KIERUNEK KLASYCZNY

a)Szkoła naukowej organizacji pracy

- organizacja procesów wykonawczych
- zwiększenie wydajności poprzez analizę i podział procesu pracy
- koncepcja człowieka racjonalnego - kierującego się głównie dążeniem do korzyści materialnych
-maksymalizacja produkcji

Przedstawiciele:

1. Frederic Winslow Taylor

„Cztery zasady” – esencja filozofii tayloryzmu

1.naukowo opracowany każdy element pracy na danym stanowisku
2.naukowe dobieranie pracowników
3.naukowy sposób doskonalenia pracowników
4.naukowa współpraca miedzy kierownictwem a pracownikami

2. Henry Laurence Gantt
3. H. Le Chatelier

Etapy cyklu organizacyjnego:

-wybór celu jaki chce się osiągnąć
-zbadanie środków i warunków, których potrzeba użyć aby osiągnąć zamierzony cel
-przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
-wykonanie, stosowanie do powziętego planu
-kontrola otrzymanych wyników

4. Lillian H. Gilbreth, Frank B. Gilbreth

b)Szkoła klasycznej teorii organizacji

- sposoby zwiększania skuteczności działania całej organizacji

Przedstawiciele:

1.Henry Ford
2.Karol Adamiecki

c)Szkoła administracyjna

Przedstawiciele:

1.Henri Fayol

Czynności kierownicze/ funkcje kierownicze:
-planowanie
-organizowanie
-rozkazywanie
-koordynowanie
-kontrolowanie

KIERUNEK BEHAWIORALNY

-organizacja to ludzie – podkreśla postawy i zachowania jednostek oraz procesy grupowe

Przedstawiciele:

1.Mary Parker Follett
2.Elton Mayo

Czteroelementowy model organizacji wg Leavitta.

1. Cele (misja, drzewo celów, zadania)
2. Ludzie (kwalifikacje, motywacja, postawy)
3. Struktura (schemat organizacyjny, instrukcje, zakres czynności)
4. Technologia (wyposażenie, know-how, wytworzenie)

Cztery grupy zasobów:
1.finansowe
2.rzeczowe
3.ludzkie
4.informacyjne

Właściwości każdej organizacji:
-celowość – istnienie celów przyjętych do osiągnięcia
-złożoność – określone części powiązane ze sobą i z całością organizacji
-odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia, przy jednoczesnym ich powiązaniu z otoczeniem

Rodzaje celów:
-strategiczne
-operacyjne
-taktyczne

Otoczenie organizacji – to zestaw różnych wymiarów i sił, wśród których działa każda organizacja
Otoczenie zewnętrzne – wszystko poza granicami organizacji, co może na nią oddziaływać
Otoczenie dalsze (ogólne) – oddziaływanie pośrednie
(ekonomiczne, techniczne, społeczno-kulturowe, prawno-polityczne, międzynarodowe)
Otoczenie bliższe (zadaniowe) – oddziaływanie bezpośrednie
(konkurenci, dostawcy, klienci, sojusznicy, regulatorzy)
Zarządzanie – to rodzaj kierowania, przy którym kierujący ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do
podległych pracowników lub instytucji.

Cele zarządzania:
-sprawnie – wykorzystanie zasobów mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa
-skutecznie – podejmowanie właściwych decyzji i uzyskanie prowadzenia i ich wdrażaniu

Funkcje zarządzania organizacją:
-planowanie (definiowanie celów, ustalenie strategii, opracowanie planów cząstkowych do koordynacji
czynności)
-organizowanie (to ustalenie co należy robić, jak to zrobić i kto ma to zrobić)
-kierowanie (zachęcanie przy pomocy różnych instrumentów do jak najlepszej pracy(motywowanie),
rozstrzyganie konfliktów)
-kontrolowanie (sprawdzanie wykonania pracy zleconej, monitorowanie)

Menedżer to osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.

Menedżer skuteczny (Peter Drucker):
-wie na czym schodzi jego czas
-skupia się na otoczeniu zewnętrznym organizacji
-bazuje na zaletach własnych, podwładnych i współpracowników
-skupia się na najważniejszych dziedzinach (ustala priorytety)
-podejmuje skuteczne decyzje

Role menedżerskie:
-interpersonalna (reprezentanta, przywódcy, łącznika)
-informacyjna (obserwatora, propagatora, rzecznika)

Zadaniem menedżera powinno być przewodzenie ludziom!

Typy celów organizacji:
-szczebel (cele: strategiczne, taktyczne, operacyjne)
-dziedzina (cele: finansowe, marketingowe, produkcyjne)
-ramy czasowe (cele: długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe)

Misja odpowiada na 3 pytania:
-kim chcemy być jako organizacja
-co chcemy robić
-dla kogo

Podejmowanie decyzji – proces wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania
konkretnego problemu.
Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna – zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji.


Możliwości wystąpienia problemów:
-odchylenie od dotychczasowych osiągnięć
-odchylenie od planu
-inni ludzie
-działalność konkurentów

Proces podejmowania decyzji:
-zbieranie informacji o problemie decyzyjnym
-opracowanie listy możliwych rozwiązań
-ocena rozwiązań
-wybór
-akceptacja wyboru i realizacja

Kryteria oceny wariantów w procesie podejmowania decyzji:
-finansowe
`maksymalizacja zysku (ceny, obrotu, oszczędności)
`minimalizacja straty (kosztów, nakładów)
-pozafinansowe
`minimalizacja czasu (wysiłku, ryzyka)
`maksymalizacja zadowolenia (bezpieczeństwa, pewności)

Sposoby podejmowania decyzji:
-ze względu na stopień przewidywalności
`decyzje programowane

`decyzje nieprogramowane
-ze względu na liczbę osób uczestniczących w procesie
`jednoosobowe
`grupowe (kolegialne, kolektywne)

Elementy konstrukcyjne budowy organizacji:
-projektowanie stanowisk pracy
-grupowanie stanowisk pracy
-ustalanie hierarchicznej zależności
-rozdzielenie uprawnień decyzyjnych
-koordynacja czynności
-różnicowanie stanowisk pracy

Stanowiska liniowe – zatrudniani są pracownicy, którzy realizują cały proces pracy, posiadają uprawnienia
decyzyjne.
Stanowiska sztabowe – zatrudniane są osoby, których zadaniem jest doradzanie, opiniowanie. Osoby te nie
posiadają uprawnień decyzyjnych.

Składowe hierarchii:
-jedność rozkazodawstwa
-rozpiętość kierowania – lb. Osób, która bezpośrednia podlega pod kierownika

Grupowanie stanowisk pracy:
-na podstawie funkcji – polega na układzie stanowisk pracy w działy i wydziały, które realizują konkretna
funkcję np. dział produkcji
-według wyrobu – np. firmy komputerowe
-według klientów – np. bank
-według lokalizacji – np. firmy spedycyjne

Struktura smukła (wysmukła) – wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkich rozmiarów, mała rozpiętość
kierowania.
Struktura płaska (spłaszczona) – mało szczebli, komórki organizacyjne duże, duża rozpiętość kierowania.
Struktura funkcjonalna typu „U” – 1 prezes, kilku wiceprezesów, rozmycie odpowiedzialności.
Struktura macierzowa – nie są zatrudniani nowi pracownicy, powstaje nowy pion do wykonywania nowego
projektu lub zadania.