ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ DORADCZĄ

Wykład 1 23.02.2011

Proces zarządzania oznacza osiąganie zamierzonych celów poprzez efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i materialnych.

Zarządzanie (kierowanie) to proces:

• Planowania

• organizowania;

• przewodzenia;

• kontrolowania.

W celu osiągnięcia celów organizacji

Proces – to systematyczny sposób postępowania

Kierowanie – jest procesem dlatego, że wszyscy kierownicy bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności podejmują pewne wzajemnie powiązane działania prowadzące do osiągnięcia pożądanych celów.

Planowanie – proces ustalania celów i odpowiednich działań by je osiągnąć. Oznacza to, że kierownictwo organizacji z góry wyznacza swoje cele, działania oraz ze działania te są oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice a nie przeczuciu. Plany wyznaczają cele organizacji i najlepsze procedury do ich realizacji. Plany są wytycznymi, dzięki którym:

• Organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów;

• Pracownicy organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami,

• Sporządza się i mierzy postępy w realizacji celów (monitoruje i ocenia)

Pierwszym krokiem jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele dla każdej z jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów itd. Po wyznaczeniu celów ustala się programy ich systematycznej realizacji. Przy wyborze celów i opracowaniu programów szef organizacji bierze pod uwagę ich realność oraz to czy będą one do przyjęcia dla innych kierowników oraz dla pracowników organizacji.

Ważną rolę odgrywają: stosunki między ludźmi i czas

Czynnik czasu w zarządzaniu

1. Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu przeszłości i teraźniejszości;

2. Praktykuje się zarządzanie w określonej erze historycznej, jest ono jej odbiciem;

3. Zarządzanie jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę upływu czasu

Czynnik stosunków między ludźmi

1. Kierownicy uczestniczą w stosunkach dwustronnych (dwukierunkowych) każda ze stron wywiera wpływ na drugą;

2. Kierownicy działają w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych (dobre lub złe);

3. Kierownicy żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami między ludźmi.

Organizowanie – proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

Zadania dla kierowników:

• Dostosowanie struktury organizacji do jej celów i zasobów (jest to tzw proces projektowania organizacji, w którym czas, dobór obsady personalnej pełni bardzo ważną rolę)

Przewodzenie – polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i motywowaniu ich w taki sposób, aby wykonywali istotne zadania. Stosunki między ludźmi i czas odgrywają centralną rolę. Kierownik przewodzi innymi, zachęca ich do wspólnego z nim osiągania celów w przyszłości poprzez tworzenie właściwego klimatu i ułatwianiu wykonywania pracy.

Kontrolowanie – proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi, zmierzały do osiągnięcia zakładanych celów.

Kontrolowanie obejmuje:

• Ustalenie norm efektywności;

• pomiar bieżącej efektywności

• porównanie tej efektywności z przyjętymi normami;

• w razie wykrycia odchyleń podejmowanie działań korygujących.

Organizowanie w coraz większym stopniu stosuje nowe sposoby włączania kwestii jakości w funkcję kontroli. Jednym z nich jest kompleksowe zarządzanie jakością TQM.

TQM kieruje uwagę kierownictwa na ciągłe ulepszanie wszystkich operacji, funkcji a przede wszystkim procesów pracy. Przedmiotem podstawowej troski jest zaspokojenie potrzeb klientów.

Planowanie – kierownicy, posługują się logiką i odpowiednimi metodami, określają cele i zadania;

Organizowanie – kierownicy porządkują i przydzielają pracę, uprawnienia oraz zasoby aby organizacja osiągała cele;

Przewodzenie – kierownicy kierują pracownikami wywierają na nich wpływ motywują do wykonania niezbędnych zadań;

Kontrolowanie – kierownicy powodują, że organizacja zmierza ku swoim celom.

Szczeble zarządzani i rodzaje kierowników:

Kierownik – to osoba odpowiedzialna za sprawowanie 4 głównych funkcji zarządzania w odniesieniu do stosunków między ludźmi występujących w czasie.

Kierownik najniższego szczebla – ponoszą odpowiedzialność za pracę innych, kierownicy tacy nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Przykłady: brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym.

Kierownik średniego szczebla – mogą obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji, nadzorują pracę innych kierowników a niekiedy także wykonawców. Główne zadania: sterowanie działaniami, prowadzenie do realizacji polityki przedsiębiorstwa, równoważenie wymagań stawianych im przez przełożonych

Naczelne kierownictwo – składające się ze stosunkowo nielicznej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją. Ludzi tych nazywa się menadżerami. Ustalają oni politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia.

Kierownik funkcjonalny – ponosi odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności, np. za finanse

Kierownik liniowy (ogólny) – odpowiada za wszystkie działania funkcjonalne, takie jak produkcja, sprzedaż, marketing w całej organizacji lub w jej jednostce.

WYKŁAD 2 02.03.2011

Rys. Poziom zarządzania a umiejętności

KONCEPCYJNE	SPOŁECZNE	TECHNICZNE
KONCEPCYJNE	SPOŁECZNE	TECHNICZNE
KONCEPCYJNE	SPOŁECZNE	TECHNICZNE

Naczelne kierownictwo

Kierownictwo średniego szczebla

Kierownictwo niższego szczebla

Teorie organizacji i zarządzania:

1. Podejście klasyczne – naukowa organizacja pracy (F. Taylor)

Stworzona przez F.W.Taylora i innych w USA w latach 1890-1990 zmierzająca do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz dobory szkolenia i motywowania robotników.

Filozofia Taylora opiera się na 4 zasadach:

1. Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania aby można było ustalić najlepszą metodę wykonywania każdego zadania;

2. Naukowy dobór pracowników, aby można każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

3. Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracowników;

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a pracownikami.

1. Podejście klasyczne – klasyczna teoria organizacji (H. Fayol)

Jedna z wczesnych prób, zapoczątkowana przez Fayora (francuski przemysłowiec i teoretyk) opierająca się na określeniu zasad, umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania. Do dziś aktualna.

14. zasad zarządzania:

1. Podział pracy: im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę (współczesna linia montażowa)

2. Autorytet: kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty

3. Dyscyplina: członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia

4. Jedność rozkazodawstwa: każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. Jedność kierownictwa: operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu: w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości

7. Wynagrodzenie: powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

8. Centralizacja: ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację. Zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

9. Hierarchia: linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie

10. Ład: każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie(logistyka). Ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych

11. Odpowiednie traktowanie personelu: kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy

12. Stabilność personelu: duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13. Inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki

14. Esprit de corps: przyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

1. Podejście „stosunków współdziałania” albo konfliktów ludzkich (podejście uczestniczące) – teoria behawioralna (organizacja to ludzie – E. Mayo)

Grupa naukowców zajmujących się dziedzinami zarządzania, posiadających wykształcenie z zakresu: psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawiania skutecznych sposobów kierowania ludźmi w organizacji.

Stosunki współdziałania – to sposób w jaki kierownicy i inni pracownicy wzajemnie na siebie oddziałowują.

Efekt Hawthorna – możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę.

Teoria X – według McGregora, praca jest nieprzyjemna dla pracowników dlatego trzeba ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami.

Teoria Y – ludzie z natury motywowani są do pracy i do dobrego wykonywania zadań.

1. Podejście ilościowe – ilościowa teoria zarządzania

Badania operacyjne – to matematyczne metody budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania, noszą też nazwę ilościowej teorii zarządzania.

1. Kierunek systemowy

Pogląd, że organizacja jest jednolitym ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części. Pozwala to spojrzeć na organizację jak na całość stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego.

WYKŁAD 3 09.03.2011

1. Kierunek sytuacyjny (teoria przypadkowości)

Teoria przypadkowości – stanowi rozwinięcie podejścia systemowego oraz kolejne studium względem innych podejść, ponieważ sugeruje, że nie istnieje jeden, najlepszy sposób zarządzania. Nie ma jednej optymalnej struktury i systemu zarządzania, gdyż zależą one od „przypadkowości” sytuacji. Każda organizacja jest inna.

Zasady zarządzania Froyda w ramach teorii przypadkowości:

1.	Podział pracy	Dzielenie pracy zmniejsza zakres uwagi lub wysiłki wymagany od każdej osoby lub grupy, przez co osiąga się doświadczenie praktyczne i umiejętności	Zatrudnienie większej liczby specjalistów o wyższym poziomie wiedzy eksperckiej
2.	Władza	Kierownicy mają prawo wydawać rozkazy	Lider, który potrafi inspirować i pociąga innych za sobą
3.	Dyscyplina	Zewnętrzny przejaw respektu zgodny z formalnymi lub nieformalnymi porozumieniami firmy jej pracownikami	Na respekt trzeba zapracować
4.	Jedność przywództwa	Jeden pracownik jeden szef	Zaspokojenie potrzeb klientów
5.	Jedność kierowania	Jeden szef i jeden plan dla grupy działań posiadających ten sam cel	Ten sam cel przy zaspokojeniu potrzeb klientów
6.	Podporządkowanie interesów indywidualnych interesowi ogólnemu	Interesy pojedynczej osoby lub grupy nie powinny przeważać nad dobrem ogólnym	Budowanie interesu ogólnego z interesów pojedynczych osób
7.	Wynagrodzenie	Płaca powinna być sprawiedliwa zarówno dla pracownika jak i dla firmy	Wynagrodzenie to coś więcej niż płaca
	Centralizacja	Jest zawsze obecna w większym lub mniejszym stopniu, w zależności od rozmiarów organizacji i jakości jej kierowników	Decentralizacja i nadanie władzy
	Łańcuch skalarny	Ciąg władzy od szczytu do podstawy organizacji	Zaspokojenie potrzeb klientów. Zarząd udziela pracownikom wsparcia w osiągnięciu tego
	Porządek	Na wszystko jest miejsce a wszystko jest na swoim miejscu, właściwy człowiek na właściwym miejscu	Nie ma jednego najlepszego sposobu
	Równość	Połączenie umiejętności i sprawiedliwości względem pracowników	Każdy jest równy ( włącznie z dostawcami i klientami)
	Stabilność okresu zatrudnienia pracowników	Pracownikom trzeba dać czas aby okrzepli w swojej pracy, nawet jeśli w przypadku kierowników może to być długi okres	Przez całe życie zatrudnienie, szkolenie i przeszkalanie
	Inicjacja	W granicach władzy i dyscypliny wszystkie poziomy personelu powinny być zachęcane do wykazania się inicjatywą	Każdy jest twórczy i zdalny do wykazania się inicjatywą
	Espirit de corps	Harmonia stanowi wielką siłę organizacji i należy popierać pracę zespołową	Wzajemnie odpowiedzialni wzajemnie od siebie zależni

1. Kierunek dynamicznego zaangażowania

Dynamiczne zaangażowanie – pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

Kierunek ten uwzględnia:

- środowisko organizacji i środowisko naturalne;

- odpowiedzialność społeczną i etykę ( dążenie do doskonałości);

- procesy globalizacyjne;

- tworzenie i przekształcanie organizacji ( reengineering) poprzez wyzwolenie potencjału intelektualnego własnego i pracowników;

- kulturę i wielokulturowość;

- jakość (TQM)

Teoria organizacja i zarządzania

Wewnętrznie zgodny zbiór założeń, służący do wyjaśniania związków między dwoma lub więcej poddającymi się obserwacji faktami i do stworzenia wiarygodnej podstawy przewidywania przyszłych zdarzeń.

Przywództwo w kierowaniu organizacją:

Przywództwo kierownicze – proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami

Władza – zdolność wywierania wpływu na innych czyli doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań poszczególnych osób i grup.

Wpływ – działania lub przykłady zachować, powodujące zmianę postaw lub zachowań innej osoby lub grupy.

Funkcje i style przywództwa:

Funkcje przywódcze – działania związane z zadaniami oraz podtrzymujące trwałośc grupy, których wykonanie przez przywódcę lub przez inną osobę jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania grupy.

Style przywództwa – rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywierania na nich wpływu

Style dzieli się na:

- kierownicy o stylach zorientowanych na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań;

- kierownicy o stylach zorientowanych na pracowników zwracają większą uwagę na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie

WYKŁAD 4 16.03.2011

Rys. Siatka przywództwa

1.9. Kierowanie klubowe - kierownik zwraca całą uwagę na odczuwane przez ludzi potrzeby, stworzenia harmonijnych stosunków zapewniających przyjazną atmosferę i właściwe tempo pracy;

5.5. Kierowanie zrównoważone - efektywność osiągana jest dzięki zrównoważeniu konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalających stosunków międzyludzkich; zarządzanie oparte na kompromisie pomiędzy sprawami pracowników a potrzebami pracy;

1.1. – Kierowanie zubożone - kierownik nie wydaje poleceń ani nie zachęca, minimalizuje zadania do wykonania, nie dąży do stworzenia sprzyjającej atmosfery pracy;

9.1. –Kierowanie autorytarne - sprawność zarządzania jest wynikiem autorytetu i posłuszeństwa, ważniejsza jest produkcja niż ludzie, kierownik stosuje przymus i presję; styl ten oparty jest na założeniach naukowej organizacji pracy: stworzenie odpowiednich warunków i organizacji pracy bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania pracowników;

9.9. – Kierowanie zespołowe - ten styl opiera się na dużym zaangażowaniu menedżera w ambitne plany, produkcja jest równie ważna jak ludzie.

Modele (style) przywództwa wg Vrooma – Yettona:

1. Autorytarny (autokratyczny)

   1. Kierownik sam rozwiązuje problem, sam podejmuje decyzje, korzystając z informacji dostępnych w danym czasie

      1. Czy mam dużo informacji do rozwiązania problemu?

   2. Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych po czym sam podejmuje decyzje. Może ale nie musi wyjaśnić podwładnym na czym polega problem. Rolą podwładnych jest dostarczenie informacji

      1. Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać?

2. Poradnictwo (konsultacje)

   1. Kierownik omawia problem z zainteresowanymi pracownikami wysłuchuje ich koncepcji. Sam podejmuje decyzje która nie musi uwzględniać opini pracowników

      1. Czy problem jest ustrukturyzowany, czy brakuje jakichś informacji i gdzie ich szukac?

   2. Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

      1. Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji?

3. Uczestnictwo ( styl uczestniczący, partycypacyjny)

   1. Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa.

W praktyce mamy do czynienia z mieszanką modeli przywództwa

“Ogólna skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączenia do podejmowania decyzji”

(Vroom, Jago, za: J. Stoner, 1998).

Podejście behawioralne (podstawowe zasoby oraz zadowolenia – Kouzes, Posner)

ZASADY PRAKTYCZNE	ZACHOWANIA STOSOWANE PRZEZ PRZYWÓDCÓW
kwestionuje proces	1. poszukuje okazji 2. eksperymentuje i podejmuje ryzyko
inspiruje wspólną wizję	3. widzi przyszłość 4. wciąga innych
umożliwia innym działanie	5. zachęca do współpracy 6. umacnia innych
wyznacza drogę	7. daje przykład 8. planuje małe zwycięstwa
zagrzewa innych	9. wyraża uznanie za indywidualny wkład 10. celebruje osiągnięcia

Planowanie programów doradczych

Doradztwo wymaga systematycznego planowania i wiąże się z podejmowaniem decyzji na temat pracy doradczej. Program jest konieczny dla czynności krótkoterminowych, średnioterminowych i długoterminowych.

Proces planowania wymaga od doradców we współpracy z ich beneficjentami podjęcia decyzji co do następujących elementów programu.

- celów jakie chcemy osiągnąć;

- grupy celowej do której kierujemy program;

- treści merytorycznych programu, które chcemy przekazać;

- metodzie doradczej lub kombinacji metod które wykorzystamy;

- organizacji całego programu, opracowanie harmonogramu.

Główne punkty programu i pytania:

1. Sytuacja początkowa – jaka jest sytuacja jeżeli chodzi o problemy, które organizacja może włączyć do swojego programu

2. Formułowanie celu – co rolnicy, doradcy, rząd uważają za sytuację pożądaną, co chcą osiągnąć? Dlaczego to nie zostało rozwiązane? Jak program doradczy może się przyczynić do osiągnięcia planu rozwoju wsi i rolnictwa?

3. Grupy celowe – do których grup rolników trzeba dotrzeć? Jakie są rozniecę między grupami, czy do wszystkich rolników docierać tak samo czy korzystny jest podział na grupy celowe?

4. Treści merytoryczne – jakie są aspekty treści merytorycznych? Jakie szkolenia można wykorzystać aby pomóc rolnikom? Co rolnicy muszą zobaczyć, usłyszeć lub zrobić?

5. Metody doradcze – za pomocą jakich metod przeprowadzić szkolenie? Jakie kanały komunikacji zostaną wykorzystane?

6. Organizacja – kto odpowiedzialny jest za organizację programu doradczego? Kto będzie brał udział w planowaniu? Kto i jakie ma podjąć działania i kiedy? Jaki budżet, personel doradczy i inne zasoby potrzebne do realizacji? Jak zdobyć potrzebne środki?

7. Przeszkolenie personelu doradczego – jakie umiejętności są potrzebne doradcy do wprowadzenia programu w życie? W jakim stopniu posiadają już te umiejętności? Jakie programy szkoleniowe są potrzebne, aby doskonalić ich kwalifikacje?

8. Ocena – jakie wskaźniki do oceny programu? Jaki poziom wskaźników przyjmiemy za zadowalający? W jaki sposób oceny zostaną wykorzystane do poprawy efektywności pracy doradczej?

WYKŁAD 5 23.03.2011

Uczestnictwo rolników w planowaniu programów doradczych

Cel – sposób zwiększania skuteczności programów doradczych dotyczących rozwiązania problemów rolników – zwłaszcza właścicieli drobnych gospodarstw oraz społeczności lokalnych

Dlaczego rolnicy powinni uczestniczyć w planowaniu programów doradczych?

- posiadają oni kluczowe informacje do zaplanowania dobrego programu doradczego w tym informacje o swoich celach, sytuacji, wiedzy, doświadczeniach związanych z technologiami i doradztwem oraz o swojej strukturze społecznej

- będą oni mieli większą motywację do współpracy w ramach programów doradczych jeżeli będą ponosić za jego realizację pewną odpowiedzialność

- w społeczeństwie demokratycznym jest ogólnie przyjęte, że ludzie których coś dotyczy mają prawo brać udział w decydowaniu o celach jakie chce osiągnąć

- wiele problemów rozwoju rolnictwa takich jak komasacja ziemi rolniczej, wdrożenie zrównoważonego systemu gospodarowania, organizacja grup producentów rolnych i innych nie daje się już rozwiązać przy pomocy indywidualnych decyzji, konieczny jest udział grup docelowych

Pytania do kierownictwa organizacji

1. Jaki wkład mogą i powinni wnieść rolnicy w planowaniu, realizacji i ocenie programów doradczych?

2. Którzy rolnicy powinni wnieść ten wkład i w jakim sposób powinni komunikować się z innymi rolnikami na temat owego wkładu? Czy niektórzy rolnicy próbują wpływać na program doradczy w sposób zgodny z ich własnymi interesami?

3. Czy istnieje klimat stymulujący rolników do przedstawiania swoich pomysłów o programie doradczym oraz być może nie zgadzania się z doradcami, naukowcami i twórcami polityki, kiedy jest to w interesie skutecznego rozwoju rolnictwa?

4. Czy kierownictwo organizacji wie które informacje przydatne do planowania, realizacji i oceny programów doradczych zostały uzyskane przez doradców od rolników i czy w ogóle wykorzystują oni te informacje?

Planowanie programów doradczych

• Wiąże się z podejmowaniem decyzji na temat pracy organizacji doradczej zarówno w krótkim, średnim jak i długim okresie czasu

• Reaktywna praca doradcza

  • Wielu doradców nie pracuje w ramach systematycznie planowanych planów doradczych

  • Większość czasu spędzają oni na reagowaniu na pytania rolników, czasem współpracują z mass mediami

  • Inwestują oni niewiele czasu w planowanie programów doradczych

Jest to tzw reaktywna praca doradcza

• Konieczna

• Należy ją uwzględnić w programie doradczym

• Zarezerwować czas

• Wyszkolić pracowników jak odpowiadać na pytania

• Przygotować na bieżąco materiały doradcze

• Komunikaty dla mass mediów

Niebezpieczeństwo – nowe problemy identyfikowane są zbyt późno!!!!

Aktywna praca doradcza czyli zapoczątkowanie zmian jest najważniejszym celem programu doradczego. Program wskazuje bowiem na to, jaki wkład w rozwój rolnictwa (wsi) może mieć doradztwo. Służba doradcza musi zacząć działanie od zainicjowania tych zmian ponieważ większość rolników nie prosi o pomoc wtedy kiedy jej potrzebuje najbardziej.

Rolnicy nie proszą o pomoc ponieważ:

• Brak wystarczającego zrozumienia własnych problemów by sformułować jasne żądanie pomocy

• Rolnicy często proszą o pomoc w problemach w zakresie których już dużo wiedzą i mogą zadać jasne pytania

• Mają tendencje do zadawania raczej natury technicznej dotyczących drobnych problemów a nie kluczowych zagadnień związanych np. z organizacją i zarządzaniem gospodarstwem rolniczym

• Rolnicy często nie szukają porady ponieważ nie są w stanie zdiagnozować przyczyn powstania problemu i stąd nie doceniają jego wagi

Doradcy, który nie pracują wg programu swojej pracy, muszą dzielić swoją uwagę pomiędzy bardzo wiele różnych problemów. Dlatego nie są w stanie dogłębnie specjalizować się w jakiejś dziedzinie lub brać udział w dodatkowych szkoleniach aby być w stanie skutecznie rozwiązać każdy problem.

Etapy planowania:

1. Określenie celów

2. Analiza grupy celowej

3. Dobór treści doradczych

4. Wybór metod doradczych

5. Organizacja działania

Ad 1. Program doradczy jest zazwyczaj jednym z instrumentów polityki rolnej – szerszego programu rozwoju. Ważnym jest zrozumienie całego programu rozwoju, innych instrumentów polityki oraz sformułowanie celów cząstkowych, które najczęściej stają się celami programu doradczego. Koniecznie należy ustalić obiektywnie weryfikowalne wskaźniki programu doradczego.

1. Czynniki determinujące wybór celów programu doradczego

1. Nasza percepcja sytuacji obecnej – ocena wartości ( co jest dobre a co złe), wyrażenie opinii

2. Nasza wizja sytuacji pożądanej – co jest pożądane, co jest ważniejsze w perspektywie krótko i długo terminowej, zrozumienie przyczyn

3. Nasza percepcja tego, dlaczego sytuacja obecna różni się od sytuacji pożądanej

4. Co możemy zrobić, zmienić, co możemy osiągnąć

   1. Programy doradcze są skierowane zazwyczaj na realizację celów pośrednich, które w rezultacie prowadzą do osiągnięcia celu głównego, przez co powstaje piramida celów.

Ad 2. Analiza jest jedną z najważniejszych metod decydowania na jakie problemy skierowany będzie program doradczy. Obejmuje ona z jednej strony identyfikację potrzeb doradczych (oczekiwań) grupy celowej, z drugiej – potrzeby zmian rozpoznane przez doradców lub ich organizacje. Analiza ta jest ważna także dla wybrania najskuteczniejszej metody.

2.1. Przedmiot analizy

1. jakie jest obecne zachowanie grupy celowej w obszarze działania organizacji doradczej? (gotowość do zmian, chłonność innowacji, oczekiwane efekty)

2. co członkowie grupy uważają za swoje problemy?

3. Jaką wiedzę, zdolność i postawy moją członkowie grupy celowej w sprawach które uważają za swoje problemy, w stosunku do problemów, które według doradców wymagają porady?

4. Którzy członkowie grupy celowej podejmują decyzję i kto ma wpływ na te decyzje?

5. Jakich kanałów komunikacji używa obecnie grupa celowa i jakich mogłaby używać w przyszłości?

6. Jak członkowie grupy celowej odnoszą się do doradcy? Czy ufają jego doświadczeniu i obiektywności?

7. Do jakich zasobów posiadają dostęp poszczególni członkowie grupy celowej?

8. Jaka jest sytuacja grupy celowej jak wpływa ona na jej zachowanie?

9. Jakie są w grupie celowej różnice w zmiennych, które dałyby się wykorzystać aby podzielić grupę na różne, ale bardziej wewnętrznie jednorodne podgrupy, którym z kolei można by przekazać taki sam komunikat?

WYKŁAD 7 14.04.2011

Charakterystyka systemów doradztwa rolniczego

1. Państwowy ( publiczny) system doradztwa rolniczego finansowany i kontrolowany przez rząd

1. Edukacyjny system doradztwa (USA) Cooperative Extension System – CES finansowany całkowicie z budżetu federalnego, stanowego i powiatowego ( po 1/3)

Badania, edukacja rolnicza i usługi doradcze zlokalizowane są w jednej instytucji – stanowych uniwersytetach rolniczych. Społeczna kontrola poprzez Rady Doradztwa Rolniczego

1. Tradycyjny system doradztwa rolniczego – całkowicie finansowany z budżetu państwa bez pobierania opłat za usługi doradcze ( najbardziej rozpowszechniony na świecie). Usługi doradcze są świadczone i finansowane przez sektor publiczny

Może on mieć charakter:

- scentralizowany – zarządzany przez odpowiedni departament w Ministerstwie Rolnictwa lub centralną organizację rządową ( Belgia, Grecja, Luksemburg)

- zdecentralizowany – zarządzany przez jednostkę doradczą niższego szczebla – landy, województwa, regiony ( Hiszpania, Portugalia, Szwecja, Włochy, a także Indie, Izrael, Kanada)

2. Półpaństwowy system doradztwa rolniczego – publiczne świadczenie usług i prywatne ich finansowanie. Doradztwo świadczone jest przez organizacje państwowe pobierające w pełni lub częściowo opłaty za niektóre usługi doradcze od rolników i innych klientów doradztwa. Może on również mieć charakter scentralizowany lub zdecentralizowany. Przy tym systemie wzrasta rola doradztwa komercyjnego, świadczonego przez prywatne firmy konsultingowe i doradztwa autonomicznego rolników (Czechy, Irlandia, Norwegia, Słowacja, Węgry, Polska)

W Polsce funkcjonuje model partnerstwa publiczno – prywatnego w zakresie doradztwa rolniczego, co oznacza, że doradztwem obok instytucji państwowych mogą zajmować się także podmioty prywatne.

3. Półautonomiczny system doradztwa rolniczego

   1. Świadczenie usług i społeczna kontrola doradztwa organizacją rolniczym lub prywatnym firmom

   2. Bezpośrednia opłata za usługi doradcze staje się coraz bardziej znacząca

   3. Cechą charakterystyczną tego procesu jest obniżka dotacji na doradztwo z budżetu państwa zwłaszcza w jego początkowej fazie

   4. Wyraźnie przy tym systemie wzrasta rola doradztwa farmersiego i komercyjnego firm prywatnych (Litwa, Łotwa, Estonia)

4. Prywatny system doradztwa rolniczego

   1. Autonomiczny system doradztwa – będący własnością rolników. Doradztwo prowadzone przez związki i organizacje samorządu zawodowego rolników, dofinansowane w niewielkim stopniu z budżetu państwa. Koszty usług doradztwa finansowane są ze środków pochodzących ze składek członkowskich lub/bezpośrednich opłat za udzielane porady.

   2. Komercyjny system doradztwa rolniczego- prywatna własność osób, organizacji, firm i spółek:

      • Brak dotacji i wsparcia ze strony państwa

      • Dochody czerpane są z różnych form opłat za usługi z realizacji projektów, grantów itp. (Anglia i Walia, Holandia, Niemcy – płn – wsch landy, Szkocja, Nowa Zelandia)

Kto w UE świadczy usługi w zakresie doradztwa rolniczego na rzecz rolników, ich rodzin i mieszkańców obszarów wiejskich?

• Państwowe lub półpaństwowe organizacje doradcze

• Izby rolne

• Związki zrzeszające rolników

• Stowarzyszenie zrzeszające producentów

• Fundacje

• Komercyjne firmy doradcze

• Firmy prywatne

Doradztwo na rzecz rolników i mieszkańców obszarów wiejskich realizuje w Polsce:

• 16 wojewódzkich ODR

• 16 izb rolniczych (118 zatrudnionych)

• 60 prywatnych firm konsultingowych, które świadczą odpłatne usługi

• Firmy handlowe, które przy sprzedaży środków do produkcji świadczą dodatkowo usługi doradcze

• Resortowe instytuty naukowo – badawcze, uczelnie wyższe głównie o profilu rolniczym

• Banki spółdzielcze

• Stowarzyszenia, fundacje i organizacje pozarządowe

Mocne strony doradztwa rolniczego:

1. Doradztwo „wiejskie” tzw realizowane na rzecz mieszkańców obszarów wiejskich a nie tylko rolników uwzględniające w coraz większym stopniu ważne problemy społeczne i środowiskowe, a nie tylko rolnicze

2. Konieczność wzmocnienia administracji rządowej w celu sprostania wyzwaniom w zakresie wdrażania instrumentów WPR i polityki strukturalnej UE

3. Doświadczona kadra doradcza

4. Dobra baza techniczna

5. Bardzo szeroka gama bezpłatnych usług doradczych dostępnych dla wszystkich rolników

6. Informacja jako dobro publiczne wolne jest od opłat

7. Usystematyzowana forma doradztwa – sprawdzone metody doradztwa

8. Wdrażanie i upowszechnianie zrównoważonych metod gospodarowania i ochrony środowiska przyrodniczego

9. Podnoszenie świadomości ekologicznej rolników

10. Rozwijanie cech przywódczych i kreowanie liderów wiejskich (przedsiębiorczość na wsi)

11. Doradztwo na rzecz kobiet wiejskich, dzieci i młodzieży

12. Ustawiczna edukacja rolników i mieszkańców obszarów wiejskich

13. Współpraca z nauką

14. Oddolna współpraca z administracją rządową i agencjami rządowymi w celu sprostania wyzwaniom wynikającym z wdrożenia instrumentów WPR i polityki strukturalnej UE

Słabe strony doradztwa

1. Usługi doradcze kosztowne dla podatników

2. System podlega znacznym wpływom politycznym

3. Doradcy mają pośrednie zobowiązania względem rolników

4. Nieelastyczne, powolne zmiany

5. Biurokracja i hierarchizacja zadań doradczych a nie strategicznych (bardziej reaktywna niż aktywna praca w oparciu o dobrze przygotowane programy doradcze z udziałem rolników i liderów społeczności lokalnych)

Mocne strony doradztwa prywatnego

1. Stosunkowo bardziej ukierunkowana na potrzeby i oczekiwania rolnikó oraz zmiany ich warunków ekonomicznych

2. Mniej kosztowne dla rządu

3. Krótki czas realizacji na potrzeby rolnika

4. Doradztwo na zlecenie – opłaty za faktyczne porady

5. Specjalizacja w usługach doradczych które zaspokajają głównie potrzeby gospodarstw towarowych

6. Elastyczne, szybkie doradztwo

Słabe strony doradztwa prywatnego

1. Niski stopień zatrudnienia

2. Koszt usług doradczych wysoki dla rolników

3. Szybkie, ale nie zawsze dostatecznie przemyślane porady

4. Nie obejmuje dużego odsetka mieszkańców wsi, którzy nie są rolnikami

5. Zwracanie uwagi przez doradców głownie na duże gospodarstwa i przedsięwzięcia o dużej skali produkcji, ze szkodą dla małych gospodarstw

6. Traktowanie wiedzy i informacji jako poszukiwanego i cennego towaru