efekty działania organizacji i
zachowania się uczestników - metaforycznie
można powiedziec że są to kotwice organizacji

Krzysztof Obłój

103

można powiedziec, że są to kotwice organizacji,
zapewniające przewidywalność i stabilność
działania.

NORMY I WARTOŚCI REGULUJĄ ZACHOWANIA.

TYPOWE NORMY I WARTOŚCI

• PROFESJONALIZM (Centrum Zdrowia Dziecka)
• LOJALNOŚĆ (Statoil, Toyota)
• ORIENTACJA NA EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNĄ (Makro

C&C)

• ODPOWIEDZIALNOŚĆ (Johnson&Johnson)

PRACA ZESPOŁOWA (3M Mi

ft)

Krzysztof Obłój

104

• PRACA ZESPOŁOWA (3M, Microsoft)
• ORIENTACJA NA DZIAŁANIE (GE, Gazeta Wyborcza)
• ZAUFANIE (PKO, PZU)
• MINIMALNA BIUROKRACJA (Asea Brown Boveri)
• INNOWACYJNOŚĆ (Intel, Philips, Siemens, Sony)
• SAMOREALIZACJA PRACOWNIKÓW (UW)
• POSŁUSZEŃSTWO (Armia, Kościół)

Ćwiczenie: zarządzanie personelem i kultura
organizacji

• Proszę wskazać dwie podstawowe normy kulturowe

organizacji, które powinny być najszybciej akceptowane
przez nowych uczestników. W jaki sposób są one w
praktyce przekazywane i jakie artefakty je wzmacniają?

Krzysztof Obłój

105

Założenia

– W wielu polskich firmach prywatnych obowiązują

normy teorii X (D. McGregora): ludzie są leniwi,
unikają odpowiedzialności, wymagają kontroli, a
pieniądze są najlepszym bodźcem motywacyjnym.
Jakie są przejawy kultury organizacyjnej
budowanej w oparciu o te założenia ?

Krzysztof Obłój

106

budowanej w oparciu o te założenia ?

– W wielu firmach zagranicznch działających w

Polsce dyrektorami są obcokrajowcy , zatrudniani
są konsultanci z zachodnich firm doradczych, w
zarządzaniu personelem nie bierze się pod uwagę
różnic kulturowych . Jakie założenia mogą być
tego powodem ?

Typy kultur organizacyjnych jako całościowe
konfiguracje społeczne

þ Kultura klanu

þ Kultura rynku

Krzysztof Obłój

107

þ Kultura rynku

Kultura klanu

• Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją:

• przyjacielskie stosunki
• wzajemne, długoterminowe zobowiązania
• poczucie wspólnoty interesów
• poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości

hi

hi

t kt

l ji

Krzysztof Obłój

108

• hierarchiczna struktura relacji

19

Kultura klanu

• Relacje pomiędzy uczestnikami:

• duma z poczucia przynależności
• poczucie współzależności i identyfikacji z innymi
• rozległa sieć kolegów
• presja społeczna na konformistyczne zachowania

i k l kt

ś i i ł

ś i

Krzysztof Obłój

109

• poczucie kolektywności i własności

Kultura klanu

• Proces zarządzania:

• długi proces socjalizacji
• przełożoni pełnią rolę mentorów i wzorców
• "bogata" paleta pożądanych zachowań reguluje

działanie uczestników

• nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element

Krzysztof Obłój

110

• nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element

istotny, ale nie niezbędny

Kultura rynku

• Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją:

• stosunki regulowane kontraktem
• wzajemne krótkoterminowe zobowiązania
• poczucie swojego interesu
• stuktura relacji regulowana warunkami wzajemnej

wymiany świadczeń

Krzysztof Obłój

111

wymiany świadczeń

Kultura rynku

• Relacje pomiędzy uczestnikami:

• wzajemna niezależność
• ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona

do bezpośrednich współpracowników

• mała presja społeczna na konformistyczne

zachowania

Krzysztof Obłój

112

zachowania

• presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia

Kultura rynku

• Proces zarządzania:

• małe znaczenie socjalizacji
• "dalecy" przełożoni pełnią rolę negocjatorów i

alokują środki

• "mała" paleta pożądanych zachowań reguluje

ograniczoną liczbę działań uczestników

Krzysztof Obłój

113

ograniczoną liczbę działań uczestników

• silny nacisk na efektywne działanie ("liczą się

wyniki")

ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system oceny i nagradzania zgodny z kulturą
organizacyjną.

• Oceny pracowników:

•

Relacja pomiędzy przełożonym/podwładnym w procesie oceny:

•

Co podlega ocenie?

•

Jakie powinny być kryteria/wskaźniki oceny?

Jak c ęsto po inno się oceniać?

Krzysztof Obłój

114

•

Jak często powinno się oceniać?

•

Sposób przekazania informacji zwrotnej?

•

Konsekwencje oceny?

20

ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system wynagradzania zgodny z kulturą
organizacyjną.

• System wynagradzania

•

Relacja pomiędzy oceną a nagrodami (jakościowa?ilościowa?):

•

Wysokość premii:

•

Zasady wzrostu pensji:

•

Zasady awansowania:

Krzysztof Obłój

115

Zasady awansowania:

•

Symbolika statusów:

•

Gwarancje bezpieczeństwa pracy:

System wynagradzania w kulturze klanu

• Pensja stanowi zasadniczą część wyngrodzenia
• Premia wynosi max. 30%, zależy od wyników całej

organizacji

• Podwyżki pensji są automatyczne (staż i stanowisko)
• Ważne są symbole statusu
• Regularne awanse w pracy

Krzysztof Obłój

116

• Regularne awanse w pracy

System wynagradzania w kulturze rynku

• Wysokość wynagrodzenia zależy od ilościowo określonych

wyników pracy

• Wynagrodzenie nie zależy od oceny przełożonego
• premia jest istotnym elementem wynagrodzenia (od 40%

do ?)

• Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i

Krzysztof Obłój

117

Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i
ood rynku pracy

• Awans nie jest regułą, często zatrudnia się pracowników z

zewnątrz

Zasady wprowadzania zmian kultury
organizacyjnej

• Zmiany kultury organizacyjnej muszą wspierać realizację

strategii firmy

• Skuteczne zmiany kultury organizacyjnej muszą dotyczyć

wszystkich jej poziomów

• Warto szukać inspiracji w przeszłości firmy
• Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i

Krzysztof Obłój

118

Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i
czego zmieniać nie należy

Ponad konfiguracjami rynku i klanu

• Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności

wymaga trzech rzeczy:

– stałego rozwoju i wykorzystania kapitału

intelektualnego pracowników

– Budowy poczucia przynależności i lojalności

Krzysztof Obłój

119

– Szanowanie poczucia niezależności i własnej

wartości wśród kluczowych pracowników

Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego
pracowników

• Potrzebny jest dostęp do informacji o firmie i rynku
• Potrzebny jest systematyczny rozwój w formie szkoleń

– Samsung - szkoła dyrektorów, program

regionalnych specjalistów, program obszarów
nowej technologii i samodoskonalenia

Krzysztof Obłój

120

– GE - trening nowych pracowników, młodych

menedżerów, programy funkcjonalne,
dyrektorskie i work-outs

– ABB - welcome to ABB, FLM, Mini MBA

21

Budowanie i utrwalanie poczucia przynależności

Analiza potrzeb personalnych

Selekcja pracowników

Uczenie nowych pracowników szacunku wobec firmy

Krzysztof Obłój

121

Chrzest bojowy nowych pracowników

Spójny system kontroli i wynagradzania

Budowa folkloru organizacyjnego

Kreowanie bohaterów organizacyjnych

Szanowanie poczucia niezależności i własnej wartości wśród
kluczowych pracowników

• Ewolucja - od niebieskich do złotych kołnierzyków

• Nowe trendy:

– W poszukiwaniu możliwości rozwijania

własnych kompetencji

– W poszukiwaniu niezależności i własnej

t ś i

Krzysztof Obłój

122

wartości

– bezpieczeństwo pracy schodzi na drugi i trzeci

plan

• Raport Gemini Consulting - pięć rzeczy najważniejszych w pracy

– (10 000 pracowników w 13 krajach - Europa

Zachodnia, Japonia, Rosja i USA)

Pensja Rów

nowa
ga

Czerpa
nie
przyje
mności

Sympat
ia dla
wspólpr
acowni

ków

Poczucie
bezpieczeńst
wa

Europa 7%

21

23

12

15

Raport Gemini Consulting - wyniki

Krzysztof Obłój

123

Europa

Zach

7%

21

23

12

15

USA

16%

20

20

9

12

Rosja

47%

12

8

3

12

Japonia 18%

26

8

7

13

Konfiguracja społeczna

• HRM zyskuje na znaczeniu jako działalność i traci jako funkcja.

Jednakże tylko w firmach, w których NK w to wierzy, jest ono w
stanie zrealizować swój rzeczywisty potencjał (Motorola, Skandia,
GE)

• Znikają departamenty , a linia przejmuje wiele istotnych funkcji HR

mając informacje ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani

Krzysztof Obłój

124

mając informacje , ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani
technologii działania w obszarze HRM

• Pracownicy stają się prawdziwym źródłem przewagi, ale to oznacza

potrzebę inwestycji w ich wiedzę i umiejętności oraz
eksperymentów i innowacji aby zbudować unikatową i trwałą
przewagę

KONTEKST BUDOWY STRATEGII

KONTEKST BUDOWY STRATEGII

Analiza organizacji:
•zasoby i umiejętności;
•powiązania i łańcuch działań
tworzących wartość dodaną

Analiza otoczenia:
•środowisko;
•branża;
•grupa strategiczna;

Krzysztof Obłój

125

ą y

ą

g p

g

;

Siły, słabości, unikalne szanse
umiejętności

Wyzwania, zagrożenia

Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.

(Obłój, 2007: 41)

Proces

Proces budowy

budowy strategii

strategii organizacyjnej

organizacyjnej

Analiza organizacji:
•zasoby i umiejętności;
•powiązania i łańcuch działań
tworzących wartość dodaną

Analiza otoczenia:
•środowisko;
•branża;
•grupa strategiczna;

Siły, słabości, unikalne szanse
umiejętności

Wyzwania, zagrożenia

Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;

Krzysztof Obłój

126

Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.

Funkcjonalne programy działania:
Marketing, Finanse, Zarządzanie personelem
Produkcja, Struktury i procedury

Efekty strategii:
Unikalny system zasobów i umiejętności;
Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych
i z otoczeniem

(Obłój, 2006, s. 43)

22

Pytania i spory

• Wymiar swobody decyzji – od ekologii populacyjnej po

teorię strategicznego wyboru – różna rola kontekstu

• Wymiar formalizacji strategii – od formalnych analiz do

przebłysków geniuszu – różna rola wyborów
strategicznych

Krzysztof Obłój

127

g

y

• Wymiar punktu ciężkości strategii – od otoczenia do

tożsamości firmy – różna rola modelu biznesowego

• Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii , których

punktem wyjścia są inne paradygmaty (mindsets)