1

Ludzie i motywowanie

Organizacja i zarządzanie

Czynnik ludzki w organizacji

Czynnik ludzki

to konkretne jednostki i grupy ludzkie

• wypełniające struktury organizacyjne oraz

• realizujące w organizacjach zarówno obowiązki i zadania

wynikające z pełnionych przez siebie ról

• jak i swoje własne, prywatne cele i dążenia.

2

Czynnik ludzki w organizacji

Zasoby ludzkie

stanowią:

• Społeczną rezerwę organizacji,

• Zapas ludzkiej energii i wiedzy, umiejętności i nawyków, które

można:

•

Skierować do realizacji misji i celów organizacji,

•

Ale które mogą także samoistnie oddziaływać w najróżniejszy
sposób na organizację i jej otoczenie

Czynnik ludzki w organizacji

Wycena wartości firmy lub organizacji prowadzi do określenia:

3

Wycena kapitału ludzkiego

Wycena kapitału ludzkiego



Precyzyjna wycena mało prawdopodobna – brak powszechnie
zaakceptowanej i stosowanej metodologii wyceny,



Używa się jedynie metaforycznych pojęć, które pozwalają
porównywać wartość zasobów ludzkich w czasie i między
organizacjami,



Najczęściej stosowane są wskaźniki pozwalające na pomiar:



Poziomu wykształcenia pracowników,



Środki wydane na ich szkolenie i rozwój,



Czynniki bez wyceny:



Doświadczenie,



Talent,



Kultura organizacji.

Wycena potencjału społecznego

Wycena potencjału społecznego



Pozwala na podkreślenie kluczowej roli zasobów ludzkich w
procesach rozwoju i zmiany w organizacji.

4

Charakterystyczne cechy zasobów ludzkich



Efekt synergii –

więzi łączące ludzi, dynamika grup i kultura

zjawisko współpracy w grupach, coś więcej niż efekt sumy przypadkowo
dobranych jednostek



Określona wielkość i struktura –

kwalifikacje, staż pracy, wiek, płeć itp.

Decydują o finansowych kosztach pozyskiwania, utrzymywania i rozwoju,
ewentualnej redukcji,



Różne

motywacje uczestników –

tworzą potencjał i wartość

motywacja – skłonność do działania wynikająca z potrzeby lub dążenia
działającego



Zmienne uwarunkowania sytuacyjne



Dostępność informacji (kompletność, rzetelność, aktualność),



Dynamika grupowa (przemiany wzajemnych relacji między ludźmi),



Przemiany postaw (emocjonalny stosunek do różnego rodzaju obiektów i
procesów i wynikający z tego skłonność do określonych działań),



Fizyczne środowisko pracy,



Zadania .

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Kształtowanie cech zasobów ludzkich

by wartość potencjału

ludzkiego organizacji była maksymalna i maksymalnie sprzyjała
realizacji misji i zadań.



Diagnozowanie

potencjału społecznego organizacji (opis i ocena),



Angażowanie

nowych pracowników o pożądanych charakterystykach,



Zwalnianie

najmniej przydatnych pracowników na podstawie diagnozy i

w oparciu o prognozę



Planowanie

karier – kolejnych stanowisk i zadań dla określonych osób,

po spełnieniu nie warunków i na podstawie prognozy zadań



Monitorowanie przebiegu karier

– obserwacja i analiza wykonywania

zadań przez konkretne osoby



Rozwój

, czyli zwiększanie potencjału ludzkiego za pomocą świadomego

zdobywania przez nie kwalifikacji i doświadczeń i kształtowania
umiejętności współpracy w zespole,



Motywowanie

– oddziaływanie na zwiększenie intensywności starań w

wykonywaniu powierzonych zadań i celów.

5

Strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi

Zachowania w rolach pełnionych w organizacjach

Sytuacja zawodowa pracownika



Charakterystyki zespołu najbliższych współpracowników

(liczebność, struktura, stabilność, współdziałanie, rywalizacja, konsultacje,
wykonywanie poleceń),



Cechy wykonywanych zadań

(powtarzalność, wymagany poziom kwalifikacji, intensywność pracy, stopień
uzależnienie od innych, możliwość obiektywnej oceny jakości, ilość pracy),



Sytuacja prawna uczestników organizacji

(charakter umowy o pracę, warunki jej rozwiązania, gwarancje stabilności
pracy, poziom ryzyka odpowiedzialności własnej),



Fizyczne warunki wykonywanych zadań

(poziom uciążliwości pracy, wyposażenie stanowiska pracy, temperatura,
poziom hałasu, zatłoczenie, godziny pracy),



Wynagrodzenie

(relatywna wysokość w stosunku do innych kolegów z zespołu, warunki i
szanse awansu, płacowego, uzyskiwania dodatkowych dochodów),



Sytuacja formalna

(miejsce w strukturze, obowiązki, władza, odpowiedzialność, prestiż),



Dostęp do informacji

(kompletność, regularność, szybkość, aktualność).

6

Zachowania w rolach pełnionych w organizacjach

Osobiste cechy pracownika



Inteligencja emocjonalna –

zdolność dążenia ku dalekosiężnym celom

i wyrzeczeń na ich rzecz,



Inteligencja ogólna –

szybkość kojarzenia i reakcji, zdolność uczenia

się,



Poziom aspiracji –

materialnych, prestiżowych, samorealizacyjnych,



Umiejętności interpersonalne –

osiągania kompromisu, zgodnej pracy

w zespole, zdolności przywódcze,



Umiejętności komunikowania się –

wewnątrz zespołu oraz z

otoczeniem zewnętrznym.

Proces motywacji i czynniki ją kształtujące

7

Indywidualna i grupowa percepcja sytuacji

zawodowej

Oddziaływanie organizacji



To zarządzanie zasobami ludzkimi – zmierzające do tego, by
zachowania uczestników organizacji przyczyniały się do realizacji jej
misji i celów.



Istota – takie manipulowanie sytuacją zawodową, by jej zmiany były
postrzegane jako korzystne dla pracowników, gdy przyczyniają się
do powodzenia organizacji i jako niekorzystne, gdy dzieje się
odwrotnie. Okres średni jest czasem na kształtowanie sytuacji
zawodowej i cech osobistych pracowników.

Oddziaływanie zespołu najbliższych współpracowników



Ma charakter spontaniczny,



Dokonuje się poza wpływem kierownictwa.

Polityka personalna

Polityka personalna

- droga oddziaływania, która polega na:



Określeniu i przestrzeganiu przez dłuższy czas zasad rekrutacji na
określone stanowisko,



Zasady:



Wewnętrzny i zewnętrzny awans,



Przywiązywanie wagi do doświadczenia i formalnych kwalifikacji,



Rekrutacja z określonych środowisk np. absolwentów określonych
uczelni

8

Nieformalne normy poprawnych zachowań



Tworzą się w zespołach pracowniczych,



Dotyczą np. grupowej bariery wydajności pracy, stopnia zaangażowania w
sprawy organizacji, kontaktów z otoczeniem zewnętrznym, stylu
komunikowania się, relacji między pracownikami,



Jeżeli pozostają w sprzeczności z wymogami misji i celów organizacji to jest
ona skazana na niepowodzenie i rozpad,



Kierownictwo organizacji powinno orientować się w treści i oddziaływaniu
nieformalnych norm by na czas uruchomić zmianę percepcji sytuacji
zawodowej.

Percepcja sytuacji zawodowej przez

pryzmat cech osobistych



Prowadzi do niższego lub wyższego poziomu

zadowolenia



Nie jest prawdą, że wyższe zadowolenie prowadzi do lepszego
pełnienia ról w organizacji i na odwrót,



Warunkiem realizacji misji organizacji jest

właściwe nagradzanie

za zachowania pomagające w realizacji misji.



Skuteczne oddziaływanie na percepcję i odczucia uczestników
organizacji wymaga zindywidualizowanego podejścia
uwzględniającego:



Specyfikę poszczególnych organizacji, zespołów pracowniczych i
konkretnych osób, zgodnie z



Ich hierarchią potrzeb i wartości,



Określoną wrażliwością.

9

Rodzaje reakcji na percepcję sytuacji zawodowej

Reakcje konstruktywne



Polegają na świadomym i przemyślanym dążeniu do poprawy własnej
sytuacji,



Najlepiej, gdy służy jednocześnie lepszej realizacji misji organizacji,



Bywa tak, że konstruktywne działanie jednostki jest niekorzystne dla
organizacji – np. błędne ustawienie bodźców (premia za ilość bez
uwzględnienie jakości, jakość bez względu na koszt) lub działa na jej
szkodę (przestępcze).

Reakcje destruktywne



Wyraz bezradności jednostek/grup spowodowany długotrwałą frustracją,



Uderzają w organizacje i grupy,



Obraz – apatia i bierność obojętność na jakiekolwiek działania lub agresja,
wandalizm, irracjonalna wrogość, sabotaż,

Podłoże reakcji destruktywnych



Zaniedbanie obowiązku przełożonych – znajomości celów i dążeń
podwładnych i dbałości o to, by działania pozytywne z punktu
widzenia organizacji,



Przyczyny – przełożeni czerpią wiedzę o tym co dzieje się w
organizacji tylko z pisemnych raportów lub relacji bezpośrednich
podwładnych,



Remedium – „zarządzanie przez wałęsanie”

10

Postawy



Emocjonalne nastawienie kogoś do kogoś lub czegoś i



Wynikający z tego nastawienia utrwalony sposób zachowania i
reagowania na określone bodźce,



Dla pracowników ważnymi punktami odniesienia tak pojmowanych
postaw mogą być: organizacja jako całość, jej kierownictwo,
bezpośredni przełożeni, współpracownicy lub ich grupy, zadania.



Postawy ulegają

generalizacji

– tzn upodabniają się do siebie, czyli

niechętny lub agresywny stosunek do bezpośredniego zwierzchnika
pociąga za sobą podobne nastawienie do całej organizacji, jej
kierownictwa i zlecanych zadań,



Reguły przekształceń zachowań negatywnych w pozytywne i na
odwrót są nieznane,



Wiadomo jednak, że występują

punkty krytyczne

zdolne do

powodowanie takich radykalnych zmian i

punkty neutralne

(wynagrodzenie, fizyczne warunki pracy)

Motywacje



Ludzkie dążenia do realizacji określonych osobistych celów przez
pełnienie ról organizacyjnych.



Ważna jest treść i siła tych dążeń.



Posiada ogromne znaczenie dla sposobu w jaki ludzie pełnią role
organizacyjne.

Akcentowanie przynależności



Identyfikacja z organizacją, jej celami, misją, kulturą,



Poziom wewnętrznej spójności zachowań i siłę tożsamości
organizacji w kontaktach z otoczeniem,



Skłonność do podejmowania nowych zadań i realizacji zwrotów
strategicznych

11

Motywacje

Wkład pracy



Zależy od motywacji,



Nie polega tylko na długości i intensywności wysiłku, ale



Na wkładzie inwencji inteligencji, inicjatyw i samodzielności.

Innowacje



Szczególnie ważny efekt zachowań organizacyjnych,



Dotyczy wytwarzania, technologii i metod działania, sposobu
organizacji, struktur organizacyjnych, obiegu informacji,



Zasadniczą rolę odgrywają siła, struktura i rozpowszechnienie
motywacji proinnowacyjnych.

Motywacje

Samodoskonalenie



Ważny parametr sposobu pełnienia ról organizacyjnych,



Skłonność do samodoskonalenia powinna być motywowane przez:



Wskazywanie pracownikom ich słabych stron (systematyczna ocena),



Stworzenie możliwości samodoskonalenia (szkolenia, mentoring),



System nagród i kar.

Przywództwo



Stopień rozpowszechnienia w organizacji zdolności do pełnienia ról
przywódczych,



Potencjał przywódczy (zdolności i umiejętności) wynikają z
motywacji – ludzie muszą świadomie aspirować do takich ról,



Gdy potencjał przywódczy skupia się na wąskiej grupie, organizacje
źle radzą sobie z wyzwaniami konkurencji w szybko zmieniającym
się otoczeniu.

12

Sprzężenie zwrotne w motywacji

Dobór podwładnych



Zgodność

indywidualnych

cech pracowników

(cechy

psychofizyczne, kwalifikacje,
doświadczenie) z wymogami
prawidłowego pełnienia ról
realizacji misji i celów)



Profil psychologiczny (cele,
wartości, sposoby realizacji)
określający podatność na
motywowanie.



By motywować trzeba znać
klucz – wiedzieć co mogą i
co chcą osiągnąć dla siebie i
co jest w stanie skłonić ich
do pożądanych zachowań.

Sprzężenie zwrotne w motywacji

Ocena



Sposobu realizacji zadań,



Pozwala uświadamiać błędy
i usprawniać

doskonalenie

przez wskazywanie
kierunków koniecznych
zmian,



Systematycznie prowadzona
ocena powinna umożliwić
określenie ścieżki kariery dla
konkretnych osób – ważny
czynnik motywacyjny (jakie
awanse i pod jakimi
warunkami).

13

Sprzężenie zwrotne w motywacji

Nagrody



Podstawowy instrument
motywowania,



Obejmuje bodźce fizyczne,
ekonomiczne, prestiż,
pozycję w grupie społecznej i
w organizacji, możliwości
doskonalenia, rozwoju i
samorealizacji,



Wymaga rozpoznania
hierarchii potrzeb i aspiracji
konkretnych osób i grup oraz
dysponowania przez
przełożonego odpowiednimi
nagrodami i karami.

Sprzężenie zwrotne w motywacji

Informacje sytuacyjne



Dla oceny stopnia i zmian
warunków realizacji zadania
oraz możliwych
konsekwencji sytuacji,



Najczęściej pochodzą od
bezpośredniego
przełożonego czasem z
systemów informatycznych.



Jest bardzo silnym
czynnikiem motywacyjnym.

14

Zarządzanie potencjałem ludzkim



Najbardziej skomplikowany aspekt zarządzania,



Wymaga łączenia talentu, intuicji, doświadczenia, kwalifikacji i
szczęścia,



Zasadnicze znaczenie ma

bezpośrednia relacja przełożony –

podwładny

.



Konieczne jest znalezienie równowagi między minimum formalizacji
i standaryzacji niezbędnych dla zachowania spójności organizacji a
maksimum dopuszczalnej swobody pozostawionej przełożonym
różnych szczebli w kształtowaniu ich relacji z podwładnymi i
zastosowaniu instrumentów motywacyjnych.



Skuteczne oddziaływanie wymaga dobrego poznania osoby: jej
psychiki, aspiracji, potrzeb, sytuacji społecznej itp. –

zindywidualizowane podejście do ludzi,



Niebezpieczeństwo ulegania

stereotypom –

nieuprawnione

generalizowanie

Zarządzanie potencjałem ludzkim



Obowiązek przełożonych –

stały kontakt z podwładnymi

różnych

szczebli,



Partycypacyjny sposób zarządzania



wspólne podejmowanie decyzji dotyczących całego zespołu,



omawianie ich i dyskutowanie,



wyraźne komunikowanie podwładnym czego się od ich wymaga i
oczekuje,



wyeliminowanie sprzecznych informacji od różnych zwierzchników,



Zarządzanie powinno być

skorelowane

w różnych obszarach:



Dobór i doskonalenie pracowników z realizacją celów i misji organizacji a
misja i cele akceptacją i motywacjami pracowników uznających je za
własne,



Sytuacja finansowa - ograniczenie w poziomie ekonomicznego
motywowania pracowników, ale przychody firmy zależą od czynnika
ludzkiego organizacji,



Każde przedsięwzięcie w organizacji, a zwłaszcza każda zmiana muszą
uzyskać odpowiednie wsparcie ludzi

15

Instrumenty motywacji

Teoria potrzeb Abrahama Maslowa



Potrzeby można uszeregować hierarchicznie ze względu na kolejność i

siłę ich zaspakajania.



Według Maslowa daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia

potrzeby dominującej czyli w danej chwili najsilniej przez nią

odczuwanej.



Rozpoczynając od potrzeb fizjologicznych, najbardziej podstawowych,

każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim dana osoba

odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na następnym wyższym

szczeblu.

16

Teoria potrzeb Abrahama Maslowa

Piramida potrzeb Masłowa (1943r.)

17

Koncepcja ERG Claytona Alderfera (1969r.)



Alderfer uważał, ze ludzie dążą do zaspakajania potrzeb

egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych jednak, jeśli wysiłki

ich zmierzające do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu są

daremne dana jednostka powraca do zaspokojenia potrzeb z

poziomu niższego.



Teoria ERG jest doskonalsza od teorii Maslowa ponieważ

sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie

przez kilka kategorii potrzeb oraz uwzględnia element frustracji i

regresji w przypadku niezaspokojenia potrzeby.

Koncepcja ERG Claytona Alderfera (1969r.)

18

Teoria dwuczynnikowa Federicka Herzberga

(1966r.)



Jest ważnym wkładem do teorii motywacji.



Wyróżnia ona motywatory i czynniki higieny pracy.



Okazuje się bowiem, że oprócz stanu zadowolenia

i niezadowolenia pracownicy odczuwają także stany pośrednie.

Teoria dwuczynnikowa Federicka Herzberga

(1966r.)

19

Teoria X i Y Douglasa McGregora (1960r.)

Podejście X



ludzie nie lubią pracy i starają się
jej unikać,



menedżerowie muszą stale
kontrolować podwładnych i grozić
m karami w razie
nieposłuszeństwa,



ludzie nie lubią odpowiedzialności
i wolą by nimi kierowano,



ludzie nie mają wielkich ambicji i
przede wszystkim chcą być
bezpieczni na swoich
stanowiskach

Podejście Y



praca jest naturalną częścią życia
i ludzie ją lubią,



ludzie mają wewnętrzną
motywację do realizacji celów, o
ile są z nimi związani,



ludzie przywiązują się do celów
proporcjonalnie do osobistych
nagród,



w odpowiednich warunkach ludzie
sami dążą do podjęcia
odpowiedzialności,



ludzie mają naturalną skłonność
do nowatorstwa i kreatywności,



z braku warunków ludzie
wykorzystują w firmie tylko część
swoich talentów

Teoria X i Y Douglasa McGregora (1960r.)

Rozważania McGregora



dotyczą nie natury ludzi, ale jakie przekonania na temat natury
pracowników mają menedżerowie,



dzielił kierowników na postrzegających podwładnych:



przez pryzmat podejścia X – (kontrole i kary),



przez pryzmat podejścia Y- (stwarzanie warunków do wykazania się,
dokonywania innowacji i rozwoju).