Metody portfelowe

Nazwa analizy odnosi się do portfela działalności produkcyjnej
przedsiębiorstwa. Portfel ten tworzą obszary działalności
prowadzonej przez daną organizację gospodarczą. Dzięki analizie
portfelowej można ocenid, które z tych obszarów należy utrzymad
i rozwijad, a z których lepiej się wycofad W literaturze analiza
portfelowa zwana jest niekiedy analizą portfolio, a metody w niej
stosowane metodami portfolio (ang. portfolio methods, portfolio
models, portfolio matrix).

Elementami analizowanego portfela mogą byd:
 dziedziny

działalności

produkcyjnej

przedsiębiorstwa

wyodrębnione według kryterium produktowego

 jednostki strategiczne

Podział działalności według kryterium produktowego nie musi
ściśle nawiązywad do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Przeprowadza się go jedynie dla celów analizy. Wyodrębnione w
ten sposób elementy działalności przedsiębiorstwa pokrywają się z
rozróżnianymi rodzajami produktów.

Jednostki strategiczne są wyodrębnionymi w strukturze przedsiębiorstwa,
względnie autonomicznymi jednostkami organizacyjnymi. Jednostki takie są
tworzone najczęściej przez łączenie jednostek asortymentowych w grupy
skoncentrowane na wytwarzaniu jednego rodzaju produktów.

W procesie wyodrębniania jednostek strategicznych bierze się pod uwagę
następujące kryteria:
1. Zaspokajanie określonej grupy potrzeb lub potrzeb jednego segmentu

rynku;

2. Wspólne cechy technologiczne;
3. Te same atuty konkurencyjne;
4. Ci sami możliwi do zidentyfikowania konkurenci;
5. Te same inne czynniki zewnętrzne, mogące wpłynąd na sukces lub fiasko

danej jednostki strategicznej na rynku;

6. Wyodrębnienie organizacyjne i funkcjonalne np. marketingowe lub

finansowe (odrębna sprawozdawczośd finansowa) w ramach systemu
zarządzania przedsiębiorstwem;

7. Możliwośd objęcia danej grupy asortymentowej jednolitym planem

strategicznym, finansowym, marketingowym itd.

W metodach analizy portfelowej stosuje się charakterystyczne
odwzorowania graficzne zwane macierzami portfolio. Obszar
macierzy portfolio wyznaczają dwie współrzędne. W trakcie
analizy dochodzi do ustalenia pozycji poszczególnych jednostek
strategicznych i umieszczenia reprezentujących je symboli
graficznych w obszarze macierzy. Przy konstruowaniu macierzy
portfolio można stosowad różne kombinacje współrzędnych, co
stało się podstawą do wyodrębnienia różnych metod
portfelowych

Metoda BCG

Boston Consulting Group

Macierz BCG definiują dwie zmienne:
1. Wzrost rynku
2. Względny udziału rynku.

Zakres wartości każdej z tych zmiennych dzieli się na dwie
strefy: strefę wartości wysokich oraz strefę wartości niskich. W
ten sposób płaszczyzna określona przez współrzędne
odpowiadające przyjętym zmiennym zostaje podzielona na
cztery części.

a

GWIAZDY

(LIDERZY)

ZNAKI ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

DOJNE KROWY

(ŻYWICIELE)

PSY

(KULE U NOGI)

b

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wz

ro

st r

y

n

ku

Wzrost rynku to tempo, w jakim z roku na rok wzrasta
sprzedaż danego produktu (danej jednostki strategicznej).
Określany bywa jako:
 przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych (tzn.

określony według cen średnich dla danego roku lub cen z
połowy roku),

 przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących (tzn.

określony według cen aktualnie wstępujących na rynku),

 prognoza przeciętnego wzrostu sprzedaży na następnych

kilka lat,

 przeciętna stopa wzrostu dla pięciu kolejnych lat z

przewidywanej krzywej życia produktu,

a

GWIAZDY

(LIDERZY)

ZNAKI ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

DOJNE KROWY

(ŻYWICIELE)

PSY

(KULE U NOGI)

b

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wz

ro

st r

y

n

ku



przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla pięciu lat poprzedzających
punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć
lat.

Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





(7.1)

W

i

– wzrost rynku

S

Gp

– sprzedaż produktu na całym rynku w roku poprzednim

S

Gb

– sprzedaż produktu na całym rynku w roku bieżącym.

Granicę pomiędzy wysokim a niskim wzrostem rynku stanowi
wartośd oznaczona na rys.7.1 jako punkt a. Są różne sposoby
ustalenia tej wartości. Może ona byd:
 przyjęta zgodnie z ustaleniami twórców metody, którzy

stosowali a = 10%,

 równa stopie wzrostu dochodu narodowego brutto w

minionym roku, kilku minionych latach lub prognozowanej na
dany rok,

 ustalona na poziomie średniej dynamiki wzrostu danej branży

w danym okresie.

a

GWIAZDY

(LIDERZY)

ZNAKI ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

DOJNE KROWY

(ŻYWICIELE)

PSY

(KULE U NOGI)

b

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wz

ro

st r

y

n

ku

Względny udziału w rynku można określid na kilka sposobów, np.

jako:
 stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do

wielkości sprzedaży u głównego konkurenta,

 stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do

ogólnej sprzedaży na rynku,

 stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do

sumarycznej sprzedaży u trzech największych konkurentów.

a

GWIAZDY

(LIDERZY)

ZNAKI ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

DOJNE KROWY

(ŻYWICIELE)

PSY

(KULE U NOGI)

b

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wz

ro

st r

y

n

ku

Względny udział w rynku opisuje formuła:

k

w

w

S

S

U



(7.2)

lub, gdy chcemy używać skali logarytmicznej [49, s.126-128]:

















k

w

w

S

S

U

log

1

(7.3)

przy czym:
S

w

– sprzedaż własna danego produktu

S

k

– sprzedaż danego produktu przez największego konkurenta lub, w

przypadku, kiedy firma porównuje się z więcej niż jednym konkurentem,
sumaryczna sprzedaż firm uważanych za największych konkurentów.

Niezależnie od tego, który z podanych tu wzorów na U

w

jest

stosowany punkt b stanowiący w macierzy BCG granicę pomiędzy
wysokim a niskim względnym udziałem w rynku odpowiada U

w

=1.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam
udział w rynku jak największy konkurent lub grupa największych
konkurentów.

a

GWIAZDY

(LIDERZY)

ZNAKI ZAPYTANIA

(TRUDNE DZIECI)

DOJNE KROWY

(ŻYWICIELE)

PSY

(KULE U NOGI)

b

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wz

ro

st r

y

n

ku

W tak określonym obszarze umieszcza się koła symbolizujące
poszczególne jednostki strategiczne.
Środek wg wzorów:

Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





k

w

w

S

S

U



Gp

Gp

Gb

i

S

S

S

W





















k

w

w

S

S

U

log

1

Wielkość koła reprezentującego daną jednostkę strategiczną odpowiada zwykle

jej udziałowi w sprzedaży realizowanej przez całe przedsiębiorstwo. Proporcje
pomiędzy polami kół wyznacza się wówczas na podstawie relacji:

c

w

S

S

P



(7.4)

Można także ustalać tę proporcję na podstawie udziałów jednostek

strategicznych w globalnej sprzedaży całego rynku:

G

w

S

S

P



(7.5)

Oznaczenia we wzorach (7.4) i (7.5):
S

G

– sprzedaż globalna danego produktu na rynku

S

w

- sprzedaż własna danego produktu

S

c

– sprzedaż realizowana przez całe przedsiębiorstwo.

10%

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY

PSY

0,1

względny udział w rynku

wysoki

niski

wysoki

niski

wzrost rynku

1

TRAJEKTORIA INNOWATORA

Znaki zapytania

Gwiazdy

Psy

Dojne krowy

TRAJEKTORIA NAŚLADOWCY

Znaki zapytania

Gwiazdy

Psy

Dojne krowy

TRAJEKTORIA NIEPOWODZENIA

Znaki zapytania

Gwiazdy

Psy

Dojne krowy

TRAJEKTORIA MIERNEGO PRODUKTU

Znaki zapytania

Gwiazdy

Psy

Dojne krowy

Cechy

Pozycja

Gwiazdy

Znaki

zapytania

Dojne krowy

Psy

ce

ch

y

pr

oduk

tu

(jednos

tki

st

ra

tegi

cznej)

udział w
rynku

wysoki

niski

wysoki

Niski

przepływy
finansowe
netto

zerowe lub

ujemne

zdecydowanie

ujemne/

dodatnie

zdecydowanie

dodatnie

Dodatnie

zyskownośd

wysoka

niska, zerowa

lub ujemna

wysoka

Niewielka

ce

ch

y

ot

oc

zenia

konk

ur

ency

jneg

o

wzrost rynku

gwałtowny

powolny lub zatrzymany

nasycenie
rynku

niewielkie

Znaczne

świadomośd
nabywców

wzrastająca

Maksymalna

rola marki

ujawnianie stosunku do

marki

ustalony stosunek

nabywców do marki

dominujące
zagrożenie

ze strony nowych wejśd

ze strony substytutów

Zestawienie cech typowych dla pozycji jednostki strategicznej w
macierzy BCG

Zastosowanie metody BCG w analizie przedsiębiorstwa budowlanego
Podział działalności przedsiębiorstwa budowlanego dla celów analizy portfelowej może
byd przeprowadzony według:
 roli pełnionej w przedsięwzięciach budowlanych – zastosowanie tego kryterium

umożliwi wyodrębnienie w działalności przedsiębiorstwa takich elementów jak np.
generalne wykonawstwo, podwykonawstwo, construction management itp.

 stosowanej technologii – to kryterium pozwoli wyodrębnid grupy obiektów

budowlanych wykonywanych z zastosowaniem różnych technologii, np. konstrukcje
murowe, konstrukcje żelbetowe, konstrukcje sprężone itp.

 funkcji realizowanych obiektów budowlanych – zastosowanie tego kryterium da w

efekcie podział na np. obiekty przemysłowe, obiekty ochrony zdrowia, obiekty
rolnicze, handlowe itp.,

 rodzaju wykonywanych robót budowlanych – otrzymamy wówczas podział np. na

murarstwo, ciesielstwo, instalatorstwo budowlane itp., (rodzaje robót wyodrębnid
można na podstawie PKWiU, sekcja F - Roboty budowlane)

 fazy w „cyklu życia” obiektu budowlanego, w której przedsiębiorstwo uczestniczy –

rozważając działalnośd przedsiębiorstwa z tego punktu widzenia otrzymamy portfel
złożony z takich elementów jak np. projektowanie nowych obiektów budowlanych,
wykonawstwo stanów zerowych, wykonawstwo stanów surowych, roboty
wykooczeniowe, renowacje, modernizacje, roboty wyburzeniowe.

Na portfel działalności przedsiębiorstwa budowlanego składają się następujące

rodzaje robót budowlanych:

A – renowacja obiektów zabytkowych,
B – remonty budynków wielkopłytowych,
C – docieplanie budynków,
D – montaż urządzeń wentylacyjnych i klimatyzacyjnych,
E – budowa oczyszczalni ścieków.

Wzrost rynków A, B, C, D i E określono na podstawie danych o wartości
sprzedaży za ostatnie cztery lata.

PRZYKŁAD

wyszczególnienie

rok

A

B

C

D

E

Sprzedaż globalna

produktów

1

500

300

200

100

100

2

450

300

350

120

110

3

500

300

370

180

115

4

600

300

400

200

125

Roczny wzrost

rynku

(S

G2

– S

G1

)/ S

G1

-10%

0%

75%

20%

10%

(S

G3

– S

G2

)/ S

G2

11%

0%

6%

50%

5%

(S

G4

– S

G3

)/ S

G3

20%

0%

8%

11%

9%

Wzrost rynku

w latach 1-4

Średnia

7%

0%

30%

27%

8%

W tym przypadku żaden z rynków nie wykazuje stałej tendencji malejącej. Średnie
tempo wzrostu rynku mieści się w zakresie 0



30%. Granicę pomiędzy wysokim a niskim

wzrostem rynku (pozycję punktu a) ustalono na poziomie 15%.

Obliczenie tempa wzrostu rozpatrywanych rynków

Wyszczególnienie

A

B

C

D

E

Sprzedaż globalna

600

300

400

200

125

Sprzedaż własna

10

60

80

10

15

Sprzedaż największego konkurenta

50

5

100

100

15

Względny udział w rynku
(skala logarytmiczna)

0,3

2,1

0,9

0,0

1,0

Obliczenie względnego udziału przedsiębiorstwa w rynkach A, B, C, D, E.

Uw=1+log(Sw/Sk)

Wyszczególnienie

A

B

C

D

E

Sprzedaż własna S

w

10

60

80

10

15

Całkowita sprzedaż własna S

c

175

S

w

/S

c

0,057

0,343

0,457

0,057

0,086

Proporcje promieni kół

1

2,4

2,8

1

1,2

Obliczenie proporcji promieni kół reprezentujących elementy portfela

Πr

2

=Pole koła=S

w

/S

c

𝑟 =

𝑆

𝑤

/𝑆𝑐

𝜋

A

B

C

D

E

r

0,135

0,330

0,382

0,135

0,165

X/A=1

1,00

2,45

2,83

1,00

1,22

Wyszczególnienie

Element portfela

A

B

C

D

E

Współrzędna pozioma

0,3

2,1

0,9

0,0

1,0

Współrzędna pionowa

7%

0%

30%

27%

8%

Promień koła

1

2,4

2,8

1,0

1,2

Wartości potrzebne do wykreślenia kół symbolizujących elementy portfela
działalności rozpatrywanego przedsiębiorstwa

15%

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY

PSY

1

0

2

3

0%

30%

względny udział w rynku

wz

ro

st r

y

n

ku

D

A

B

E

C

Widad, że:
 w portfelu działalności przedsiębiorstwa brak „gwiazd”;
 największy udział w obrotach (ok.50%) mają „znaki

zapytania”, którymi są docieplanie budynków oraz montaż
urządzeo wentylacyjnych i klimatyzacyjnych;

 rolę „dojnych krów” pełnią renowacja obiektów zabytkowych

oraz remonty budynków wielkopłytowych; sprzedaż tych
robót stanowi ok. 40% całości sprzedaży realizowanej przez
analizowane przedsiębiorstwo;

 budowa oczyszczalni ścieków lokuje się na granicy pomiędzy

polem „dojnych krów” a „psów” przy udziale w obrotach na
poziomie 10% .

15%

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY

PSY

1

0

2

3

0%

30%

względny udział w rynku

wz

ro

st r

y

n

ku

D

A

B

E

C

Metoda McKinsey’a

McKinsey & Company Inc.

Metoda opiera się na założeniu, że w analizie sytuacji
poszczególnych jednostek strategicznych przedsiębiorstwa muszą
byd rozpatrywane dwie zmienne. Pierwsza z nich to atrakcyjnośd
rynku, na którym działa jednostka strategiczna lub atrakcyjnośd
sektora, do którego jednostka należy. Drugą zmienną jest siła
konkurencyjna jednostki strategicznej. Zmienne te definiują
obszar stosowanej w tej metodzie macierzy portfolio. Oś pionowa
macierzy McKinsey’a opisuje atrakcyjnośd rynku (sektora), oś
pozioma – atuty konkurencyjne jednostek strategicznych. Każda
oś jest podzielona na trzy zakresy wartości.

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

r

y

n

k

u

(

se

k

to

ra

)

wysoka

1

2

3

przeciętna

4

5

6

niska

7

8

9

mocna

przeciętna.

słaba

P o z y c j a k o n k u r e n c y j n a

inwestować

Inwestować
selektywnie

Zbierać plony

i wycofywać

się

 Strefa I obejmująca pola oznaczone numerami 1, 2 i 4 to strefa silnych jednostek

strategicznych – w stosunku do ulokowanych tu jednostek przedsiębiorstwo
powinno rozważyd strategię inwestowania w rozwój,

 Strefa II obejmująca pola 3, 5 i 7 jest obszarem, w którym lokują się jednostki

strategiczne średnio atrakcyjne dla przedsiębiorstwa – wobec tych jednostek należy
stosowad strategię inwestowania selektywnego,

 Strefa III obejmująca pola 6, 8 i 9 jest strefą, jednostek strategicznych o niskiej

atrakcyjności – jednostki ulokowane w tej strefie zwykle najlepiej wyeksploatowad i
zlikwidowad stosując tzw. strategię żniw koncentracja na starannie wybranych
segmentach rynku i zarządzanie nastawione na dochodowośd

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

r

y

n

k

u

(

se

k

to

ra

)

wysoka

1

2

3

przeciętna

4

5

6

niska

7

8

9

mocna

przeciętna.

słaba

P o z y c j a k o n k u r e n c y j n a

inwestować

Inwestować
selektywnie

Zbierać plony

i wycofywać

się

P o z y c j a k o n k u r e n c y j n a

Mocna

Przeciętna

Słaba

A

tr

ak

cy

jn

o

ść

r

y

n

k

u

(

se

k

to

ra

)

W

y

so

k

a

bronić pozycji

- inwestować w celu

rozwoju w
maksymalnym do
utrzymania tempie

- koncentrować wysiłki

na utrzymaniu przewagi

inwestować w celu

tworzenia

- atakować pozycje

dotychczasowych liderów

- tworzyć w sposób

wybiórczy bazując na
swojej przewadze

- zasilać wrażliwe obszary

tworzyć w sposób

wybiórczy

- specjalizować się tam,

gdzie mamy przewagę

- szukać drogi

przezwyciężenia
słabości

- wycofać się, jeśli brak

możliwości
długookresowego
wzrostu

P

rz

ec

iętn

a

tworzyć w sposób

wybiórczy

- intensywnie inwestować

w najbardziej atrakcyjne
segmenty rynku

- rozwijać zdolności

przeciwstawiania się
konkurencji

- poprzez wzrost

wydajności wzmacniać
rentowność

selekcja/zarządzanie pod

kątem osiągnięcia

dochodów

- bronić istniejącego

programu

- koncentrować inwestycje

w segmentach, gdzie stopa
zysku jest zadowalająca, a
ryzyko relatywnie niskie

ograniczona ekspansja

albo końcowa

eksploatacja

- szukać dróg ekspansji

bez wysokiego ryzyka;
w przeciwnym razie
minimalizować
inwestycje i ograniczać
skalę działania

N

isk

a

chronić i zmieniać główny

kierunek działania

- zarządzać z punktu

widzenia bieżących
dochodów

- skoncentrować się na

atrakcyjnych segmentach

- bronić przewagi

konkurencyjnej

zarządzać pod kątem

osiągnięcia dochodów

- bronić pozycji w

najbardziej zyskownych
segmentach

- doskonalić linie produktu
- minimalizować inwestycje

wycofać się

- sprzedać w okresie

maksymalnej wartości
gotówkowej

- redukować koszty stałe,

jednocześnie unikać
inwestycji

Atrakcyjnośd rynku (sektora) oraz pozycja konkurencyjna
jednostki strategicznej są zmiennymi złożonymi. Ocena stanu
tych

zmiennych

ustalana

jest

jako

wypadkowa

jednokryterialnych

ocen

cząstkowych.

Najczęściej

rekomendowana procedura wyznaczania tych ocen jest
następująca:

Etap I: wybór kryteriów oceny (odpowiednio: atrakcyjności
rynku, pozycji konkurencyjnej).
Etap II: ustalenie wag wybranych kryteriów. Wagi powinny byd
liczbami z przedziału *0;1+, a ich suma powinna byd równa 1,0.
Etap III: ustalenie ocen jednokryterialnych. Wygodne jest
stosowanie przy tym ocen punktowych od 1 (ocena najniższa)
do 5 (ocena najwyższa).
Etap IV: obliczenie oceny wypadkowej (atrakcyjności rynku /
pozycji konkurencyjnej);

Z reguły ocenę wypadkową oblicza się jako średnią arytmetyczną ważoną

punktowych ocen cząstkowych. Wymaga to przemnożenia wag kolejnych
kryteriów przez odpowiednie oceny jednokryterialne i zsumowanie iloczynów.

Gdy suma wag wynosi 1, a oceny cząstkowe są wyrażone w skali 1



5,

wyznaczenie oceny wypadkowej w postaci werbalnej polega na zastosowaniu
następującej transformacji:

postać liczbowa oceny

postać werbalna oceny

poniżej 2,34

-

mała (niska)

2,34 ÷ 3,66

-

przeciętna

powyżej 3,66

-

wysoka (mocna).

Poszczególne jednostki strategiczne odwzorowuje się w postaci
kół umieszczonych w obszarze macierzy McKinsey’a. Konwencja
dotycząca rysowania koła reprezentującego daną jednostkę
strategiczną jest identyczna jak w metodzie BCG. Położenie koła
określają liczbowe oceny atrakcyjności rynku (sektora) oraz
pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej.

W przedsiębiorstwie X prowadzącym działalnośd na terenie dużego makroregionu
gospodarczego są wyodrębnione trzy jednostki strategiczne:
JS1 - wykonawstwo robót remontowych i modernizacyjnych – udział w obrotach 45%;
JS2 - produkcja mieszanek betonowych i drobnych prefabrykatów – udział w obrotach
20%;
JS3 - wykonawstwo stanów zerowych budynków – udział w obrotach 35%.

Atrakcyjnośd rynku każdej z tych jednostek strategicznych oceniono z punktu widzenia
pięciu kryteriów: 1) wielkośd rynku, 2) roczne tempo wzrostu rynku, 3) intensywnośd
konkurencji, 4) regulacje prawne, 5) dostępnośd kadr. Kryteriom tym przypisano wagi, po
czym zastosowano je kolejno do ustalenia zbioru cząstkowych (jednokryterialnych) ocen
atrakcyjności rynku każdej z wyodrębnionych jednostek strategicznych. Oceny te zostały
wyrażone w skali punktowej 1



5. Wypadkową ocenę atrakcyjności rynku danej jednostki

strategicznej obliczono jako średnią ważoną ocen odpowiednich cząstkowych.
Analogiczną procedurę zastosowano przy ocenie pozycji konkurencyjnej każdej z
jednostek strategicznych.

Pozycję konkurencyjną oceniano biorąc pod uwagę następujące elementy
charakterystyki jednostki strategicznej: 1) relatywny udział w rynku, 2) wyobrażenie
nabywców o marce oferowanych produktów, 3) konkurencyjnośd cenową, 4) strukturę
kadry, 5) innowacyjnośd.

Przykład

Lp.

Kryterium

Waga

Ocena cząstkowa

Składniki oceny

wypadkowej

JS 1

JS 2

JS 3

JS 1

JS 2

JS 3

1

wielkość rynku

0,35

5

3

3

1,75

1,05

1,05

2

roczne tempo wzrostu

0,15

5

2

2

0,75

0,30

0,30

3

intensywność konkurencji

0,20

2

2

4

0,40

0,40

0,80

4

regulacje prawne

0,15

5

5

5

0,75

0,75

0,75

5

dostępność kadr

0,15

5

3

3

0,75

0,45

0,45

Suma (ocena wypadkowa)

4,40

2,95

3,35

Ocena atrakcyjności rynku jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X

5*0,35

Lp.

Kryteria

Wagi

Oceny

Składniki oceny

wypadkowej

JS 1

JS 2

JS 3

JS 1

JS 2

JS 3

1

relatywny udział w rynku

0,30

3

1

4

0,90

0,30

1,20

2

wyobrażenie o marce

0,20

4

2

4

0,80

0,40

0,80

3

konkurencja cenowa

0,20

5

1

3

1,00

0,20

0,60

4

struktura kadr

0,20

4

2

3

0,80

0,40

0,60

5

innowacyjność

0,10

4

1

1

0,40

0,10

0,10

Suma (ocena wypadkowa)

3,90

1,40

3,30

Ocena pozycji konkurencyjnej jednostek strategicznych przedsiębiorstwa X

3*0,30

Wyszczególnienie

Jednostka strategiczna

JS1

JS2

JS3

Współrzędna pozioma

3,90

1,40

3,30

Współrzędna pionowa

4,40

2,95

3,35

Promień koła

1,5

1,0

1,3

Wartości potrzebne do wykreślenia kół symbolizujących jednostki strategiczne
przedsiębiorstwa X w obszarze macierzy McKinsey’a

JS1

JS2

JS3

Udział w rynku

45%

20%

35%

r

0,379

0,252

0,334

Promieo koła

1,5

1,0

1,3

𝑟 =

𝑆

𝑤

/𝑆𝑐

𝜋

ATRAK

CYJ

NO

Ś

Ć

RYN

KU

5

,0

0

3

,6

6

1

2

3

2

,3

3

4

5

6

1

,0

0

7

8

9

5,00

3,66

2,33

1,00

POZYCJA KONKURENCYJNA

JS1

JS3

JS2

Na

podstawie

otrzymanego

odwzorowania

jednostek

strategicznych

przedsiębiorstwa X w macierzy McKinsey’a można stwierdzić, że:



JS1 (wykonawstwo robót remontowych i modernizacyjnych) zajmuje
pozycję lidera na atrakcyjnym rynku. Jednostka ta powinna skupić się na
utrzymaniu przewagi nad konkurencją. Warto inwestować w jej rozwój.



JS2 (produkcja mieszanek betonowych i drobnych prefabrykatów) ma słabą
pozycję na średnio atrakcyjnym rynku. Ta jednostka powinna ograniczyć
wydatki i wycofywać się z rynku.



JS3 (wykonawstwo stanów zerowych budynków) jest jednostką o
przeciętnej pozycji konkurencyjnej i działa na średnio atrakcyjnym rynku. W
tym przypadku należy rozważyć możliwość poprawy pozycji
konkurencyjnej (np. przez wprowadzenie innowacji). Jednostka powinna
zidentyfikować segmenty obsługiwanego rynku i skupić się na tych, które są
źródłem największych zysków. Planując inwestycje rozwojowe należy
minimalizować ryzyko.

ATRAK

CYJ

NO

Ś

Ć

RYN

KU

5

,0

0

3

,6

6

1

2

3

2

,3

3

4

5

6

1

,0

0

7

8

9

5,00

3,66

2,33

1,00

POZYCJA KONKURENCYJNA

JS1

JS3

JS2