WYBORY STRATEGICZNE

W MAŁEJ FIRMIE

Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red K. Safiana, Wydawnictwo AE we
Wrocławiu, 2008.

WYBÓR 1: Strategia rozwoju przedsiębiorstwa

Cechy charakterystyczne strategii:

•

Dotyczy przedsiębiorstwa jako

całości

(ewentualnie głównych funkcji),

•

Obejmuje

długi horyzont

czasowy,

•

Zmienność

– wyklucza stosowanie standardowych wzorców do

rozwiązywania problemów,

•

Zawiera

alternatywy,

•

Strategie są najczęściej

konfliktotwórcze

, bo zmieniają tradycyjne obszary

i wzorce działania,

•

Trudno odwracalne skutki

przyjęcia błędnej strategii,

•

Strategia

nie

jest nigdy

„dziełem skończonym”,

•

Wymagana kreatywność

w procesie tworzenia strategii.

Kim

jesteśmy?

Kim chcemy być?

Jak chcemy tego

dokonać?

Myślenie strategiczne w MSP

Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, pod red K. Safiana, Wydawnictwo AE we Wrocławiu,
2008, s. 97.

Obszary wyboru strategii

1. Strategia specjalizacji ≈ wchodzenia w niszę

RYNKOWA

PRODUKTOWA

GEOGRAFICZNA

1. obsługa

jednego typu

klienta

2. obsługa np.

tylko

małych albo dużych

firm

3. obsługa

jednego lub

kilku głównych

klientów

1. jeden

produkt lub linia

2. jedna

odmiana lub wariant

produktu

3. wzbogacenie wersji

na

indywidualne życzenie

4. produkty dla skłonnych kupować

droższe/tańsze

produkty

5. unikalna usługa

nie wykonywana

przez innych

6. obsługa jakiegoś ogniwa

7. obsługa

jednego kanału

dystrybucji

1. działalność

w jednym

regionie

województwa,

kraju, europy, świata

Wady strategii specjalizacji

•

Duża

wrażliwość

na niesprzyjające okoliczności

•

Konieczność dokładnego

rozpoznania rynku

i przeprowadzenia szczegółowych

badań marketingowych

•

Brak barier wejścia dla konkurentów

•

Możliwość wyboru mało atrakcyjnego segmentu rynku,

•

Możliwość pojawienia się konkurenta na większym poziomie specjalizacji

Zalety strategii specjalizacji

•

Koncentracja

wysiłków i ograniczonych zasobów,

•

Możliwość konkurowania

przy niewielkich zasobach

finansowych i rzeczowych

•

Niewzbudzanie agresywnych

reakcji silniejszych konkurentów  segment rynku

mało atrakcyjny dla dużych firm

2. Strategia dywersyfikacji

Wady strategii dywersyfikacji

•

Mniejsze

możliwości stosowania

w małych firmach

•

Wchodzenie na obszary

własnej niekompetencji

•

Rozproszenie zasobów i wyrazistości

firmy

Zalety strategii dywersyfikacji

•

Ograniczenie ryzyka

działalności  uniezależnienie się od jednego rynku

•

Zapobieganie sezonowości

•

Możliwość kompleksowej obsługi klienta

Polega na przegrupowaniu środków będących do dyspozycji przedsiębiorstwa
na działania zasadniczo różne od prowadzonych w przeszłości

Typy: produktowa, terytorialna, pionowa, pozioma,

3. Strategia konfrontacji

Wady strategii konfrontacji

•

Może doprowadzić

do wyniszczenia

firmy

bez pewności wygranej

•

Może

zrażać

potencjalnych

partnerów

(obawa przed atakiem)

•

Wymaga posiadania

nadwyżek zasobów

Zalety strategii konfrontacji

•

Mobilizacja

kadry i

pracowników

•

Sprzyjanie działaniom nowatorskim

i odważnym

•

Dynamizuje rozwój

przedsiębiorstwa

Polega na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do
bezpośredniej konkurencji z innymi uczestnikami rynku.

Typy: atak frontalny (na silne strony), atak skrzydłowy (na słabe strony),

atak wymijający (łatwiejsze rynki), atak partyzancki, oblężenia (Kotler)

4. Strategia współpracy

Typy strategii współpracy

1. Bezumowne – partnerzy rynkowi przestają być względem siebie anonimowi i

pojawia się regularność transakcji, a oferta dostawcy zaczyna się
indywidualizować

2. Umowne – wcześniejsze uzgodnienie warunków współpracy

3. Koordynacyjne – powołanie struktur koordynacyjno-dyspozycyjnych

(np. wdrażanie systemów wymiany informacji)

4. Koncentracyjne luźne – powołanie jednego wspólnego ośrodka decyzyjnego

(np. koncern, holding)

5. Koncentracyjne zwarte – powołanie w miejsce kilku, jednego zwartego

przedsiębiorstwa wielozakładowego

Rezygnacja z postaw konfrontacyjnych i osiąganie indywidualnych celów
poprzez współpracę.

5. Strategia uniku

Wady strategii uniku

•

Wywołanie

postaw pasywnych

wśród załogi,

•

Lokowanie się w

coraz mniej atrakcyjnych segmentach

rynku

•

Hamowanie wewnętrznej przedsiębiorczości

Zalety strategii uniku

•

Ograniczenie wydatków

na konkurencje

•

Zmniejszenie ryzyka

działania

•

Zmniejszenie poziomu

stresu

kierownictwa i załogi

Rezygnacja z postaw konfrontacyjnych i osiąganie indywidualnych celów
poprzez współpracę.

Typy:

1. Zbudowanie unikatowego w oczach klientów obrazu firmy

2. Zajęcie określonej niszy rynkowej (pozycji nieinteresującej innych

6. Wiodąca pozycja kosztowa

Wady strategii wiodącej pozycji kosztowej

•

Nie

we wszystkich sektorach

koszty są najważniejsze

(np. dobra luksusowe)

•

Długie serie produkcji i długi okres sprzedawania tego samego wyrobu obniżają

zdolności adaptacyjne

przedsiębiorstwa

•

Wymaga przyjęcia

agresywnych strategii

finansowania majątku

przedsiębiorstwa, strategii podatkowych, inwestycyjnych

Zalety strategii wiodącej pozycji kosztowej

•

Stwarza

silną podstawę konkurencji

•

Zniechęca rywali do działań konfrontacyjnych

•

Prowadzi

do umasowienia produkcji

Dążenie do uzyskania najniższych kosztów. Na rynkach konkurencyjnych
powoduje to uzyskanie najwyższych marż (cena narzucona przez rynek)

7. Strategia wyróżniania

(dyferencjacji)

Wady strategii dyferencjacji

•

Wymóg wysokiej

efektywności działań marketingowych

•

Niezbędne stałe działania innowacyjne

•

Zbyt duża

różnica kosztów

między firmą o niskich kosztach i firmą stosującą

strategię różnicowania

•

Możliwość

imitacji

Zalety strategii dyferencjacji

•

Identyfikowalność przedsiębiorstwa

•

Unikanie bezpośredniej konfrontacji

•

Odpowiada na wzrost zainteresowania konsumenta

dobrami i usługami

zindywidualizowanymi

Polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi, czegoś co jest uznawane za
unikatowe. Zróżnicowanie może dotyczyć: produktu, usług towarzyszących,
obsługi, sieci dystrybucji.

7. Strategia wyróżniania

(dyferencjacji)

- przykłady

1. Strategia bycia pierwszym: cola, adidasy, ksero, elektrolux

(pierwszym, który jest rozpoznawalny)

2. Strategia zawłaszczenia atrybutów: niezawodność  zegarek szwajcarski,

solidność  niemieckie samochody

3. Strategia wykorzystania tradycji: Kruk – 160 lat tradycji, E. Wedel itp.

4. Strategia oparte na specjalizacji

Charakterystyka zarządzania strategicznego w MSP

CECHA

PRZEDSIĘBIORSTWO

MAŁE

ŚREDNIE

Sposób formułowania
strategii

intuicyjny

oparty na procedurze

Forma strategii

nieformalna,
niesprecyzowana

częściej występuje plan
strategiczny

Zastosowanie technik
analizy strategicznej

brak, strategia oparta na
doświadczeniu

typowe techniki jakościowe,
rzadko ilościowe

Podział czasu

bliski (0,5-1 rok)

wydłużony

Koszt opracowania
strategii

niski

wyższy

Implementacja strategii

możliwa szybka (mały opór
wobec zmian)

w dłuższym okresie (większy
opór wobec zmian

Kontrola realizacji
strategii

bezpośrednia

pośrednia

Możliwość zmiany
strategii

w krótkim czasie

zależna od rodzaju przedsię-
biorstwa, zwykle w dłuższym
czasie

Źródło: M. Bednarczyk., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym gospodarką, Zeszyty Naukowe , Monografie nr
128, wyd. AE, Kraków 1996, s. 83.

Popularność poszczególnych form organizacyjno-prawnych

Forma organizacyjno -prawna

Liczba

podmiotów

Osoba fizyczny prowadząca działalność
gospodarczą

2815618

Spółka cywilna

267615

Spółka jawna

31353

Spółka partnerska

1317

Spółka komandytowa

5004

Spółka komandytowo-akcyjna

714

Spółka z o.o.

236355

Spółka akcyjna

8969

Od dnia 8 stycznia 2009 r.

kapitał zakładowy

spółki z o.o. powinien wynosić

minimum

5 tys. zł,

wcześniej było to 50 tys. zł

Od dnia 8 stycznia 2009 r.

kapitał akcyjny

spółki akcyjnej powinien wynosić

minimum 100 tys. zł

, wcześniej było to 500 tys. zł

Źródło: Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2009 r., GUS, Warszawa
2010, s. 31 i 108