1

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

PLANOWANIE PROJEKTU

Zespół autorski:

Bogumił Dałkowski, Krzysztof Hołodnik

Prawa autorskie zastrzeżone

2

Planowanie projektu

♦

Plan –

mapa

pokazująca jak przejść z

punktu A (

pomysł na biznes

) do

punktu B (

osiągnięte cele biznesowe

)

w środowisku pełnym pułapek.

♦

Mapa wyzwala odwagę.

Z

dobrą mapą

wszystko staje się możliwe.

[Krzysztof Kolumb]

3

Planowanie

♦

Plan bitwy jest tak długo aktualny,

jak długo nie napotkamy wroga

[Napoleon Bonaparte]

♦

Choć planowany przebieg wydarzeń

nigdy się nie

sprawdza

, jednak największe szanse na poradzenie

sobie z nagłymi problemami na polu bitwy ma ten

dowódca, który

planował najstaranniej

.

♦

Historie wojen dowodzą, że liczba żołnierzy i armat

nie przesądza o wyniku bitwy, a dobry wywiad,

planowanie

i dowodzenie na polu walki

4

Planowanie projektu

♦

Problemy w projekcie z pewnością wystąpią.

Jak sobie z nimi radzić ?

Postawa reaktywna

– odpowiadanie na

trudności (gaszenie pożarów)

Postawa proaktywna

– przewidywanie

trudności i opracowywanie sposobów

rozwiązywania problemów (profilaktyka)

5

Planowanie projektu

♦

Proaktywne

zarządzanie

Planowanie

- inicjowanie działań w celu

ustalenia, jakie działania są konieczne dla

skutecznej realizacji projektu

Kontrola

– pilnowanie, aby działania zostały

zrealizowane zgodnie z planem

Plan bazowy

– podstawa do zarządzania przez

pomiar wykonania

Planowanie tolerancji

– podstawa do

zarządzania przez wyjątki

6

Podejście do planowania

Zależy od

środowiska projektu

i

kultury organizacyjnej

♦

Organizacje zorientowane na działania

Pospieszne inicjowanie projektów
Ograniczone procedury planowania (np. bez analizy różnych

alternatyw i ryzyka), brak profesjonalnych narzędzi
Postawa reaktywna (działanie przed planem)

♦

Organizacje zorientowane na planowanie i kontrolę

Sformalizowane, rozbudowane i rygorystycznie przestrzegane

procedury inicjowania projektów
Zaawansowane narzędzia planowania i kontroli
Postawa proaktywna: planowanie planowania (przedmiotem

planowania są nie tylko produkty techniczne ale i zarządcze)

8

Planowanie i niepewność

♦

Charakter planu zależy od stopnia niepewności

Projekty obarczone

niewielką niepewnością

(znane produkty, sekwencja zdarzeń, dostępne

dane, doświadczenie, np.typowe projekty

budowlane)

powinny być

planowane

szczegółowo.

Projekty obarczone

dużą niepewnością

(brak danych, nieznane produkty, nieznana

kolejność zdarzeń, np. projekty innowacyjne)

powinny być planowane stopniowo

(

planowanie kroczące

).

Wyróżnienie punktów kontrolnych - decyzyjnych.

Szczegółowy plan

na najbliższy okres,

ogólny

na pozostały.

10

Planowanie projektu

♦

Plan pojawia się

stopniowo

– w miarę definiowania

potrzeb, formułowania wymogów, prognozowania

przyszłości, analizy dostępności zasobów, postępu prac

wybór projektu dokonywany jest na podstawie

wstępnych planów

,

po ustanowieniu projektu – budowany jest

plan ogólny

projektu oraz

plan szczegółowy

fazy inicjowania

po zamknięciu fazy – aktualizowany jest plan ogólny

projektu i zatwierdzany

plan szczegółowy

kolejnej fazy

w przypadku prognozy lub faktycznego przekroczenia

tolerancji

zdefiniowanych dla projektu (etapu, pakietu

prac) opracowywane są

plany naprawcze

z analizy ryzyka projektu i przyjętej strategii zarządzania

danym ryzykiem może wynikać potrzeba tworzenia

planów awaryjnych

11

Ewolucja planu

Koncepcja

Koncepcja

Szkic architekta

Szkic architekta

Chart Title

Jim Hsu

Department Head

Cathy Long

Department Head

Alex Beauclaire

Department Head

Pat Cross

Director of Business Unit

Plany

Plany

architektoniczne

architektoniczne

Projekt

Projekt

Plany wykonawcze

Plany wykonawcze

Wykonanie

Wykonanie

12

Podstawowe zasady planowania

♦

Podział projektu na etapy, ograniczający

niepewność

i ryzyko

projektu oraz

zakres zobowiązań

właściciela biznesowego projektu (czas trwania i

wielkość angażowanych zasobów)

♦

Planowanie

na różnych poziomach

szczegółowości

: ogólne całego projektu,

szczegółowe w krótkiej perspektywie (etapu projektu)

♦

Poziom szczegółowości

planu ustalany pod kątem

racjonalizacji stosunku

Koszty – Korzyści

przez

właściciela biznesowego projektu

♦

Planowanie

we wszystkich obszarach projektu,

integracja planów

13

♦

Ustawiczne planowanie

: aktualizacja planu

w oparciu o

informację zwrotną

o stanie projektu,

ponowne planowanie pozostałego zakresu prac

♦

Struktura, treść i szczegółowość planu

dostosowane do fazy projektu

(planowanie wstępne, planowanie szczegółowe)

♦

Twórcza analiza

uzasadnienia biznesowego i ryzyka

projektu prowadzona w całym cyklu życia projektu

♦

Kreatywność i odwaga

w podejmowaniu działań

odbiegających od rutyny

♦

Trzy wymiary planu:

Plan bazowy – Plan bieżący – Wartości rzeczywiste

Podejście do planowania

14

♦

Planowanie na

różnych poziomach szczegółowości

:

ogólny

plan projektu

szczegółowy

plan najbliższego etapu zarządczego

szczegółowe

plany realizacji pakietów prac

(etapu technicznego)

opcjonalnie: indywidualne plany pracy

Planowanie

15

♦

Poziom szczegółowości planowania powinien zapewniać

Jednoznaczne zdefiniowanie pracy

do wykonania

(dekompozycja zakresu projektu na

pakiety prac

)

„Dobre” oszacowania

czasu i kosztów pakietu prac

Efektywne monitorowanie

postępu prac (możliwość

odpowiednio częstej i obiektywnej weryfikacji stanu prac)
Ekonomiczną relację pomiędzy

nakładami

związanymi z

planowaniem i kontrolą na danym poziomie

szczegółowości a

korzyściami

z tytułu lepszych

oszacowań i pełniejszej kontroli

Planowanie

16

♦

Planowanie i kontrola na

bardzo szczegółowym

poziomie

są kosztowne a kontrola czasami praktycznie niemożliwa

lub nieopłacalna

♦

Bardzo zaawansowane i szczegółowe metody planowania i

szacowania, oparte na praktycznie nierealnych założeniach

(np. znajomość rozkładów pr-stwa czasu lub kosztu prac

faktycznie unikalnych) dają w efekcie jedynie

pozorną

dokładność

planu, przy bardzo

realnych kosztach

jego

budowy

♦

Zbyt

ogólny poziom

planowania grozi niską jakością

oszacowań i brakiem możliwości skutecznej kontroli

projektu

Planowanie

17

♦

Monitorowanie i kontrola

projektu możliwe jest

tylko na tyle, na ile szczegółowy jest plan –

dlatego

poziom planowania

musi odpowiadać

wymaganiom w zakresie monitorowania i kontroli

działań i oceny produktów (tzw. elementy sterowania

projektem),

jakie zostały określone w

Dokumencie Inicjującym

Projekt

przez

właściciela biznesowego projektu

lub

szerzej, przez strategiczne kierownictwo projektu

Planowanie

18

♦

Praktyczne przesłanki

wyboru poziomu planowania

Dekompozycja zakresu projektu do poziomu,

na którym czas trwania pakietu prac wynosi

ok.

40-80 godz

.

lub

4% czasu trwania

całego projektu

(np. w projekcie trwającym ok. 6 miesięcy, zakres projektu

powinien być dekomponowany do elementów trwających

ok. 1 tygodnia)

Planowanie

19

♦

Planowanie i szacowanie bez udziału wykonawców

♦

Nieuwzględnianie ryzyka i niepewności w planach

♦

„Myślenie życzeniowe” lub „syndrom różowych okularów”

przy szacowaniu projektu

♦

Uleganie presji kluczowych udziałowców i rynku

(akceptacja napiętych lub wręcz nierealnych

harmonogramów i budżetów)

♦

Brak koordynacji i integracji procesów planowania w

różnych obszarach projektu

♦

Brak weryfikacji w trakcie życia projektu założeń przyjętych

w planie

♦

Brak aktualizacji planu

Planowanie – Typowe błędy

20

♦

Technika

Planowania Według Produktów

Najpierw

identyfikacja i zdefiniowanie produktów

(końcowych i pośrednich),

struktury produktowej

,

diagramu przepływu produktów
następnie definiowanie działań

(pakiet prac)

prowadzących do wytworzenia danego produktu

♦

Zapobiega planowaniu działań, które nie prowadzą do

wytworzenia produktów projektu

Planowanie wg produktów

Metodyka PRINCE2

21

♦

Pakiet prac

(grupa zadań)

Zbiór działań prowadzących do wytworzenia

danego produktu
Zlecany do wykonania zespołowi realizacyjnemu
Kontrolowany przez kierownika projektu jedynie w

punktach kontrolnych (kamienie milowe)
Odbierany przez odbiór produktu

♦

Planowanie:

produkty

–

działania

-

zasoby

Planowanie wg produktów

Metodyka PRINCE2

22

Model fazowy projektu

Nak

ład prac

Czas

Rozpoznanie

Planowanie

Realizacja

Zam.

Metody i narzędzia planowania

23

Grupy procesów wg PMBOK

®

Procesy

inicjowania

Procesy

planowania

Procesy

monitorowania

i kontroli

Procesy

realizacji

Procesy

zakończenia

[PMBOK 2004]

24

Grupy procesów – model fazowy

Etap n

Etap n+1

Etap n+2

[PMBOK 2004]

25

Strategiczne zarządzanie projektem

Planowanie

Przygotowywanie

założeń projektu

Inicjowanie

projektu

Sterowanie

etapem

Zarządzanie

zakresem

etapu

Zamykanie

projektu

Zarządzanie

wytwarzaniem

produktów

Proces planowania wg PRINCE2

Zlecenie
przygotowania
założeń projektu

Podstawowe
założenia projektu

Dokument
inicjujący
projekt

Plan etapu
inicjowania
projektu

Plan projektu

Plan pracy
zespołu
realizacyjnego

Plan etapu

Plan naprawczy

Raport o
ważnych
zdarzeniach

Raport
końcowy
etapu

Raport
końcowy
projektu

1

2

3

4

5

26

♦

Zakresu projektu

♦

Organizacji projektu

♦

Zespołu projektowego

♦

Jakości

♦

Komunikacji

♦

Działań

♦

Zasobów

♦

Czasu

♦

Kosztów i finansów

♦

Ryzyka

♦

Dostaw

Planowanie

27

Zakres

produktu

– zakres

projektu

♦

Zakres produktu

– właściwości oraz funkcje

charakteryzujące produkt (wyrób lub usługę)

♦

Zakres projektu

– prace, które należy wykonać, aby

wytworzyć produkt o określonych właściwościach lub

funkcjach

♦

Realizację zakresu produktu mierzy się w odniesieniu do

wymagań produktu,

realizację zakresu projektu – w odniesieniu do planu

Aby rezultatem prowadzonych prac był określony

produkt, należy zintegrować zarządzanie

zakresem produktu i zakresem projektu

[PMBOK, PMI 2000 ]

A1

Slajd 27

A1

Administrator; 2004-12-14

28

Struktura podziału prac (SPP) -

Work Breakdown Structure (WBS)

♦

Przedstawienie wszystkich

prac, które maja być

zrealizowane w projekcie w

postaci hierarchicznej listy,

np.:

projekt

podprojekty

pakiety prac

zadania

♦

Prezentacja struktury podziału

prac (graficzna, lista)

♦

Kody struktury podziału prac

Hierarchiczna dekompozycja

prac koniecznych do

wykonania jednoznacznie

identyfikowalnych

produktów

Zorientowane na rezultat

zgrupowanie elementów projektu

,

które

definiuje i porządkuje całkowity zakres projektu

. WBS jest

zazwyczaj stosowany w celu zaprojektowania lub potwierdzenia
faktycznego zakresu projektu i pozwala na określenie wspólnego
dla wszystkich udziałowców projektu stopnia szczegółowości
zadań. WBS jest narzędziem komunikacji w projekcie.

29

Struktura podziału prac

zasady dekompozycji

♦

Każdy element SPP

powinien być:

związany z konkretnym

produktem cząstkowym

projektu
przypisany do konkretnego

zasobu (osoba, zespół),

który jest za nie

odpowiedzialny
mierzalny w sensie

możliwości stwierdzenia

wykonania pracy

♦

Element SPP może składać

się z innych elementów

♦

Kryteria podziału

produkty (obiekty)
funkcje
mieszane: różne na różnych

poziomach struktury
fazy projektu
zespół realizacyjny
miejsce realizacji
..

♦

Co najmniej jeden element

„Zarządzanie projektem”,

zalecany jako główny

produkt cząstkowy

30

Sposoby ilustracji

Lista numerowana

PROJEKT xyz
1.1. Moduł X

1.1.1. Zadanie a
1.1.2. Zadanie b
1.1.3. Zadanie c

1.2. Moduł Y

1.2.1. Podmoduł A

1.2.1.1. Zadanie l
1.2.1.2. Zadanie m

1.2.2. Podmoduł B

1.2.2.1. Zadanie o
1.2.2.2. Zadanie p

1.3. Moduł Z

1.3.1. Podmoduł G
1.3.1.1. Zadanie f
1.3.1.2. Zadanie h

LISTA ZADAŃ

1.1.1. Zadanie a
1.1.2. Zadanie b
1.1.3. Zadanie c

1.2.1.1. Zadanie l
1.2.1.2. Zadanie m

1.2.2.1. Zadanie o
1.2.2.2. Zadanie p

1.3.1.1. Zadanie f
1.3.1.2. Zadanie h

31

Struktura Podziału Prac

1.1 ZŁĄCZE

OBROTOWE

1.2 TALERZ

1.3 ŹRÓDŁO

SYGNAŁU

1.0 ANTENA

2.0 NADAJNIK

ODBIORNIK

3.0 KABINA

OPERATORA

0. RADAR

1.4 LAMPA

1.1.2

ELEMENT 2

1.1.3

ELEMENT 3

1.1.1

ELEMENT 1

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Struktura Podziału Prac

Poziom 4

ZARZĄDZANIE

PROJEKTEM

32

Projekt: Siedziba WWW

♦

Cel: Projekt siedziby do handlu elektronicznego

(sprzedaż produktów w ramach jednego kraju)

♦

Założenia:

Projekt wewnętrzny opracowania siedziby handlu

elektronicznego w celu sprzedaży swoich

produktów.

Firma tworzy i utrzymuje siedzibę WWW na

własnych serwerach.

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

33

0. SIEDZIBA WWW

♦

1.0 PROJEKT WWW

♦

2.0 SPRZĘT

♦

3.0 OPROGRAMOWANIE

♦

4.0 KOMUNIKACJA

♦

5.0 INTEGRACJA

♦

6.0 LOGISTYKA

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

34

1.0 PROJEKT WWW

♦

1.1. Metody projektowania WWW

1.1.1. Ocena dostępnych metod projektowania WWW
1.1.2. Wybór siedziby WWW

♦

1.2. Projektant WWW

1.2.1. Wynajęcie projektanta WWW
1.2.2. Szkolenie projektanta WWW

♦

1.3. Projekt siedziby WWW

1.3.1. Konsultacje z ekspertami ds WWW
1.3.2. Wybór projektu siedziby WWW

♦

1.4. Weryfikacja i akceptacja projektu

1.4.1. Ocena zgodności siedziby WWW z

wewnętrznymi procesami biznesowymi

1.4.2. Ocena zgodności z wymaganiami zewnętrznymi
1.4.3. Akceptacja rozwiązania

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

35

2.0 SPRZĘT

♦

2.1. Określenie wymagań wydajnościowych

♦

2.2. Określenie architektury sprzętu

♦

2.3. Zakup sprzętu

♦

2.4. Instalacja sprzętu

♦

2.5. Testy sprzętu

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

36

3.0 OPROGRAMOWANIE

♦

3.1. Zatrudnienie i szkolenia programistów

♦

3.2. Projektowanie systemu

♦

3.3. Przegląd projektu systemu

♦

3.4. Opracowanie prototypów

♦

3.5. Moduł „Wprowadzanie zamówienia”

3.5.1. Kodowanie modułu „Wprowadzanie zamówienia”
3.5.2. Testy modułu „Wprowadzanie zamówienia”

♦

3.6. Moduł „Realizacja zamówienia”

3.6.1. Kodowanie modułu „Realizacja zamówienia”
3.6.2. Testy modułu „Realizacja zamówienia”

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

37

♦

3.7. Moduł „Potwierdzenie”

3.7.1. Kodowanie modułu „Potwierdzenie”
3.7.2. Testy modułu „Potwierdzenie”

♦

3.8. Fakturowanie

♦

3.9. Baza danych

3.9.1. Projektowanie bazy danych
3.9.2. Budowa bazy danych
3.9.3. Oczyszczanie danych
3.9.4. Ładowanie danych
3.10. Testowanie zapytań SQL

3.0 OPROGRAMOWANIE

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

38

4.0 KOMUNIKACJA

♦

4.1. Wybór dostawcy usług internetowych

♦

4.2. Wybór dostawcy usług telekomunikacyjnych

♦

4.3. Określenie środowiska sieciowego

♦

4.4. Wybór metody komunikacji z dostawcą

infrastruktury

♦

4.5. Systemy firewall i systemy szyfrowania

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

39

5.0 INTEGRACJA

♦

5.1. Instalacja oprogramowania

♦

5.2. Testy aplikacji i oprogramowania warstwy

pośredniej

♦

5.3. Testy sieci zewnętrznych

♦

5.4. Testy wydajnościowe systemu

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: SIEDZIBA WWW

40

6.0 Logistyka

♦

6.1.Połączenie z działem przetwarzania zamówień

6.1.1. Połączenie z działem fakturowania
6.1.2. Połączenie z działem zapasów

♦

6.2. Połączenie z działem wysyłki towarów

♦

6.3. Połączenie z działem obsługi klientów

♦

6.4. Połączenie z dostawcą usługi autoryzacji kart

kredytowych

Projekt: SIEDZIBA WWW

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

41

Projekt:

Uruchomienie nowej linii produkcyjnej

♦

Cel: Budowa i uruchomienie nowej linii

technologicznej w zakładzie produkcyjnym

♦

Założenia:

Projekt wewnętrzny
Wykonano: strategiczny plan marketingowy,

studium wykonalności, biznes plan,

Podjęto decyzję o inwestycji

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: NOWA LINIA PRODUKCYJNA

42

0. NOWA LINIA PRODUKCYJNA

1.0 DOKUMENTACJA
2.0 DOSTAWA URZĄDZEŃ
3.0 ROBOTY PRZYGOTOWAWCZE
4.0 ROBOTY BUDOWLANO-MONTAŻOWE
5.0 TESTY, ROZRUCH
6.0 NABÓR KADR, SZKOLENIE
7.0 ZARZĄDZANIE
8.0 PRAWO, PRZEPISY

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

Projekt: NOWA LINIA PRODUKCYJNA

43

4.1 Pakiet prac: Roboty ziemne

♦

4. 1.1 Wykonanie makroniwelacji

♦

4. 1.2 Wykonanie wykopu

♦

4. 1.3 Wywóz urobku

♦

4. 1.4 Wykonanie skarp

♦

4. 1.5 Zabezpieczenie wykopu

♦

4. 1.6 Odwadnianie wykopu

♦

4. 1.7 Projekt organizacji ruchu

♦

4. 1.8 Drogi technologiczne tymczasowe

(przygotowanie, demontaż)

Projekt: NOWA LINIA PRODUKCYJNA

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

44

8.0 PRAWO, PRZEPISY

♦

8.1. Licencje, Pozwolenia

♦

8.2. Postępowanie lokalizacyjne

♦

8.3. Uzgodnienia z dostawcami świadczeń

♦

8.4. Uzgadnianie sieci uzbrojenie terenu

♦

8.5. Ochrona środowiska

♦

8.6. Ochrona bezpieczeństwa i higieny pracy

♦

8.7. Inne przepisy, opinie, zgody

♦

8.8. Porozumienia z Związkami Zawodowymi

Projekt: NOWA LINIA PRODUKCYJNA

[Practice Standards for Work Breakdown Structures, PMI 2000]

45

Macierz odpowiedzialności (RAM)

Biuro
Projektowe

Dział
Produkcji

Dział
Kontroli
jakości

DK
J

DP

BP

Struktura
organizacyjna

ZŁĄCZE

OBROTOWE

TALERZ

ŹRÓDŁO

SYGNAŁU

ANTENA

NADAJNIK

ODBIORNIK

KABINA

OPERATORA

RADAR

LAMPA

ELEMENT 2

ELEMENT 3

ELEMENT 1

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Struktura Podziału Prac

Poziom 4

Pakiet prac
PP

•

Plan kont kontrolnych
projektu (CAP)

– Zakres pracy

(produkty)

– Osoba

odpowiedzialna

– Harmonogram
– Budżet
– Ryzyko
– Miary wykonania
– Metoda pomiaru

wykonania

46

Opis pakietu prac

Strona / stron

Projekt: Etap:

Nr SPP:

PP-Nazwa:
Klient:
Podsystem:
Data rozpoczęcia PP:
Data zakończenia PP:
Osoba odpowiedzialna:

Kontroler:




Data wydania:

1. Opis celów PP:

2. Inne stosowne dokumenty:

3. Wymagane dostawy:

Dostawca (wewn./ zewn.) Data dostawy:

4. Opis produktów PP:

5. Zezwolenie na wydanie PP

Inżynier ds podsystemu:
__________________________________________
Nadzór projektu:
__________________________________________
Kierownik projektu:

6. Załączniki

a. Harmonogram (wykres Gantta, lista punktów kontrolnych, )
b. Kosztorys
c. Plan komunikacji
c. Rejestr ryzyka

Pakiet prac (PP)

47

Macierz odpowiedzialności RAEW

♦

Macierz: Pakiety prac – Role w zespole / Osoby – Wkład

♦

Przydział najpierw na poziomie roli, potem konkretnej

osoby (osoby się zmieniają, role nie)

♦

Wkład danej roli lub osoby:

R (Responsibility) – Odpowiedzialność za osiągnięcie rezultatu
A (Authority) – Władza, uprawnienia do podejmowania decyzji

odnośnie rezultatu
E (Expertise) – Fachowość, wiedza i doświadczenie w zakresie

czynności prowadzących do rezultatu (obszaru)
W (Work) – Praca

♦

Macierz RAEW może być narzędziem komunikacji ponieważ

wskazuje uczestników projektu oraz relacje z projektem i

pomiędzy nimi

[TIPI –Approach, ISES Int.]

48

Macierz odpowiedzialności RAEW

AE

RA

Produkt X

zatwierdzony

EW

RA

Produkt X

testowany

EW

RA

Produkt X

wykonany

Grupa

doradcza

użytkowników

Członek

zespołu

Kierownik

projektu

Komitet

sterujący

Pakiet prac

49

Macierz odpowiedzialności RAEW

♦

Macierz RAEW pozwala zidentyfikować podwójną

odpowiedzialność i niepożądane nagromadzenie funkcji

♦

Logiczne kombinacje RAEW:

RA rola kierownicza
RE wskazówka wiążąca, zobowiązująca
EW rola wykonawcza

AE wskazówka dotycząca treści

♦

Nielogiczne kombinacje RAEW:

R odpowiedzialny, bez władzy, nieuprawniony
A władza, bez odpowiedzialności
RAW odpowiedzialność, władza, bez fachowości

♦

W jednym wierszu macierzy musi być jedno RA albo RAEW

(jeśli tak nie jest, podziel pakiet prac)

[TIPI –Approach, ISES Int.]

50

Macierz odpowiedzialności

♦

Może uwzględniać nie tylko role członków zespołu

zarządzania projektem i zespołów realizacyjnych ale

również wybranych udziałowców projektu (np. kierownika

funkcjonalnego, doradcy zarządu firmy,...)

♦

Inne przykłady relacji: pakiet prac – rola / osoba

Wymagane wsparcie
Konieczne konsultacje
Konieczne powiadomienie
Opcjonalne powiadomienie

51

Tabela alokacji zasobów

♦

Użyj listy pakietów prac WBS

♦

Określ zapotrzebowanie na:

-

Specjalistów

-

Narzędzia

-

Pomieszczenia

-

Środki komunikacji

-

Materiały biurowe

-

Stanowiska pracy

-

Niezależnych konsultantów

-

Inne zasoby ...

Oraz wszystko, co jest potrzebne do realizacji zadań

(najlepiej jak zapytasz wykonawców )

52

Definiowanie

zakresu

Planowanie

zasobów

Definiowanie

zadań

Przydzielanie

zasobów

Szacowanie

czasu zadań

Ustalanie

kolejności

Budowa

harmonogramu

Budżetowanie

kosztów

Szacowanie

kosztów

Budowa planu

projektu

Co ?

Kto i czym ?

W jakiej
kolejności ?

Jak długo ?

Za ile ?

Co, kto i czym,
jak długo, kiedy ?

Za ile ?

Kiedy ?

Wstępne oszacowanie
budżetu - zstępujące

Szacowanie budżetu

- wstępujące

WBS

OBS

RAM

CAP

53

Koszty

Czas

Płatności

Czas

Nakłady

Czas

Zasoby

Czas

Planowanie kosztów

Planowanie obciążenia

Harmonogramowanie

Planowanie
przepływów
gotówkowych

Kierunki planowania

54

Termin ostateczny

Projekty ograniczone czasem

Planowanie projektu tak, aby dotrzymać

dyrektywnego terminu zakończenia przy jak

najmniejszej puli zaangażowanych zasobów i

możliwie równomiernym ich obciążeniu

Dostępne zasoby

Projekty ograniczone zasobami

Planowanie projektu korzystając wyłącznie z danej puli

zasobów (bilansowanie zasobów) i z zachowaniem w

miarę możliwości oryginalnych zależności pomiędzy

zadaniami.

Konsekwencją ograniczonej puli zasobów jest

konieczność

bilansowania zasobów

przeciążonych

, co może

wydłużyć czas projektu

,

jeżeli przeciążone zasoby były przydzielone do zadań

krytycznych, i/lub

ograniczyć całkowite zapasy

czasu

na ścieżkach niekrytycznych.

Problemy planowania

55

Metody i narzędzia planowania działań

Diagram sieciowy

Wykres Gantta

Działania

Projekt

PP

Struktura podziału prac WBS

Planowanie obciążenia zasobów

Dostępne zasoby