BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

1

Prof.dr hab.Krystyna Mazurek-Łopacińska

Przedmiot: Badania rynkowe i marketingowe

Źródło: Krystyna Mazurek-Łopacińska (red)Badania marketingowe. Teoria i praktyka.

PWN 2005

Badania systemu dystrybucji

1

Problemy w planowaniu kanałów dystrybucji

1. Jaki wybrać kanał dystrybucji?.

2. Czy organizować sieć dystrybucji we współpracy z innymi przedsiębiorstwami produkcyjnymi?

3. Czy prowadzić dystrybucję z magazynu centralnego, czy organizować więcej magazynów w

poszczególnych obszarach zbytu?

4. Ile potrzeba magazynów dystrybucyjnych (ośrodków dystrybucji) oraz gdzie je zlokalizować?

5. Którzy klienci będą obsługiwani przez poszczególne stopnie magazynowe?

6. Czy korzystać z magazynów obcych czy budować własne?

7. Jakimi środkami transportu i jak połączyć poszczególne ogniwa dystrybucji?

8. Jak klienci powinni zamawiać towary?

9. Jaka ma być wielkość partii dostaw?

10. Jaki ma być poziom zapasów produktów na poszczególnych szczeblach dystrybucji?

11. Czy opakowanie produktów odpowiada wymogom dystrybucji?

12. Czy oferowany poziom obsługi (gotowość do realizacji zamówień) odpowiada wymaganiom klientów?

13. Czy wybrać model dystrybucji pośredniej i jakich wybrać pośredników?

14. Czy wybrany model dystrybucji zapewnia wymagany poziom obsługi klienta z uwzględnieniem kryterium

minimalizacji kosztów?

Źródło: na podstawie: M.H.B. McDonald, Marketing Plans, Butterworth Hejnemann Ltd 1992.

sprawna dystrybucja produktów nie jest możliwa bez stosowania systemów

elektronicznego przetwarzania danych (EDI)

2

. Automatyzacja opracowywania zamówień,

zleceń wysyłkowych i fizycznego przepływu dóbr przyczynia się do znacznego skrócenia

1

1

Badania Marketingowe . Teoria i praktyka (pod red. K. Mazurek-Łopacińskiej )

PWE Warszawa 2005 ( rozdz.10 , W. Szczepankiewicz).

2

Przykładowe techniki optymalizacji łańcucha dostaw z wykorzystaniem EDI prezentowane są w opracowaniu:

praca zb. pod. K Rutkowskiego, Logistyka dystrybucji, Difin, 2001.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

2

czasu realizacji dostawy, a przez zastosowanie systemów układania tras i dostaw – również

do obniżania jej kosztów – podstawowego celu logistyki dystrybucji

Badania dystrybucji powinny się więc koncentrować na następujących obszarach:

• wybór kanału dystrybucji
• efektywność dystrybucji fizycznej
• ocena poziomu obsługi klientów.

Wybór rodzaju kanału dystrybucji

Etapy wyboru kanałów dystrybucji

Etapy

Podstawowe działania analityczne

• Określenie

celów

marketingowych

− Ustalenie polityki odpowiedniej do typu i wielkości rynków zbytu
− Określenie zadań dystrybucyjnych w strategii firmy

• Ustalania

wymagań

klienta

− Ocena warunków wymiany na każdym poziomie
− Oszacować wymagany poziom obsługi
− Określić poziom obsługi oferowany prze konkurentów

• Wybór ilości szczebli,

ocena ewentualnych

• pośredników

− Sprzedaż bezpośrednia, czy pośrednia
− Ustalenie typu pośredników
− Ustalenie standardu działania dla pośredników
− Określenie systemu przepływu informacji

• Analiza kosztów

− Czy przedsiębiorstwo może zaspokoić wszystkie potrzeby klientów
− Jakie są koszty alternatywnych kanałów

• Określenie ograniczeń − Oszacowanie ograniczeń i możliwości ich zmiany w dłuższym okresie czasu

− Określić strukturę kanałów dystrybucji w oparciu o istniejące ograniczenia

• Porównanie wariantów − Porównanie idealnego systemu określonego w oparciu o wymagania klientów

z systemem możliwym do wdrożenia uwzględniającym ograniczenia i cele

firmy

• Oszacowanie luk

− Porównanie działań aktualnych z przewidywanymi
− W przypadku istnienia różnic między systemem idealnym istniejącym i

możliwym do realizacji, dokonać analizy przyczyn

• Realizacja

− Zmodyfikować system z uwzględnieniem ograniczeń i celów

przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowano na podstawie MD. Hutt, T,W. Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategie rynku dóbr i

usług przemysłowych, PWN Warszawa 1997, s. 436.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

3

Do podstawowych elementów oceny pośredników bez względu na ich typ można

zaliczyć odpowiedzi na pytania:

• czy zdobędą docelowy segment rynku?
• czy wystarczające jest ich siła sprzedaży?
• czy są przygotowani do realizacji sprzedaży na danym obszarze sprzedaży (realizacja

pożądanego poziomu rozmieszczenia produktu na rynku)?

• czy ich lokalna pozycja jest adekwatna do wielkości rynku?
• czy ich kierunek promocji oraz możliwości finansowe odpowiada celom wytwórcy?
• czy klientów satysfakcjonują usługi posprzedażowe?
• czy istnieje zgodność w strategii produktu?
• czy w ich ofercie znajdują się produkty branż konkurencyjnych?
• jaka jest ich polityka w kształtowaniu asortymentu sprzedaży?
• czy realizują „aspiracje klientów”, czyli odpowiednie warunki zakupu?
• jakie są wymagania pośrednika w zakresie współpracy (kredyty, rabaty itp.)?
• czy będą skłonni do współpracy w kierunku: dzielenia korzyści i odpowiedzialności oraz

dążeniu do sprawnego działania kanału?

Wciąż rosnące zainteresowanie outsourcingiem usług logistycznych stało się

czynnikiem rozwoju centrów logistycznych (czasami określanymi jako platformy lub węzły

logistyczne), które spełniają rolę dystrybutorów z wykorzystaniem współczesnych technik

3

.

Logistyka prowadzona przez stronę trzecią TPL (Third Party Logistics) jest współcześnie

dynamicznie rozwijającą się formą outsourcingu, oznaczającą współpracę między ogniwami

łańcucha dostaw. „TPL to działania prowadzone przez firmę logistyczną w imieniu firmy

zlecającej, obejmująca zarządzanie i wykonanie czynności transportowych i/lub

magazynowania (jeśli magazynowanie wchodzi w skład procesu logistycznego

3

Znaczenie outsourcingu w organizacji przepływów fizycznych zawarto w pracy: „Logistyka..., praca zb. pod.

redakcją, K Rutkowskiego, jw., s. 62.

4

Na podstawie: L.W.Stern, A.I. El-Ansary, Kanały..., jw., s, 231–250.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

4

Przykładowe mierniki oceny funkcjonowania systemu dystrybucji

Obszar decyzyjny

Przykładowe mierniki

Źródła informacji

Koszty logistyczne

• wielkość partii dostawy
• częstotliwość dostaw
• czas realizacji zamówień
• terminowość dostaw
• niezawodność (ilość, asortyment, jakość)
• poziom zapasów bieżących
• punkt krytyczny zapasów

• ewidencja

zamówień,

dostaw i zapasów

Koszty działań

• koszt organizacji zamówień do kosztów całkowitych
• koszty utraconej sprzedaży
• koszt utrzymania wymaganego poziomu obsługi

• ewidencja

kosztów

–

metoda kosztów działań,

DRP

Wyniki finansowe

• wielkość przychodów i kosztów uzyskania

przychodów

• efektywność inwestycji

• ewidencja

wyników

i

wskaźników finansowych

Realizacja

celu

dystrybucji

• poziom i przyrost sprzedaży
• dostępność produktów (numeryczny i/lub ważony

wskaźnik gęstości sieci)

• pokrycie rynku
• braki towarowe, utracona sprzedaż
• efektywność kanału (koszt/sprzedaż)

• ewidencja

i

analiza

sprzedaży, wyniki badań

marketingowych

Ocena pośredników

• wykonanie planu sprzedaży według regionów i

obszarów sprzedaży

• poziom pokrycie rynku

• ewidencja

i

analiza

sprzedaży w regionach i

obszarach sprzedaży

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Czubała, Dystrybucja..., jw., s. 103-110, R. Niestrój, Zarządzanie

marketingiem.., jw., s. 89 i dalsze, „Analiza rynku”, Praca zb. pod redakcją H. Mruk, PWE Warszawa

2003,s. 259 i dalsze, J. Twaróg, „Koszty ..., jw., s. 175 – 185, R. Kozielski, Wskaźniki marketingowe,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 155 - 250.

Tabela 10.5. Przykładowe determinanty konstrukcji kanałów dystrybucji

Obszar oceny

Przykładowe determinanty

1) właściwości produktu

• użyteczność, natężenie zapotrzebowania, podatność magazynowa, podatność

przewozowa.

2) „Siła” producenta

• udział w rynku, możliwości finansowe, program rozwoju produktu,

innowacyjność, strategia marketingowa

3) „Siła” zapotrzebowanie

• liczba odbiorców, przestrzenne zróżnicowanie, zwyczaje zakupowe, podatność

na nowe techniki sprzedaży (np. sprzedaż bezpośrednia)

4) Konkurenci

• liczba konkurentów, konkurencyjne programy produktu, kanały dystrybucji

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

5

konkurenta, natężenie konkurencji nowych kanałów dystrybucji

5)

Rozwój

ogniw

dystrybucji (pośrednictwa)

w obszarach zbytu

• liczba i lokalizacja pośredników, zasięg (obsługiwane obszary), kompetencje i

polityka pośredników (handlu) w zakresie przejęcia dystrybucji (relacje handel -

producent), możliwości kontroli przepływów (konfliktowość),

6) Społeczne i prawne

uwarunkowania

• bariery wejścia na rynek, specyfika rynku zbytu (uwarunkowania prawne),

warunki prawne zawierania umów, możliwości zerwania umowy, ochrona

konsumentów, możliwości „bojkotu” towarów/pośredników.

Przykładowe determinanty

1 2 3 4 5

1) właściwości produktu

• użyteczność,
• natężenie zapotrzebowania,
• podatność magazynowa,
• podatność przewozowa.

Mała

Niskie

Mała

Niska

Wysoka

Duże

Duża

dobra

2) „Siła” producenta

• udział w rynku,
• możliwości finansowe,
• rozwój produktu, innowacyjność,
• realizacja preferencji klienta

Mały

małe

Niska

Mała

Duży

Duże

Duża

Duża

3) „Siła” zapotrzebowanie

• liczba odbiorców,
• przestrzenne zróżnicowanie,
• zwyczaje zakupowe,
• podatność na sprzedaż bezpośrednią

Mała

Rozproszone

Domowe

Niska

Duża

Skupione

Zróżnicowane

Duża

4) Konkurenci

• liczba konkurentów,
• strategia dystrybucji konkurentów

Mała

Bezpośrednie

Duża

Pośrednia

5) Potencjał firm - Pośredników (Handlu)

• liczba firm handlowych (pośredników)
• polityka H. w przejmowaniu dystrybucji,
• zasięg H. (obsługiwane obszary),
• konfliktowość,

Niska

Nieistotna

Mały

Nieistotna

Duża

Istotna

Duży

Istnieje

6) Społeczne i prawne uwarunkowania

• bariery wejścia,
• możliwości zerwania umowy,
• ochrona konsumenta (bojkot towarów)

Nieznane

Istnieją

Brak

Znane

Brak

Duże

Rys. 10.4. Przykładowy profil kanału - dystrybucja bezpośrednia

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

6

Tabela 10.6. Przykładowe kryteria oceny kanałów dystrybucji

Oceny kanału

(p)

Ocena ważona

(p ● W)

Kryteria oceny

(dla wybranych obszarów)

„A”

„B”

Wagi %

(W)

„A”

„B”

Przepustowość kanału

• Wielkość sprzedaży/poziom zysku (1)
• Nakłady inwestycyjne (2)
• Pokrycie rynku (program rozwoju sprzedaży) (3)
• Standaryzacja działań (4)

4

3

3

1

3

3

4

3

15

15

20

5

0,6

0,3

0,45

0,05

0,75

0,3

0,6

0,15

Logistyka

• Poziom wymaganych zapasów (5)
• Organizacja dostaw (6)
• Koszty logistyczne (7)
• Poziom obsługi (ciągłość sprzedaży) (8)

3

4

3

4

2

2

4

3

5

5

5

5

0,15

0,2

0,15

0,2

0,25

0,1

0,2

0,15

Realizacja celów dystrybucji

• Skuteczność promocji (9)
• Zakres kontroli (10)
• Kompleksowa obsługa klienta (11)
• Elastyczność (zakres kontroli) (12)

2

2

4

3

2

2

3

3

5

5

5

5

0,1

0,1

0,2

0,15

0,2

0,1

0.15

0,15

Partnerstwo

• Współpraca w organizacji dystrybucji (13)
• Lojalność wobec producenta (14)
• Przepływ informacji (15)
• Przepływ płatności (16)

2

2

4

3

4

5

3

5

3

2

5

5

0,06

0,04

0,2

0,15

0,12

0,1

0,15

0,25

Suma punktów

-

-

100

3,1

3,72

Dystrybucja fizyczna jako obiekt badań marketingowych

problemy badawcze związane z organizacją i funkcjonowaniem określonego systemu

dystrybucji

4

:

• charakterystykę aktualnych i potencjalnych użytkowników systemu z uwzględnieniem

czasowo – przestrzennego rozkładu natężenia ich aktywności,

• charakterystykę występujących w systemie ogniw pośrednich ze szczególnym

uwzględnieniem ich lokalizacji,

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

7

• analizę hierarchicznej struktury systemu, zwłaszcza z punktu widzenia zasięgu

oddziaływania jego elementów i ich podporządkowania w procesie realizacji fizycznego

przepływu produktów,

• analizę drogi i sposobów oraz środków przemieszczania produktów.

otoczenia. Bazy danych odnoszące się do badań dystrybucji winny obejmować grupy

informacji dotyczące m.in.:

• produktu – rozwój i cykl życia, możliwości substytucji, możliwości zmian procesu

produkcji;

• otwarcia nowych źródeł dostaw , możliwości substytucji;
• podaży – analiza zdolności wytwórczej dostawców, cen, czasu realizacji zamówienia,

wahań sezonowych;

• badania preferencji klientów dotyczące dostępności, lokalizacji ogniw dystrybucji,

oferowanego poziomu obsługi,

• badania rozwoju i konkurencji, informacje o przedsiębiorstwach stanowiących ogniwa

łańcucha dostaw (uzależnienie od źródeł dostaw, sytuacja finansowa, koncepcja

marketingowa,

• analizy zakłóceń w procesie realizacji, np. ograniczenia transportowe, prawne,

administracyjne, itp.;

• tworzenie bazy dla optymalizacji łańcucha dostaw (lokalizacja źródeł dostaw, organizacja

szczebli pośrednich, organizacja przewozu).

Zestaw powyższych informacji winien pozwolić na wyszukanie potencjalnych pośredników,

dokonania ich oceny, a w konsekwencji wyboru z punktu widzenia sprostania

stawianym wymaganiom. W tym znaczeniu celem badania rynku jest wyszukiwanie

alternatywnych kanałów dostaw, które winno się kończyć w przypadku gdy: dalsze

poszukiwania nie rokują większych korzyści, lub gdy brak jest innych możliwości

organizacji dostaw. W ramach zachowań aktywnych (związanych z optymalnym

wykorzystaniem istniejących uwarunkowań zewnętrznych, wraz z dążeniem do

zmiany tych uwarunkowań) dąży się do poznanie "siły" pośredników poprzez analizę

możliwości negocjacji, co stwarza

Interesującą dla spełnienia tak sprecyzowanego zadania jest prezentowana w

literaturze metodologia kalkulacji bezpośredniej rentowności produktu, (zwana w literaturze

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

8

angielskojęzycznej DPP (Direct Produkt Profit, natomiast w wersji niemieckojęzycznej DRP

(Direkte Produkt-Rentabiliät)

5

.

Pod pojęciem „bezpośredniej rentowności produktu” rozumie się metodę kalkulacji,

która pozwala na przyporządkowanie każdemu produktowi bezpośrednich kosztów

handlowych (DPK; Direkte Produkt-Kosten), a tym samym umożliwia ustalenie

bezpośredniego zysku przypadającego na dany produkt – pojedynczy artykuł. Tak

zdefiniowany wskaźnik rentowności jest bezpośrednio uzależniony od: ceny zakupu towaru,

czyli polityki cenowej producenta oraz warunków zakupu; ceny zbytu dla ostatecznego

konsumenta, czyli polityki cenowej handlu uzależnionej np. od krajowych i lokalnych

warunków konkurencji oraz bezpośrednich kosztów przepływu w kanałach dystrybucji, czyli

od nakładów wynikających z organizacji i struktury ogniw dystrybucji

6

. Głównym zadaniem

modelu jest budowa bazy dla kalkulacji kosztów bezpośrednich procesu dystrybucji dla

poszczególnych jednostek towarowych (DPK) na poziomie handlu hurtowego i detalicznego

w poszczególnych obszarach zadaniowych logistyki, czyli obszarach zadaniowych w sferze

strumienia przepływów towarów od zamówienia u producenta do sprzedaży ostatecznemu

konsumentowi. Oznacza to, że metoda DPR jest rachunkiem kosztów według nośników

(miejsc powstawania) w przeliczeniu na specyficzne dla danego produktu jednostki np.

pojemność jednostki transportowej (opakowanie transportowe: palety, kontenery, itp.),

opakowanie jednostkowe artykułu.

Do podstawowych etapów w metodzie DPP możemy zaliczyć:

1.Ustalenie miejsc powstawania kosztów;

2. Identyfikacja czynności w miejscu powstawania kosztów oraz ich kwantyfikacja

(ujęcie w jednostkach mierzalnych);

3. Oszacowanie kosztów przypadających na poszczególne czynności w ujęciu

jednostkowym;

4. Specyfikacja czynności związanych z konkretnymi towarami (określenie ilości

czynności przypadających na dany towar);

5.Kalkulacja kosztów przypadających na dany towar według rodzaju opakowań DPK

(ilość czynności razy ich koszt jednostkowy w przeliczeniu na jednostkę opakowania);

6.Obliczenie DPP.

5

Por. D. Potwora, W. Potwora, Koncepcja Direct Product Profit (DPP) w aspekcie identyfikacji kosztów

logistycznych w handlu, [w:] „Logistyka” 4/1997.

6

Chr. Behrends: DPR 88, Direkte Produkt-Rentabilität, Wichtiger Baustein im Gesamtkonzept des Marketing.

Verlag Gesellschaft für Selbstbedienung – GSB -mbH, Köln 1988.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

9

Przedstawiona idea metody DPP jako rachunku kosztów według miejsc ich powstania

w przeliczeniu na pojedynczy produkt będący przedmiotem obrotu w handlu może stanowić

dodatkowy instrument marketingu zarówno w produkcji jak i w ogniwach dystrybucji (zob.

rys. 10.7). Bazę informacyjną dla identyfikacji kosztów w ramach DPR może stanowić

rachunek kosztów procesów „ABC” (Activity Based Costing), która wprowadza nowe

standardy w przedsiębiorstwie dotyczące kalkulacji kosztów oraz zarządzania kosztami

7

Rys. 10.7. Macierz DPP, wyznaczająca kierunki wykorzystania w organizacji

dystrybucji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Chr. Behrends. DPR 88, Direkte Produkt -..., jw.,

Przykład: Analiza wartości życiowej klienta (LTV)

8

Dla pomiaru efektywności działań firm uczestniczących w procesie dostarczania

wartości klientom, można wykorzystać miarę, którą zwykło się określać jako „życiowa

wartość klienta” (LTV – Life Time Value. Pomiaru efektywności dokonuje się poprzez

powiązanie retencji (liczby utrzymanych klientów), referencji (liczba zarekomendowanych

klientów) oraz kosztu programu z długoterminowymi przychodami. Miernik LTV, oznacza

zdyskontowaną wartość przyszłych zysków, realizowanych w wyniku transakcji dokonanych

z danym klientem w okresie, gdy dokonuje on zakupów w firmie.

7

Zob. M. Dobija, Współczesne trendy w rachunkowości zarządczej i zarządzaniu finansami. Koncepcja ABC i

ABM, http://janek.ae.kraków.pl/

∼zkrach/pobranie.htm, gdzie przedstawiono rolę metod rachunkowości

zarządczej w kształtowaniu łańcuchów dostaw i kreowaniu wartości.

8

Opracowano na podstawie: J. Bazarnik, Dodatek: Analiza wartości życiowej klienta (LTV), [w:], Handel

detaliczny. Funkcjonowanie i rozwój, red. J. Szumilak, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 213–217, R.
Kozielski, Wskaźniki marketingowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 132-136.

+

+

+

+

-
-

- -

DPP

Obroty

"śpiochy"

"zwycięscy"

"przegrani"

"niedocenieni"

-akcje promocyjne
-najlepsze, frontowe miejsca
-zmiana polityki cenowej

-aktywizować promocję
-agresywna ekspozycja
-zwiększać zdolność obsługi

(przelotowość, przepustowość)

- zmniejszac zakupy
-gorsze miejsca
-regały wymuszające zakup
-przeceny, akcje wyprzedaży

-zmiana polityki cen
-obniżka kosztów (DPK)
-zmiana ekspozycji (mniej miejsca
na regałach)
-analiza promocji (postrzegalności
i skuteczności instrumentów promocji)
-analiza efektu synergii w asortymencie
(komplementarności i substytucji)

"śpiochy" - towary zalegające z
małym obrotem ale wysokim DPP,
aktywna polityka sprzedaży;

"zwycięscy" - towary z wysokim
obrotem i wysokim DPP,
zwiększane sprzedaży:

"przegrani" - towary z niskim
obrotem oraz niskim DPP winny
być wycofywane;

"niedoceniani" - towary z dobrym
obrotem ale niskim DPP należy
dążyć do obniżenia DPK

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

10

Podstawowym pojęciem w tym przypadku jest wartość pieniądza w czasie, która

zależy od kształtowania się wysokości stopy procentowej i upływu czasu, jaki nastąpił

względem okresu początkowego (tj., od którego jest obliczana wartość danej kwoty

pieniężnej), czyli zasada procentu składanego. Posługiwanie się miarą LTV oznacza

wykorzystanie technik dyskontowania i sprowadza się do sumowania ilorazów oszacowanych

przyszłych zysków przez stopę dyskontową. Aby można było przeprowadzić kalkulacje LTV

niezbędne są cztery rodzaje informacji: 1) o kliencie (dane teleadresowe), 2) o transakcjach

(co, kiedy i za ile kupiono), 3) o towarach (koszt zakupu, marża, etc.), 4) o kosztach i efektach

działań marketingowych.

Przyjmijmy, że placówka handlowa (ogniwo dystrybucji), dysponuje danymi,

opisującymi rezultaty związane ze sprzedażą towarów klientom z danego segmentu w okresie

bazowym (tab. 10.7).

Tabela 10.7. Obliczanie bieżącej wartości życiowej klienta

PRZYCHODY

Okres bazowy t = 0

Okres t + 1

Liczba klientów (x

i

)

20000

8000

Stopa retencji (%)

40,00

45,00

Przeciętna wartość zakupu

1250

1350

Całkowite przychody (P

i

)

25000000

10800000

KOSZTY ZMIENNE

Udział kosztów zmiennych w przychodach ze sprzedaży (%)

85,00

75,00%

Koszt pozyskania klienta (M)

400000

0

Całkowite koszty zmienne (K

i

)

21250000

8100000

ZYSKI

Zysk brutto

3350000

2700000

Stopa dyskontowa (S

i

)

1,00

1,20

Zysk zdyskontowany NPV (net present value)

3350000

2250000

Skumulowany zysk zdyskontowany

3350000

5600000

Życiowa wartość klienta LTV

168

280

Źródło: Obliczenia własne.

Z informacji pozyskanych z bazy danych firmy wynika, że wskaźnik retencji wyniósł

(zob. tablica 7) w pierwszym roku 40%, a przeciętna wartość zakupów jednego klienta 1250

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

11

złotych. Po odjęciu od całkowitych przychodów (P), całkowitych kosztów zmiennych (K+M)

uzyskujemy zysk (marżę) brutto, którego zdyskontowane kwoty na dany okres „t” (0,1,2) są

kumulowane. Załóżmy przy tym, koszt kapitału, stopa zwrotu (r) wynosi 20%. Współczynnik

dyskontujący (1 + r)

t

wynosi zatem dla okresu t

o

= 1, natomiast t

1

= 1,2. Wartość LTV

uzyskujemy dzieląc skumulowany zysk netto w każdym roku przez początkową liczbę

klientów. Dla badanych okresów LTV wynosi odpowiednio: 168 zł i 280 zł. Możliwość

takiego pomiaru oznacza, że przedsiębiorstwo może dokonywać porównań różnych

wariantów programów dostarczania wartości klientom, np. do testowania projektowanych

strategii budowy lojalności, programów merchandisingowych, itp.

Założenia: Planowany wzrost kosztu pozyskania klienta (wynik wprowadzenia

innowacji) – 40 zł, wzrost stopy retencji w pierwszym roku do 50%, planowany wzrost liczby

klientów 5% klientów, czyli po pierwszym roku działania z 20000 klientów pozostanie 11000

(10000 w wyniku retencji i 1000 jako rezultat referencji), wzrost przeciętnych wydatków

klientów; z dotychczasowych 1250 zł do 1450 zł.

Oszacowane mierniki LTV ( przy przyjęciu powyższych założeń) będą kolejno

wynosiły: t

o

= 162,5 natomiast dla t

1

= 337. 1,2. Zatem, ocena opłacalności wdrożenia nowej

techniki sprzedaży w horyzoncie jednego roku (okres 0) wskazuje na straty (wdrożenie

nieopłacalne, zauważamy spadek LTV), zyski w roku wprowadzenia innowacji będą niższe

od uzyskanych w programie dotychczasowym). Analiza korzyści wdrożenia w dłuższym

horyzoncie czasowych wskazuje na przyrost zysku, co udowadnia racjonalność

wprowadzanych zmian (wzrost LTV w drugim obserwowanym okresie).

10.4. Analiza i ocena poziomu obsługi konsumentów

Etapy formułowania strategii obsługi klientów

Krok I

Gdzie jesteśmy?

• Określenie stanu aktualnego w zakresie obsługi.
• Określenie, ocena znaczenia, pomiary głównych komponentów (czynników) składających się na „pakiet

usług”.

• Ustalenie ważności elementów obsługi z punktu widzenia klienta
• Określenie stanu w stosunku do standardów obsługi oferowanych przez konkurentów.

Krok II

Co chcemy osiągnąć?

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

12

• Maksymalizacja zysku – osiągnięcie „punktu równowagi” pomiędzy kosztami a korzyściami wynikającymi

z oferowanego poziomu obsługi, czyli zapewnienie pożądanego przez klientów poziomu obsługi przy

możliwych do akceptacji kosztach

• Lub w przypadku nadrzędnego celu strategii marketingowego firmy – zwiększenie udziału w rynku –

zapewnienie maksymalnego (powyżej standardów) poziomu obsługi przy założeniu przekroczenia „punktu

równowagi”.

Krok III

Jak osiągnąć cel?

• Zaprojektowanie konkurencyjnej oferty poziomu obsługi.
• Test pilotażowy, ustalenie realnej oferty usług oraz promocja.

Krok IV

Czy osiągnięto cel?

• Kontrola, ocena funkcjonowania (monitoring).
• Rewizja oferowanego poziomu usług.

Źródło: Opracowanie własne

Ocenę stanu aktualnego uzyskuje się poprzez analizę informacji, raportów i pomiarów

dokonywanych w poszczególnych obszarach decydujących o poziomie obsługi. Przydatnym

narzędziem badawczym w diagnozowaniu bieżącego stanu interesującego nas obszaru jak i w

określaniu idealnego systemu (zestawu standardów obsługi) mogą być badania ankietowe

kierowane do klientów jak i sprzedawców w poszczególnych ogniwach dystrybucji.

Kwestionariusz ankietowy dla sprawdzenia aktualnego stanu obsługi klienta w firmie winien

zawierać grupy pytań odnoszące się do:

• pakietu standardów - jego funkcjonowania (znajomości) w obszarach firmy związanych z

obsługą klienta;

• pakietu standardów oferowanych przez konkurentów;
• opinii o oferowanym poziomie usług i zmienności wymagań

9

.

W strategii kształtowania obsługi odpowiadając na pytanie - Gdzie jesteśmy? – należy

dokonać analizy porównawczej pakietu usługowego firmy w stosunku do standardów

oferowanych przez konkurentów, przy czym analiza ta powinna obejmować ocenę wszystkich

elementów składowych decydujących o jakości usług.

Algorytm postępowania przy analizie porównawczej standardów obsługi może mieć

postać:

9

Przykład ankiety dotyczącej poziomu obsługi przedstawiony jest w pracy F.J. Beier, K. Rutkowki, Logistyka,

SGH Warszwa 1993, s. 54, jak również: Badania marketingowe – podstawowe obszary zastosowań, praca zb.,
pod redakcją Krystyny Mazurek-Łopacińskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1996, s. 313.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

13

1. Identyfikacja elementów składowych (atrybutów) obsługi oraz ustalenie ich znaczenia

(rang) z punktu widzenia realizacji celów marketingowych firmy;

2. Identyfikacja elementów składowych poziomu obsługi konkurentów oraz określenie

różnic w obu standardach (firmy i konkurenta);

3. Ocena różnic między standardami firmy a standardami konkurenta lub standardem

uznanym za wzorcowy (zgodny z oczekiwaniami klientów).

4. Oszacowanie kosztów podniesienia standardu do poziomu oferowanego przez

konkurentów lub poziomu wzorcowego, np. w skali: niski, średni, wysoki

10

.

5. Propozycje alternatywnych rozwiązań w zakresie podniesienia poziomu obsługi dla

danego elementu składowego.

Badanie wpływu ekspozycji towarów w punkcie sprzedaży na decyzje nabywców

„Strefa kasy”, to miejsce w sklepie samoobsługowym w pobliżu kas, do którego trafia

każdy klient kończący zakupy. Z tego powodu ta część powierzchni handlowej nadaje się w

sposób szczególny do ekspozycji towaru. W miejscu tym umieszcza się stelaże z produktami

tzw. impulsywnego zakupu, które przyciągają spojrzenia kupujących i nakłaniają do zakupu.

Jednak siła oddziaływania takiej ekspozycji zależy od poprawnie dobranego zestawu

produktów. Stanowiło to przesłankę podjęcia prezentowanych badań, których celem było

zebranie informacji jako podstawy decyzji o zagospodarowaniu strefy kasy i prezentowania w

niej produktów firmy.

Opisywany test trwał 4 miesiące i obejmował następujące etapy badawcze:

1. Sformułowanie celu i założeń badawczych.

Główny cel badań koncentrował się na rozpoznaniu przesłanek decyzji w zakresie:

• optymalnej organizacji „strefy kasy”,
• doboru do ekspozycji produktów, które charakteryzuje wysoka marża i zainteresowanie

nabywców,

Założono, że wzrost sprzedaży i konsumpcji gumy do żucia, uwarunkowany jest

wykreowaniem jej jako produktu „impulsywnego”, co determinuje potrzebę jej ekspozycji w

10

Zastosowanie techniki Benchmarking dla identyfikacji preferencji klientów w zakresie poziomu obsługi w

oparciu o metodę zaproponowaną przez D.M Lamberta, A. Sharmana przedstawia J. Witkowski, Istota i
wyznaczanie poziomu logistycznej obsługi nabywców, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/95.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

14

punkcie sprzedaży wśród innych towarów o wysokiej marży i szybko sprzedających się, a

także w miejscu łatwo dostępnym dla nabywców.

2. Wybór miejsca przeprowadzenia testu – wytypowanie próby sklepów do badań.

Do badań wytypowano 113 sklepów samoobsługowych o powierzchni od 40 – 300 m

2

i więcej, zlokalizowanych w różnych regionach Polski. Następnie podzielono je na grupę

kontrolną i testową. Uzyskano zgodę właścicieli sklepów na prowadzenie badań i zbieranie

informacji.

3. Opracowanie kwestionariusza gromadzenia informacji i zbieranie danych.

Informacje o poziomie i strukturze sprzedaży produktów eksponowanych na stelażach

w strefie kasy gromadzono z wykorzystaniem standaryzowanego kwestionariusza.

Dane o sprzedaży otrzymano w ujęciu wartościowym i ilościowym, w podziale na

marki i producentów w zakresie następujących kategorii produktów:

• batony (Snikers, mars, Bajka, Rekord)
• wafle powlekane (Prince Polo, Princessa, Grześki)
• guma do żucia (Orbit, Winterfresh, Hollywood Menthol)
• konfeteria ( Rafaello, Kinder Surprise, Mon Cheri),
• cukierki miętowe (Mentos, Halls),
• cukierki – dropsy (Eclairs, Nimm 2, Frutella)
• czekolady (Kinder Chocolade)
• guma rozpuszczalna ( Mamba, Maoam)
• lizaki (Chupa Chups).

4. Analiza zebranych informacji.

Etap przetwarzania danych obejmował:

• sporządzenie zestawień informacji o sprzedaży w podziale na sklepy testowane i

kontrolne.

• analizę zmian wielkości i wartości sprzedaży badanych grup produktów z

uwzględnieniem marki i producenta.

• ocenę zmian zysku w wyniku sprzedaży.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

15

Zmiany zysku i wartości sprzedaży produktów impulsywnych (w %) w testowanych i

kontrolnych punktach sprzedaży

Kategoria

Punkty nie uczestniczące

Punkty uczestniczące w teście

Wartość sprzedaży Zysk

Wartość sprzedaży Zysk

Batony

28,9

28,9

48,8

48,4

Guma do żucia

-2,3

-2,2

19,5

19,6

Wafle powlekane

-5,2

-5,0

20,9

21,7

Cukierki miętowe

7,3

7,4

8,0

9,6

Cukierki – dropsy

-9,3

-10,3

-10,1

-9,5

Czekolady

67,8

68,9

94,0

94,5

Konfeteria

339,3

323,8

574,7

582,9

Guma rozpuszczalna

-26,8

-27,6

-4,0

-3,0

Lizaki

-39,6

-39,6

10,9

10,9

Suma sprzedaży

14,4

13,5

36,0

35,3

Źródło: Opracowano na podstawie opisu badania przeprowadzonego przez firmę Wrigley, za R. Choiński:

Strategia marketingowa na przykładzie firmy Wrigley. Praca dyplomowa. Instytut Marketingu. AE,

Wrocław 1999, s. 58 i 59

5. Podsumowanie badań testowych i wnioski.

Wyniki testu wykazały siłę związku między ułożeniem produktów na stelażach

ekspozycyjnych umieszczonych w strefie kasy, a wzrostem wielkości i wartości ich

sprzedaży. Okazało się, że w sklepach testowanych, w których w sposób celowy ułożono

produkty na stelażach, przyrost sprzedaży w analizowanym okresie wynosił średnio 36%;

podczas gdy w grupie kontrolnej 14%. Szczegółowe wnioski z badań testowych dostarczyły

podstaw do opracowania programów optymalnego prezentowania produktów w sieci

sprzedażowej.

W analizie funkcjonowania placówki handlowej mogą być wykorzystane także

wskaźniki umożliwiające porównanie wielkości sprzedaży w różnych punktach w ramach tej

samej organizacji handlowej lub konkurencyjnych. Przykładem są wskaźniki tj.

11

:

a) średnia sprzedaż (produktu) marki w sklepie

b) rotacja towaru na półce

11

Wskaźniki marketingowe, red. R. Kozielski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 204.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

16

Średnia sprzedaż (produktu) marki w sklepie

sprzedaż

(produktu) marki

średnia

sprzedaż

(produktu) marki w

sklepie sprzedaży

=

liczba sklepów prowadzących sprzedaż (produktu) marki

Wskaźnik ten może być także wykorzystany do:

• analizy i identyfikacji marki najczęściej kupowanej
• analizy zmian sprzedaży produktu (marki) w punkcie sprzedaży w różnym czasie.

Rotacja towaru na półce

liczba sztuk produktu sprzedanych w danym okresie

Rotacja towaru

na półce

=

średnia liczba sztuk produktu na półce w danym okresie

Obliczany przy pomocy tego wzoru wskaźnik ujawnia nie tylko, jaka jest szybkość

sprzedaży poszczególnych produktów czy marek, a więc ich atrakcyjności, ale także może

być wykorzystany do analizy stopnia atrakcyjności miejsc na półkach w sklepie.

10.4.3. Badanie wpływu jakości pracy sprzedawców na efektywność sprzedaży

Ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy sklepu i realizację strategii

sprzedaży są umiejętności, cechy, jakość i sposób pracy sprzedawców. Stanowią one także

przedmiot analizy i oceny w badaniach marketingowych. W tym zakresie w badaniach

sprawności obsługi, efektywności i jakości rozmowy sprzedażowej przydatne są metody

socjologiczne i psychologiczne tj. obserwacje, testy czy symulacje scenek w sklepie.

Przedmiotem oceny są cechy zewnętrzne składające się na image sprzedawcy tj. strój,

maniery, sposób zachowania, sylwetka, mimika twarzy, głos itd. Natomiast cechy

wewnętrzne sprzedawcy wymagają badań z punktu widzenia przydatności sprzedawcy w

kontaktach z klientami. W tym przypadku ocenie podlegają:

• kompetencje – liczba wyrażająca umiejętności i przygotowanie zawodowe sprzedawcy do

prowadzenia rozmowy sprzedażowej,

• trafność doboru sprzedawcy – liczba integracji jego celów osobistych i zawodowych,
• zaufanie – liczba umiejętności sprzedawcy do budzenia zaufania i sprawiania wrażenia

chęci pomocy klientowi.

Omawiane aspekty badań mogą mieć zastosowanie także do analizy przyczyn

odmowy zakupu towarów przez klienta z winy sprzedawcy, a nie czynników podażowych czy

osobistych.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

17

Metody socjologiczne i psychologiczne przydatne są do gromadzenia informacji w

badaniach skuteczności działań firmy na rzecz zdobywania wiernych klientów.

Zarządzanie obsługą klienta pochłania duże nakłady finansowe i nie zawsze przynosi

oczekiwane efekty. Dlatego też równolegle z rozwojem marketingu relacji i CRM

następowało poszukiwanie metod oceny i analizy opłacalności nabywców.

Wyniki analizy opłacalności (rentowności) klientów są cenną informacją dla firm

konieczną do prowadzenia efektywnej polityki marketingowej z założeniem, że nie każdy

klient jest opłacalny dla firmy. Relację tę eksponuje poszerzona formuła znanej zasady Pareto

20/80/30, co oznacza, ze 20% najlepszych klientów generuje 80% zysków firmy, ale 30%

procent najsłabszych nabywców obniża o połowę wysokość potencjalnych zysków firmy. W

literaturze przedmiotu zaprezentowano wiele wskaźników oceny opłacalności klientów.

Poniżej zostaną zaprezentowane przykładowe tj.:

1. Wskaźnik oceny wartości klienta (RFM – recency, frequency, monetary), który

oznaczany jest na podstawie analizy historii zakupów z punktu widzenia:

• terminu dokonania ostatniego zakupu,
• częstotliwości zakupów w danej placówce,
• wartości (wydatków) zakupu.

Zgodnie z tymi kryteriami atrakcyjny klient dla firmy to taki, który dokonuje,

zakupów o dużej wartości i często. Ocenę opłacalności klienta przeprowadza się metodą

punktową według wzoru

12

:

Wskaźnik RFM = (termin ostatniego zakupu x waga) + (liczba zakupów x waga) +

(wartość zakupów x waga)

W obliczeniach tego wskaźnika przyjęto następujące założenia:

• przydzielono dla ostatniego zakupu dokonanego do 3 miesięcy - 24 pkt.

od 3, 1 do 6 miesięcy - 12 pkt.

od 6, 1 do 9 miesięcy - 6 pkt.

od 9, 1 do 12 miesięcy - 3 pkt.

• za każdy zakup (transakcję) przyznano 5 pkt.,
• wartość wagi dla każdego zakupu na poziomie 10%.

Sposób obliczenia wskaźnika RFM prezentuje tab. 10.12. Uzyskany wynik RFM

wskazuje, że klient B jest cenniejszy dla firmy pomimo niskiej wartości zakupów.

12

Wskaźniki marketingowe. red. R. Kozielski, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2004 s. 125 i dalsze.

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

18

Tabela 10.12. Wskaźnik RFM

Klient A

Klient B

T

er

m

in

o

st

at

n

ie

g

o

za

k

u

p

u

(l

ic

zb

a

m

ie

si

ęc

y

)

L

ic

zb

a

p

k

t.

za

te

rm

in

t

ra

n

sa

k

cj

i

L

ic

zb

a

tr

an

sa

k

cj

i

(z

ak

u

p

ó

w

)

R

(2

x

3

)

F

(3

x

w

ag

a)

M

1

0

%

w

ar

to

śc

i

k

aż

d

ej

t

ra

n

sa

k

cj

i

S

u

m

a

R

F

M

(4

+

5

+

6

)

L

ic

zb

a

tr

an

sa

k

cj

i

(z

ak

u

p

ó

w

)

R

(2

x

8

)

F

(8

x

w

ag

a)

M

1

0

%

w

ar

to

śc

i

k

aż

d

ej

t

ra

n

sa

k

cj

i

S

u

m

a

R

F

M

(9

+

1

0

+

1

1

)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Do 3 m-cy

24

3

72

12

15

99

5

120

20

10

150

3,1 – 6

12

0

0

0

0

0

2

24

8

5

37

6,1 – 9

6

1

1

4

10

15

3

18

12

7

37

9,1 – 12

3

2

2

8

25

35

2

6

8

12

26

RFM

149

250

2. Koszt utraty klientów

Wskaźnik charakteryzujący utratę klientów może być wyrażony w jednostkach

fizycznych lub wartościowo. Informuje o liczbie (% udziale) klientów, którzy zrezygnowali z

oferty placówki handlowej lub o wysokości niezrealizowanej sprzedaży (marży) na skutek

odejścia klientów. Wskaźnik ten może być narzędziem kontroli skuteczności działań

marketingowych firmy ukierunkowanych na zatrzymanie klientów i tworzenie lojalnych

związków między nimi. Wyraża się wzorem:

liczba klientów, którzy zrezygnowali z oferty firmy x 100%

Wskaźnik

utraty

klienta

=

liczba klientów firmy

W przykładowym obliczeniu przyjęto następujące założenia:

• liczba klientów – 1000
• liczba klientów, którzy zrezygnowali – 150
• średni zakup 1 klienta – 2000 PLN
• marża – 10%

Obliczenia:

150 x 100%

Wskaźnik

utraty klienta

=

1000

= 15%

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

19

W badanym okresie 15% klientów zrezygnowało z oferty i usług sklepu, co

spowodowało spadek przychodu w wysokości 300.000,0 PLN tj.: (150 x 2000 PLN), gdzie

koszt utraty klientów wyniósł 30.000,0 PLN tj.: (300.000,0 PLN x 10% marży).

3. Koszt zdobycia nowych klientów

Kolejny wskaźnik określa nakłady, jakie ponosi firma w celu nawiązania kontaktu z

klientem z uwzględnieniem odzewu w formie dokonanego zakupu.

W przykładowym obliczeniu przyjęto następujące założenia:

a - liczba potencjalnych klientów, do których skierowano ofertę – 1000,0

b - koszt zdobycia informacji adresowych – 500,0 PLN,

c - koszt przygotowania katalogów i wysyłki – 10.000,0 PLN

d - liczba klientów, która dokonała zakupu w odpowiedzi na ofertę – 150,

e - łączna wartość zakupów dokonanych przez badanych klientów – 280.000,0 PLN

f - marża – 10% wartości transakcji

Obliczenia:

koszt nawiązania 1 kontaktu przedsprzedażowego

b + c

500 + 10000

a

=

1000

=

10,5 PLN

odzew klientów

d x 100%

150 x 100%

a

=

1000

=

15%

koszt zdobycia 1 klienta

b + c

500 +10000

d

=

150

= 70 PLN

wartość średniego zakupu

e

280000

d

=

150

= 1866,67 PLN

wysokość marży

e x 10%

280000 x 10%

d

=

150

=

186,67 PLN

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

Krystyna Mazurek-Łopacińska

20

zyskowność jednej transakcji

e x 10%

b + c

280000 x 10%

500 +10000

500 +10000

d

–

d

=

150

–

150

=

150

= 116,67 PLN

Wyniki obliczeń informują, że koszt zdobycia jednego klienta wyniósł 70 PLN, a zysk

z jednej zrealizowanej transakcji 116,67 PLN. Przy założeniu czterokrotnych powtórnych

zakupów w tej samej wysokości zysk pojedynczej transakcji wzrośnie do 169,17 PLN, co

oznacza, że zwiększenie częstotliwości zakupu w okresie lojalności klienta powoduje wzrost

zyskowności pojedynczej transakcji.