Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 5.

Warto

ś

ci kulturowe w

zarz

ą

dzaniu organizacjami

2

Zakres wykładu

1.

Kultura jednostki (indywidualna)

2.

Kultura organizacji (organizacyjna)

a.

Składniki kultury organizacyjnej

3.

Kultura jako wyznacznik stylów zarz

ą

dzania

a.

Wymiary kultury wg Hofstede’a

4.

Wielokulturowo

ść

i ró

ż

norodno

ść

5.

Przykłady narodowych stylów zarz

ą

dzania

a.

Japo

ń

ski styl zarz

ą

dzania

b.

Ameryka

ń

ski styl zarz

ą

dzania

3

1. Kultura – definicja

Kultura

(wg Geerta Hofstede) jest

kolektywnym zaprogramowaniem
umysłu, która wyró

ż

nia jedn

ą

grup

ę

społeczn

ą

od innych.

Hofstede twierdzi,

ż

e umysł ka

ż

dego człowieka

jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest
cz

ęś

ciowo wspólne dla grup ludzi, a cz

ęś

ciowo

unikatowe, wła

ś

ciwe konkretnej osobie.

Badacz ten wyró

ż

nia trzy główne poziomy

zaprogramowania, tj.: uniwersalny,
indywidualny i kolektywny.

4

1. Kultura – poziomy zaprogramowania umysłu

Poziom uniwersalny

zaprogramowania umysłu (natura

ludzka) obejmuje potrzeby bezpiecze

ń

stwa, społeczne,

uznania i samorealizacji. Poziom ten jest identyczny dla
wszystkich ludzi.

Poziom indywidualny

jest charakterystyczny dla jednostki

ludzkiej i obejmuje jej osobowo

ść

. Sposób

zaprogramowania jest unikatowy dla jednostki – nie ma
bowiem dwóch identycznych osób.

Poziom kolektywny

zaprogramowania umysłu jest wspólny

dla grup społecznych (narodów, mieszka

ń

ców regionów,

organizacji itp.). Jest wyuczony, nabyty. Jest programem
przekazywanym przez „starych” uczestników „nowym” oraz z
pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grup

ą

i

zapewnia jej spójno

ść

.

Jest tym, co „odpowiada” za odr

ę

bno

ść

grupy pod wzgl

ę

dem

jej otoczenia.

5

2. Kultura organizacji

Kultura organizacji

jest to zbiór

dominuj

ą

cych warto

ś

ci i norm

post

ę

powania, charakterystycznych dla

danej organizacji, podbudowany
zało

ż

eniami co do natury rzeczywisto

ś

ci,

przejawiaj

ą

cy si

ę

poprzez artefakty.

Kultura organizacyjna jest to
„osobowo

ść

” konkretnego

przedsi

ę

biorstwa, urz

ę

du czy

organizacji.

2 a. Składniki kultury organizacyjnej (wg. E. Scheina) – piramida kultury

6

Artefakty

(widoczne

i u

ś

wiadamiane)

Normy i warto

ś

ci

(cz

ęś

ciowo widoczne i u

ś

wiadomione)

Zało

ż

enia

(całkiem niewidoczne i nieu

ś

wiadomione)

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Artefakty -

sztuczne twory danej kultury. Artefakty

s

ą

tym, co si

ę

widzi, słyszy i czuje, gdy si

ę

stykamy z

now

ą

grup

ą

o nieznanej kulturze.

Mo

ż

na w

ś

ród nich wyró

ż

ni

ć

:

artefakty fizyczne

(m.in. dress-code, wystrój

wn

ę

trza, meble, inne przedmioty materialne),

artefakty behawioralne

(rytuały, ceremonie,

zwyczaje, np. „Panie przodem”),

artefakty j

ę

zykowe

(j

ę

zyk, np. zwroty typu

„Pani/e Profesor/ze”).

Artefakty s

ą

czubkiem „góry lodowej” (kultury org.).

7

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Normy i warto

ś

ci –

wyst

ę

puj

ą

na nieco gł

ę

bszym

poziomie kultury organizacji. S

ą

trwalsze od artefaktów i

znacznie trudniej jest je „obserwowa

ć

”.

Zasadniczo dziel

ą

si

ę

one na dwie kategorie:

deklarowane – stosunkowo łatwo zauwa

ż

alne dla innych.

Ludzie po prostu otwarcie głosz

ą

, co jest dla organizacji

wa

ż

ne, co si

ę

uwa

ż

a za godne pochwały, a co za złe lub

naganne

przestrzegane – nigdzie nie zapisane ale przekazywane
ustnie przez samych pracowników

Nale

ż

y mie

ć

na uwadze to,

ż

e ludzie nie zawsze post

ę

puj

ą

zgodnie z

tym, co głosz

ą

, czasami nawet zachowuj

ą

si

ę

zupełnie odwrotnie w

stosunku do tego, co mówi

ą

.

Normy i warto

ś

ci najłatwiej zidentyfikowa

ć

i zrozumie

ć

gdy

s

ą

naruszane.

8

2 a. Składniki kultury organizacyjnej

Zało

ż

enia

– s

ą

fundamentem, na którym spoczywa cały

„gmach” kultury. S

ą

najtrwalszym i najtrudniejszym do

zrozumienia poziomem kultury organizacyjnej.
Zało

ż

enia kulturowe dzielimy umownie na te dotycz

ą

ce, m.in.:

natury rzeczywisto

ś

ci i prawdy – organizacja odpowiada sobie

na pytania: co jest wa

ż

niejsze – tradycja czy autorytet? Czy

prawda jest obiektywna?

natury czasu – jaki horyzont czasowy jest w organizacji wa

ż

ny -

czy jest to orientacja na przeszło

ść

, tera

ź

niejszo

ść

, czy na

przyszło

ść

? Czy pracujesz aby lepiej

ż

y

ć

, czy

ż

yjesz aby

pracowa

ć

?

natury człowieka – jest to zało

ż

enie dotycz

ą

ce ogólnych cech

ludzkiego charakteru. Czy ludzie s

ą

dobrzy czy

ź

li z natury? Czy

s

ą

przewidywalni?

natury otoczenia – dotycz

ą

postrzegania otoczenia przez

organizacj

ę

. Jak kształtuj

ą

si

ę

relacje pomi

ę

dzy organizacj

ą

a

otoczeniem – czy mo

ż

emy kontrolowa

ć

otoczenie, czy

organizacja musi si

ę

do niego dostosowa

ć

?

9

10

Kultura organizacji – podsumowanie definicji

Kultura jest dla jej członków jak
woda dla ryby, nie zauwa

ż

a si

ę

jej

dopóki nie nast

ą

pi konflikt kultur lub

rozpocznie si

ę

zauwa

ż

alna

przemiana zało

ż

e

ń

kulturowych.

Te ostatnie w nast

ę

pstwie takich

wydarze

ń

staj

ą

si

ę

widoczne wraz z

normami, warto

ś

ciami i artefaktami.

11

3. Kultura jako wyznacznik stylów zarz

ą

dzania

Maj

ą

c na uwadze to,

ż

e kultura nie jest

ani jedynym, ani najwa

ż

niejszym

czynnikiem wpływaj

ą

cym na zarz

ą

dzanie

i na funkcjonowanie organizacji badacze
zwrócili uwag

ę

na fakt, i

ż

znajomo

ść

zasad, norm i warto

ś

ci kultury

organizacyjnej sprzyja lepszej
komunikacji w stosunkach
mened

ż

er-podwładni.

12

3 a. Wymiary kultury wg Hofstede’a

Na podstawie kompleksowych bada

ń

w filiach IBM na

ś

wiecie

i porównaniu kultur organizacyjnych Hofstede wyodr

ę

bnił

cztery grupy „odmienno

ś

ci kulturowych” wywodz

ą

cych si

ę

z kultury narodowej i wpływaj

ą

cych na kultur

ę

organizacyjn

ą

tych filii.

Okre

ś

lił je jako wymiary kultury. S

ą

to :

dystans władzy (nastawienie do władzy).

Mały dystans (tolerowanie władzy) – du

ż

y (szacunek do władzy),

stopie

ń

unikania niepewno

ś

ci (nastawienie do

niepewno

ś

ci).

Mały (akceptacja niepewno

ś

ci) – du

ż

y (unikanie niepewno

ś

ci),

nastawienie społeczne (indywidualizm – kolektywizm),

Waga interesów jednostki a ogółu,

nastawienie do celu (m

ę

sko

ść

– kobieco

ść

).

Agresywne (kultura m

ę

ska) – bierne (k.

ż

e

ń

ska).

13

Dystans władzy

Społecze

ń

stwa o małym dystansie

władzy postrzegaj

ą

ludzi jako równych z

natury i sprzeciwiaj

ą

si

ę

wszelkim

dysproporcjom w dost

ę

pie do władzy.

Społecze

ń

stwa o du

ż

ym dystansie

władzy uwa

ż

aj

ą

hierarchi

ę

za naturaln

ą

i

aprobuj

ą

brak równo

ś

ci mi

ę

dzy lud

ź

mi.

14

Normy i warto

ś

ci kulturowe w wymiarze dystansu władzy

ludzie pozbawieni władzy nie mog

ą

współpracowa

ć

, gdy

ż

nie szanuj

ą

si

ę

nawzajem

ludzie pozbawieni władzy mog

ą

współpracowa

ć

i

czu

ć

wzajemn

ą

solidarno

ść

istnieje ukryty konflikt mi

ę

dzy tymi, którzy maj

ą

władz

ę

, a tymi, którzy s

ą

jej pozbawieni

przeło

ż

eni i podwładni pracuj

ą

razem i s

ą

sobie

potrzebni

podwładni s

ą

stałym zagro

ż

eniem dla

zwierzchnika – d

ążą

do przej

ę

cia władzy i nie

mo

ż

na im ufa

ć

zwierzchnik nie czuje si

ę

zagro

ż

ony ze strony

podwładnych

sposobem zmiany systemu społecznego jest

wymiana osób maj

ą

cych władz

ę

nad innymi

sposobem zmiany systemu społecznego jest

redystrybucja władzy

win

ę

za bł

ę

dy ponosz

ą

ci podwładni, którzy

ź

le

wykonuj

ą

polecenia

system ponosi win

ę

za bł

ę

dy

osoby maj

ą

ce władz

ę

powinny to okazywa

ć

nie powinno si

ę

okazywa

ć

własnej władzy

osoby maj

ą

ce władz

ę

maj

ą

prawo do specjalnych

przywilejów

wszyscy ludzie powinni mie

ć

równe prawa

władza jest pierwotna wobec moralno

ś

ci, jej

legalno

ść

jest mniej istotna

władza powinna by

ć

legalna i poddawana stałej

kontroli

zwierzchnik jest nieprzyst

ę

pny

zwierzchnik powinien utrzymywa

ć

stały kontakt z

pracownikami

hierarchia – to nierówno

ść

ludzi

hierarchia – to nierówno

ść

ról

niektórzy ludzie powinni by

ć

niezale

ż

ni, pozostali

– zale

ż

ni od innych

wszyscy ludzie s

ą

od siebie wzajemnie zale

ż

ni

nierówno

ść

jest naturalna i zapewnia w

społecze

ń

stwie ład i porz

ą

dek

nierówno

ść

społeczna jest naganna i powinna

by

ć

minimalizowana

DU

Ż

Y DYSTANS WŁADZY

MAŁY DYSTANS WŁADZY

15

Dystans władzy

struktury organizacyjne s

ą

raczej

scentralizowane i wysmukłe,

ró

ż

nice płacowe s

ą

stosunkowo

du

ż

e,

personel ni

ż

szego szczebla jest

relatywnie mniej
wykwalifikowany,

niektóre rodzaje płac (np. praca
fizyczna) maj

ą

zdecydowanie

ni

ż

szy presti

ż

społeczny ni

ż

inne

(np. praca umysłowa),

dominuje szczegółowa kontrola
zewn

ę

trzna i nadzór,

przeło

ż

eni zachowuj

ą

dystans

wobec podwładnych.

struktury organizacyjne s

ą

raczej

zdecentralizowane i płaskie,

ró

ż

nice płacowe s

ą

niewielkie,

personel ni

ż

szego szczebla jest

stosunkowo wysoko
wykwalifikowany,

ka

ż

da praca cieszy si

ę

szacunkiem społecznym,

pracownicy preferuj

ą

samokontrol

ę

i samoocen

ę

,

przeło

ż

eni cz

ę

sto kontaktuj

ą

si

ę

z podwładnymi, s

ą

kole

ż

e

ń

scy,

ch

ę

tnie udzielaj

ą

informacji.

W społecze

ń

stwie o du

ż

ym

dystansie władzy:

W społecze

ń

stwie o małym

dystansie władzy :

16

Wyniki bada

ń

- warto

ś

ci wska

ź

nika PDI (Power Distance Index)

Wenezuela

Kostaryka

Meksyk

Szwajcaria

Surinam *

Finlandia

Rumunia *

Szwecja

Rosja *

Norwegia

Filipiny

Irlandia

Panama

Nowa Zelandia

Gwatemala

Dania

Słowacja *

Izrael

Malezja

Austria

KRAJE Z DU

Ż

YM DYSTANSEM WŁADZY

KRAJE Z MAŁYM DYSTANSEM WŁADZY

W zestawieniu uj

ę

to 10 krajów o najwi

ę

kszej i 10 o najmniejszej warto

ś

ci wska

ź

nika PDI.

* warto

ś

ci szacowane

17

Stopie

ń

unikania niepewno

ś

ci

Unikanie niepewno

ś

ci wi

ąż

e si

ę

ze

stopniem, w jakim ludzie czuj

ą

si

ę

zagro

ż

eni przez nieokre

ś

lone sytuacje,

brak zasad oraz instytucji, które miałyby
przed niepewno

ś

ci

ą

broni

ć

.

18

Normy i warto

ś

ci kulturowe w wymiarze unikania niepewno

ś

ci

ufa si

ę

tylko ekspertom

du

ż

e zaufanie do zdrowego rozs

ą

dku

obywatele powinni podporz

ą

dkowa

ć

si

ę

rz

ą

dowi

rz

ą

d jest po to, by słu

ż

ył obywatelom

je

ś

li przepisy nie s

ą

przestrzegane, nale

ż

y ukara

ć

winnych ich nieprzestrzegania

je

ś

li przepisy nie s

ą

przestrzegane – nale

ż

y je

zmieni

ć

bez przepisów zapanowałby chaos

przepisy blokuj

ą

inicjatyw

ę

poszukiwanie prawd i warto

ś

ci absolutnych

akceptowanie relatywizmu i empiryzmu

ludzie młodzi nie zasługuj

ą

na szacunek

du

ż

y szacunek społeczny dla ludzi młodych

du

ż

a troska o bezpiecze

ń

stwo

wi

ę

ksza skłonno

ść

do ryzyka

silny nacjonalizm

małe nasilenie nacjonalizmu

ludzie i pomysły odbiegaj

ą

ce od „normy” s

ą

niebezpieczne

nale

ż

y okazywa

ć

tolerancj

ę

i szacunek wobec

tego co odmienne

konflikty wyzwalaj

ą

zawsze agresj

ę

i nale

ż

y je

unika

ć

konflikty mog

ą

by

ć

wykorzystane w sposób

konstruktywny, nale

ż

y przestrzega

ć

zasad fair

play

agresywne zachowanie jest akceptowane

agresja zasługuje na pot

ę

pienie

praca jest najwy

ż

sz

ą

warto

ś

ci

ą

ci

ęż

ka praca sama dla siebie nie jest cnot

ą

czas to pieni

ą

dz

czas nic nie kosztuje

ludzie odczuwaj

ą

l

ę

k

ludzie nie maj

ą

powodu odczuwa

ć

stresów

przyszło

ść

jest zagro

ż

eniem

ka

ż

dy dzie

ń

trzeba przyjmowa

ć

z rado

ś

ci

ą

DU

Ż

Y STOPIE

Ń

UNIKANIA NIEPEWNO

Ś

CI

MAŁY STOPIE

Ń

UNIKANIA NIEPEWNO

Ś

CI

19

Stopie

ń

unikania niepewno

ś

ci

wi

ę

cej jest ekspertów i specjalistów,

wi

ę

cej jest przepisów formalnych,

istnieje nacisk na ujednolicenie
organizacji i standaryzacj

ę

,

mened

ż

erowie s

ą

bardziej

zorientowani na zadania; wi

ę

ksz

ą

uwag

ę

przywi

ą

zuj

ą

do planowania

ś

rednio- i krótkoterminowego,

struktury organizacyjne i procedury
decyzyjne s

ą

precyzyjnie

zaprojektowane i sformalizowane,

wi

ę

cej jest zachowa

ń

rytualnych,

dominuj

ą

kariery pionowe, a

pracownicy awansuj

ą

według jasnych

i ustalonych z góry kryteriów,

czas pracy jest

ś

ci

ś

le okre

ś

lony w

regulaminie, wszelkie spó

ź

nienia s

ą

naganne

wi

ę

cej jest uniwersalistów (osób

wszechstronnych) i amatorów,

mniej jest formalnych przepisów,

akceptuje si

ę

potrzeb

ę

pluralizmu w

organizacjach,

mened

ż

erowie s

ą

zaanga

ż

owani w

formułowanie strategii i du

ż

o czasu

po

ś

wi

ę

caj

ą

na planowanie

długookresowe,

struktury organizacyjne i procedury
decyzyjne s

ą

nieokre

ś

lone i nasycone

elementami nieformalnymi

mniej obserwuje si

ę

zachowa

ń

rytualnych (np. obchodów,
uroczysto

ś

ci, przemówie

ń

, apeli)

pracownicy awansuj

ą

zarówno „w

pionie” jak i „w poziomie”

dopuszcza si

ę

mo

ż

liwo

ść

samodzielnego regulowania czasu
pracy przez pracownika

W społecze

ń

stwie o du

ż

ym stopniu

unikania niepewno

ś

ci:

W społecze

ń

stwie o małym stopniu

unikania niepewno

ś

ci:

20

Wyniki bada

ń

- warto

ś

ci wska

ź

nika UAI (Uncertainty Avoidance Index)

Japonia

Malezja

Polska *

Zjednoczone Królestwo

El Salvador

Irlandia

Belgia

China *

Rosja *

Wietnam *

Malta *

Hongkong

Urugwaj

Szwecja

Gwatemala

Dania

Portugalia

Jamajka

Grecja

Singapur

KRAJE O DU

Ż

YM STOPNIU UNIKANIA

NIEPEWNO

Ś

CI

KRAJE O MAŁYM STOPNIU UNIKANIA

NIEPEWNO

Ś

CI

W zestawieniu uj

ę

to 10 krajów o najwi

ę

kszej i 10 o najmniejszej warto

ś

ci wska

ź

nika UAI.

* warto

ś

ci szacowane

21

Indywidualizm – kolektywizm

Kultury ró

ż

ni

ą

si

ę

tak

ż

e stopniem, w jakim utrwalaj

ą

one

wzajemne zale

ż

no

ś

ci zachodz

ą

ce mi

ę

dzy lud

ź

mi.

Indywidualizm oznacza sytuacj

ę

, w której ludzie

dbaj

ą

o siebie samych oraz o sw

ą

najbli

ż

sz

ą

rodzin

ę

.

Kolektywizm to stan, w którym ludzie s

ą

członkami

grupy wewn

ę

trznej lub kolektywu dbaj

ą

cymi o nich w

zamian za lojalno

ść

. Głównym składnikiem

społecze

ń

stwa jest grupa: rodzina, klan, członkowie

wspólnoty. Wyst

ę

puje silna identyfikacja ze

społecze

ń

stwem jako cało

ś

ci

ą

i mniejsza orientacja

na samego siebie.

22

Normy i warto

ś

ci kulturowe w wymiarze indywidualizm - kolektywizm

normy i warto

ś

ci dotycz

ą

tylko uczestników

własnej grupy

normy i warto

ś

ci dotycz

ą

wszystkich po

równo

jeste

ś

my odpowiedzialni za naszych bli

ź

nich

ka

ż

dy jest kowalem swego losu

przyja

ź

nie s

ą

bardzo trwałe i wa

ż

ne

nie ma obowi

ą

zku by

ć

lojalnym wobec

przyjaciela, który zdradził czy nie spełnia

naszych oczekiwa

ń

zaufanie do decyzji grupowych

zaufanie do decyzji indywidualnych

ż

ycie prywatne jest podporz

ą

dkowane dobru

społecznemu

ka

ż

dy ma prawo do

ż

ycia prywatnego i nikt

nie powinien w nie ingerowa

ć

wa

ż

na jest przynale

ż

no

ść

do organizacji

wa

ż

ne s

ą

osi

ą

gni

ę

cia i inicjatywa

człowiek anga

ż

uje si

ę

uczuciowo i moralnie w

działalno

ść

organizacji

człowiek przyst

ę

puje do organizacji,

poniewa

ż

widzi w tym interes

jednostka jest emocjonalnie uzale

ż

niona od

organizacji i instytucji

jednostka jest emocjonalnie niezale

ż

na od

organizacji i instytucji

to

ż

samo

ść

zyskuje si

ę

dzi

ę

ki przynale

ż

no

ś

ci do

grupy

to

ż

samo

ść

jednostki zwi

ą

zana jest z jej

niepowtarzaln

ą

osobowo

ś

ci

ą

człowiek jest cz

ęś

ci

ą

wi

ę

kszej grupy: rodziny,

klanu, narodu

człowiek jest niezale

ż

n

ą

jednostk

ą

KOLEKTYWIZM

INDYWIDUALIZM

23

Indywidualizm – kolektywizm

kultura organizacyjna jest silna i
„naturalna”, ludzie spontanicznie
anga

ż

uj

ą

si

ę

w

ż

ycie organizacji,

pracownicy oczekuj

ą

od

przedsi

ę

biorstwa,

ż

e b

ę

dzie dla nich

drug

ą

rodzin

ą

,

żą

daj

ą

od niej troski i

zapewnienia bezpiecze

ń

stwa,

pracownicy oczekuj

ą

od organizacji,

ż

e b

ę

d

ą

broniły ich interesów,

filozofia organizacji opiera si

ę

na

warto

ś

ciach i zasadach moralnych,

awans pracowników przebiega według
sta

ż

u pracy i zaanga

ż

owania,

dominuj

ą

decyzje kolektywne oparte o

consensus,

praca organizowana jest w zespołach
i stanowi bardzo wa

ż

ny czynnik

motywuj

ą

cy.

ludzie przyst

ę

puj

ą

do organizacji w

wyniku kalkulacji własnych nakładów i
korzy

ś

ci,

ka

ż

dy troszczy si

ę

o siebie, patrz

ą

c

niech

ę

tnie na ingerowanie innych w

ż

ycie prywatne,

organizacje maj

ą

ograniczony wpływ

na zadowolenie pracowników, którzy
d

ążą

do oddzielenia emocji od pracy,

filozofia organizacji opiera si

ę

na

inicjatywie i przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

awans pracownika dokonuje si

ę

na

podstawie kryterium osi

ą

gni

ęć

i

wyników indywidualnych,

dominuj

ą

indywidualne decyzje i

odpowiedzialno

ść

,

praca jest zindywidualizowana i
organizowana osobno dla ka

ż

dego

stanowiska; systemy wynagrodzenia
ukierunkowane s

ą

na jednostki.

Typowe opinie i cechy charakteryzuj

ą

ce

kolektywizm to:

Typowe opinie i cechy charakteryzuj

ą

ce

indywidualizm s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

24

Wyniki bada

ń

- warto

ś

ci wska

ź

nika IDV (Individualism)

Trinidad *

Dania

Peru

Belgia

Kostaryka

Włochy

Indonezja

Nowa Zelandia

Pakistan

Kanada

Kolumbia

Niderlandy

Wenezuela

W

ę

gry *

Panama

Zjednoczone Królestwo

Ekwador

Australia

Gwatemala

Stany Zjednoczone

KRAJE O DU

Ż

YM STOPNIU

KOLEKTYWIZMU

KRAJE O DU

Ż

YM STOPNIU

INDYWIDUALIZMU

W zestawieniu uj

ę

to 10 krajów o najwi

ę

kszej i 10 o najmniejszej warto

ś

ci wska

ź

nika IDV.

* warto

ś

ci szacowane

25

M

ę

sko

ść

– kobieco

ść

M

ę

sko

ść

determinuj

ą

takie warto

ś

ci

społeczne jak sukces, pieni

ą

dze i przedmioty.

W kulturach m

ę

skich wyst

ę

puje podział na

role m

ę

skie i

ż

e

ń

skie, otwarte ukazywanie

ambicji, dominacja m

ęż

czyzn-macho.

Kobieco

ść

z kolei okre

ś

lana jest za pomoc

ą

takich poj

ęć

jak troska o innych i jako

ść

ż

ycia.

W kulturach

ż

e

ń

skich dopuszcza si

ę

swobodne przyjmowanie ról kobiecych i
m

ę

skich oraz podkre

ś

la si

ę

wzajemn

ą

zale

ż

no

ść

płci.

26

M

ę

sko

ść

– kobieco

ść

m

ęż

czyzna nie musi mie

ć

zawsze

racji,

m

ęż

czyzna mo

ż

e przejmowa

ć

role

wychowawcze,

po

żą

dana jest równo

ść

pomi

ę

dzy

płciami,

ideałem jest wzajemna zale

ż

no

ść

,

warto

ś

ci

ą

motywuj

ą

c

ą

w pracy

powinno by

ć

powołanie,

pracownicy odczuwaj

ą

mniejszy

stres,

kultura organizacyjna integruje
uczestników,

dominuje „mi

ę

kki”, demokratyczny

styl kierowania,

starsi pracownicy maj

ą

obowi

ą

zek

pomocy młodszym, nikogo nie
pozostawia si

ę

bez opieki.

m

ęż

czyzna winien rz

ą

dzi

ć

, kobieta

wychowywa

ć

,

role wynikłe z podziału płci s

ą

jasno

okre

ś

lone,

m

ęż

czyzna winien dominowa

ć

w

społecze

ń

stwie,

ż

ycie podporz

ą

dkowane jest pracy,

osoba, która osi

ą

ga sukces, jest

godna podziwu,

pracownicy cz

ę

sto odczuwaj

ą

stres,

kultura organizacyjna bazuje na
inicjatywie i przedsi

ę

biorczo

ś

ci,

dominuje zadaniowy, raczej
autokratyczny styl kierowania,

osoby, które nie daj

ą

sobie rady w

pracy, s

ą

zwalniane.

Typowe opinie osób z kr

ę

gu kultury

ż

e

ń

skiej s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

Typowe opinie osób z kr

ę

gu kultury

m

ę

skiej s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

27

Wyniki bada

ń

- warto

ś

ci wska

ź

nika

wdzi

ę

k osobisty jest wa

ż

nym atutem

głównym atutem jest siła

m

ęż

czy

ź

ni i kobiety s

ą

łagodni i wra

ż

liwi

m

ęż

czy

ź

ni s

ą

silni i agresywni

spiesz si

ę

powoli

kto pierwszy ten lepszy

małe jest pi

ę

kne

du

ż

e jest wspaniałe

czuje si

ę

sympati

ę

dla tych, którym si

ę

nie

udaje

podziwia si

ę

tych, którzy osi

ą

gn

ę

li sukces

słu

ż

ba innym jest motywacj

ą

do działania

ambicja motywuje do działania

ludzie s

ą

wzajemnie od siebie zale

ż

ni

nale

ż

y d

ąż

y

ć

do niezale

ż

no

ś

ci

wa

ż

ni s

ą

ludzie i przyroda

wa

ż

ne s

ą

pieni

ą

dze i przedmioty

pracuje si

ę

po to, by

ż

y

ć

ż

yje si

ę

po to, by pracowa

ć

wa

ż

na jest jako

ść

ż

ycia

liczy si

ę

efekt

człowiek jest wa

ż

niejszy ni

ż

role społeczne

role społeczne zwi

ą

zane z płci

ą

s

ą

niezmienne

człowiek nie musi zdobywa

ć

, funkcje

opieku

ń

cze s

ą

co najmniej równie

zaszczytne

m

ęż

czyzna musi by

ć

zdobywczy, kobiety

mog

ą

sprawowa

ć

funkcje opieku

ń

cze

KOBIECO

ŚĆ

M

Ę

SKO

ŚĆ

28

Wyniki bada

ń

- warto

ś

ci wska

ź

nika MAS (Masculinity)

Tajlandia

Irlandia

Portugalia

Jamajka

Estonia *

Meksyk

Chile

Włochy

Finlandia

Szwajcaria

Kostaryka

Wenezuela

Dania

Austria

Niderlandy

W

ę

gry *

Norwegia

Japonia

Szwecja

Słowacja *

KRAJE O DU

Ż

YM STOPNIU „KOBIECO

Ś

CI”

KRAJE O DU

Ż

YM STOPNIU „M

Ę

SKO

Ś

CI”

W zestawieniu uj

ę

to 10 krajów o najwi

ę

kszej i 10 o najmniejszej warto

ś

ci wska

ź

nika MAS.

* warto

ś

ci szacowane.

29

4. Wielokulturowo

ść

i ró

ż

norodno

ść

Wielokulturowo

ść

– szeroki zakres

problemów zwi

ą

zanych z ró

ż

nicami

warto

ś

ci, przekona

ń

, zachowa

ń

,

obyczajów i postaw ludzi wywodz

ą

cych

si

ę

z ró

ż

nych kultur.

Ró

ż

norodno

ść

– istnieje w grupie lub

organizacji, kiedy jej członkowie ró

ż

ni

ą

si

ę

od siebie pod wzgl

ę

dem jednego lub

kilku wa

ż

nych wymiarów, takich jak wiek,

płe

ć

lub pochodzenie etniczne.

30

Wymiary ró

ż

norodno

ś

ci i wielokulturowo

ś

ci

Rozkład według wieku –

analiza według

wieku pracowników (np. starzenie si

ę

społecze

ń

stwa).

Płe

ć

–

szeregi mened

ż

erów coraz cz

ęś

ciej zasilaj

ą

kobiety (ale wyst

ę

puje tzw. „szklany sufit”).

Czynniki etniczne –

etniczna struktura grupy

np. biali, Latynosi, Afroamerykanie, Azjaci itp.

Inne wymiary –

np. przekonania religijne, osoby

samotnie wychowuj

ą

ce dzieci, wegetarianie itp.

Z wielokulturowo

ś

ci i ró

ż

norodno

ś

ci

wynikaj

ą

tak szanse jak i zagro

ż

enia.

31

5 a. Japo

ń

ski styl zarz

ą

dzania

Kultura organizacji była istotnym elementem tworz

ą

cym sukces Japonii. Wyró

ż

niamy

takie cechy charakterystyczne dla japo

ń

skiej kultury organizacyjnej jak:

nacisk na prac

ę

w zespole i kooperacj

ę

,

awans opiera si

ę

cz

ęś

ciej na starsze

ń

stwie i pracy grupowej ni

ż

na

indywidualnych osi

ą

gni

ę

ciach,

pracownicy cz

ę

sto całe

ż

ycie pracuj

ą

w jednej firmie. Uwa

ż

a si

ę

za społeczn

ą

ha

ń

b

ę

, je

ż

eli pracownik zostanie zwolniony,

Japo

ń

czycy pracuj

ą

dobrze w grupie, s

ą

gotowi po

ś

wi

ę

ca

ć

własn

ą

indywidualn

ą

przewag

ę

na rzecz przewagi grupy, demonstruj

ą

lojalno

ść

i wspólnot

ę

wobec

własnych zespołów,

japo

ń

ska filozofia zarz

ą

dzania odpowiada teorii Z, której głównymi zało

ż

eniami s

ą

:

długoterminowe zatrudnienie pracownika w tej samej firmie

decyzje podejmowane na zasadzie konsensusu

indywidualna odpowiedzialno

ść

za wypełnione zadania

mo

ż

liwo

ś

ci awansu nie s

ą

okre

ś

lone w jednolity sposób,

ś

cie

ż

ki kariery nie s

ą

z góry

wytyczone

firma interesuje si

ę

rodzin

ą

pracownika, zostaje wytworzona wi

ęź

mi

ę

dzy

zatrudnion

ą

osob

ą

a zakładem pracy.

w japo

ń

skiej korporacji hierarchia jest w równym stopniu systemem wzajemnych

usług jak system odgórnej kontroli.

32

5 b. Ameryka

ń

ski styl zarz

ą

dzania

Wyró

ż

niamy takie cechy charakterystyczne dla ameryka

ń

skiej

kultury organizacyjnej jak:

wszechobecne w

ś

ród ameryka

ń

skich pracowników

pragnienie bycia „zwyci

ę

zcami”,

karanie tych zachowa

ń

, które ko

ń

cz

ą

si

ę

niepowodzeniem.

natychmiastowe nagradzanie za odpowiednie zachowanie.

Amerykanie oczekuj

ą

pochwał i awansu za poprawnie

wypełnione zadanie, a indywidualne poczucie dobrze
wykonanej pracy nie jest dla nich wystarczaj

ą

ce. S

ą

typowymi lud

ź

mi sukcesu my

ś

l

ą

cymi o karierze zawodowej i

nastawionymi na realizacj

ę

celów indywidualnych.

33

Zadania/pytania do wykładu

•

Bazuj

ą

c na wynikach bada

ń

w pliku excel skomentuj

wyniki dla nast

ę

puj

ą

cych krajów: Belgia, Gwatemala,

Japonia, Meksyk, Norwegia, Nowa Zelandia, Panama,
Portugalia, Rosja *, Słowacja *, Surinam *, Wenezuela,
W

ę

gry *, Włochy, Zjednoczone Królestwo.

•

Wska

ż

konkretny kraj zidentyfikowany w badaniach

Hofstede’a na slajdach i powiedz co by

ś

miał na uwadze

zostaj

ą

c tam prezesem (Twój zarz

ą

d byłby „miejscowy”).

•

Scharakteryzuj kwestie dotycz

ą

ce wymiarów

ró

ż

norodno

ś

ci i wielokulturowo

ś

ci w organizacjach

[Griffin, fragment rozdziału pt. „Otoczenie kulturowe i
wielokulturowe”].

34

Literatura do wykładu

1.

Ko

ź

mi

ń

ski A.K., Jemielniak D., Zarz

ą

dzanie od podstaw,

Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa.

2.

Ko

ź

mi

ń

ski A.K., Piotrowski Włodzimierz (red.),

Zarz

ą

dzanie Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.

3.

Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa 2005.

4.

http://www.geert-hofstede.com