System ocen pracowniczych

dr Agnieszka Krugiełka

Wprowadzenie

System oceny kadr jest to celowo

opracowana struktura zadań kontrolnych
realizowanych z wyznaczoną
częstotliwością, przez uprawnione
(wyznaczone) do ich realizacji osoby,
pracujące w oparciu o określone procedury
oceny zawierające dobrane do konkretnych
grup stanowisk (lub grup zawodowych)
kryteria.

2

Cele i zadania systemu ocen

3

Ocena pracownika

cele kierownictwa organizacji

oczekiwania pracowników

informacje dotyczące

zaangażowania personelu

rozwój pracowników

różnicowanie wynagrodzenia

poradnictwo i wspieranie

pracowników

kierowanie ludźmi i kontrola

motywacja i wspieranie
indywidualnego rozwoju

planowanie kariery

dochody pracowników

informacja o osiągnięciach

planowanie zapotrzebowania na

wyspecjalizowaną kadrę

Funkcje ocen okresowych

1.

Funkcja ewaluacyjna



ocena poziomu wykonywanej pracy,



stopień wywiązania się z podjętych
zadań oraz przydatność do
zajmowanego stanowiska

,



wyniki wykorzystuje się w zakresie
zmian w strukturze zatrudnienia oraz
wynagrodzeń

4

Funkcje ocen okresowych

2. Funkcja rozwojowa



ocena pracownika pod kątem jego
potencjału rozwojowego, umiejętności i
chęci współpracy



może pełnić funkcję motywacyjną –
dostarczenie inf. zwrotnej o wynikach
pracy



możliwość ukierunkowania kariery
zawodowej

5

Konflikt między celem kierownika a
podwładnego w zakresie systemu ocen



Decyzje dotyczące doboru zakładają ocenę
jakości pracy pracowników, a więc wymagają
możliwie precyzyjnych informacji o ich
słabościach.



Negatywna ocena wyników pracy i możliwości
rozwojowych nie sprzyja jednak poprawie
motywacji do pracy.



Tego rodzaju informacja prowadzi często to
utraty zapału, frustracji i odrzucenia oceny przez
pracownika, zwłaszcza wtedy, gdy nie pokrywa
się ona z jego własną oceną wykonywanej pracy.

6

Konflikt między celem kierownika a
podwładnego w zakresie systemu ocen –
cd.



Dla przełożonego jednoczesne zrealizowanie tych
celów prowadzi do poważnego konfliktu ról: z jednej
strony zadania wartościowania pracowników
stawiają go w roli „nieprzekupnego sędziego”, który
dla dokonania obiektywnej oceny powinien dążyć do
maksymalnej niezależności i dystansu społecznego.



Z drugiej strony zadania motywowania i popierania
wymagają odwagi i zaangażowania emocjonalnego,
aby móc przekazać pracownikowi szacunek i
wsparcie, które są konieczne dla poprawy wyników
jego pracy.



Inne cele jednostki inne organizacji.

7

Podmiot i przedmiot oceny



Ocena podwładnych przez przełożonego,



Ocena pracowników przez grupę kolegów,



Ocena przełożonego przez podwładnych,



Samoocena,



Metodę 360°,



Ocena pracowników poprzez specjalnie
wyznaczone osoby spoza organizacji lub
też przez pracowników działu kadr (np.:
Assessment Centre).

8

Ocena podwładnych przez
przełożonego



Przełożony musi mieć do dyspozycji wystarczającą
ilość okazji, aby zaobserwować wydajność i
zachowanie swego podwładnego (także
przygotowany).



Może się zdarzyć, że przełożony, jako osoba
dokonująca oceny jest mało przydatny przy ocenie
nowych pracowników, którzy dopiero od niedawna
są zatrudnieni w podległym mu dziale lub grupie.



Pracownik próbuje zrobić jak najlepsze wrażenie
na przełożonym (z tego też powodu pracownik
zachowuje się w obecności swego przełożonego
inaczej niż w sytuacji, jakby go nie było).

9

Ocena pracownika przez grupę
kolegów



Tę formę oceny kadr można spotkać jeszcze
w niewielu organizacjach.



Ocena pracownika przez grupę kolegów
dostarcza tym więcej cennych informacji, im
bardziej podobne są zadania, które
wykonują koledzy i oceniany pracownik.



W wielu przypadkach występują pewne
ograniczenia w procesie dokonywania oceny
pracownika przez kolegów, np „gra o sumie
zerowej”.

10



Podwładny może nie znać zakresu obowiązków, a
tym samym wydajności swego przełożonego.



Pracownik dysponuje informacjami o słabych i
silnych stronach tego obszaru zachowań
przełożonego – co oznacza możliwość oceny
preferowanego przez kierownika stylu kierowania.



Dojrzałość zespołu to etap pozwalający na
najtrafniejszą ocenę sposobu delegowania
poleceń.



Ocena może być uwarunkowana płcią, wiekiem,
doświadczeniem, specyfiką posiadanej wiedzy
profesjonalnej

11

Ocena

przełożonych

przez

podwładnych

Samoocena



Można się tutaj spodziewać się wzrostu motywacji i
lepszej akceptacji oceny przez pracownika, który w
tym przypadku współuczestniczy w podejmowanych
przez zwierzchników decyzjach.



Zastosowanie tego rodzaju oceny kadr usprawni
przepływ informacji „z dołu do góry”.



Sam pracownik posiada najlepszą „bazę danych”
dla oceny swej własnej wydajności.



Możliwość, że ocena zostanie dokonana zbyt
łagodnie lub w zbyt surowo.

12

Metoda 360°



Metoda 360-stopniwej oceny pracownika jest
koncepcją oceniania z punktu widzenia wielu
osób - opinię bezpośredniego przełożonego,
menedżera wyższego szczebla, kierownika
zespołu zadaniowego, pracowników działu
personalnego, klientów wewnętrznych, odbiorców
usług, a także przeprowadzić samoocenę.



Takie podejście do oceniania zwiększa poziom
obiektywizmu oceny, a także stwarza korzystne
warunki do udziału pracowników w życiu
organizacji oraz wspiera filozofię zarządzania w
„duchu” marketingu personalnego.

13

Metoda 360° - etapy



Wybór osób dokonujących oceny na danym
stanowisku pracy,



Ustalenie kryteriów, według których każda z grup
będzie prowadziła ocenę,



Opracowania odpowiednich metod i
kwestionariuszy oceny do ustalonych wcześniej
kryteriów,



Poinformowania wszystkich osób biorących udział
w procesie oceniania, o jego celach i zasadach,
wyjaśnienia ewentualnych niejasności związanych z
wypełnieniem przygotowanych wcześniej
formularzy, czy też o przebiegu procedury
oceniania,

14

Metoda 360°



Zebranie opinii pochodzących z różnych źródeł, a
także przygotowania opracowania zbiorczego
podsumowującego wyniki wszystkich ocen.

Metoda 360-stopniowej oceny pracownika

pozwala na zapobieganie jednostronności procesu
oceniania.

Nie jest łatwo ocenić pracownika w pełni

obiektywnie, jednak spojrzenie na zatrudnionego
z punktu widzenia różnych osób pozwala na
większy obiektywizm.

15

Kryteria oceny kadr

1. Predyspozycje pracownika



Predyspozycje pracownika są trwałymi cechami
osobowości pracownika, które zostają przypisane
pojedynczej osobie (np.: Pani Nowak ma zdolność
zjednywania sobie autorytetu, posiada inwencję
twórczą, wykazuje inicjatywę, jest samodzielna,
lojalna, ...).



Główny problem oceny pracownika biorąc pod
uwagę kryterium, jakim są predyspozycje, leży w
niemożności bezpośredniej obserwacji tych
szczególnych przymiotów człowieka, ponieważ są
one opisane poprzez „konstrukcje teoretyczne”.

16

Kryteria oceny kadr

2. Wydajność pracownika



Dzięki tej kategorii kryterium oceny kadr zostaje
zarejestrowany wynik, rezultat (output) codziennej
pracy pracownika (np.: liczba wyprodukowanych sztuk
wyrobów, zakończone umowy ubezpieczeniowe).



W ramach oceny wydajności możemy wyróżnić dwa
rodzaje kryteriów – mocne i słabe.



Mocne kryteria - łatwiejsze do zmierzenia i mogą być
rejestrowane przez zakładowy system informacji,
przejrzystość interpretacji wyników w porównaniu z
wynikami wydajności innych pracowników.



Słabe kryteria uzależnione od subiektywnego
oszacowania przez dokonującego oceny.

17

Kryteria oceny kadr

3. Zachowanie pracownika



Ta kategoria kryteriów oceny kadr rejestruje
zachowania pracownika w czasie pracy (np.: wspólna
praca z kolegami, samodzielne wykonywanie zadań
przez pracownika).



Dodatkowo obserwacji podlega bezpośrednio
zachowanie człowieka, które jest wymagane dla
pomyślnego wykonywania codziennych obowiązków
zawodowych.



Ważne jest w przypadku tego kryterium oceny
personelu szczegółowe konkretyzowanie każdej
cechy, aby uniknąć wieloznaczności i różnorodności
w interpretacji tej cechy.

18

Metody oceny personelu

19

Metody oceny kadr

swobodny opis

pozostałe metody

metody oparte

o skalę

porównawczą

z indywidualnym

doborem cech

z narzuconym

doborem cech

metody

zorientowane na

cel

inne metody

skale

hierarchiczne:

ranking, metoda

sortowania,

metoda

wymuszonego

rozkładu,

metoda

porównania

parami

skale stopniowe

Metody oceny personelu

1. Swobodny opis pracownika z

indywidualnym doborem cech



Polega na tym, że dokonujący oceny może
całkowicie samodzielnie i dowolnie podjąć decyzje
jakie cechy podlegają ocenie, jakie są środki
oceny oraz jakie metody oceny zostaną
zastosowane.



Główny problem tej metody polega jednak na
tym, że nie zostają jasno zdefiniowane cechy
pracownika podlegające ocenie.



Dokonujący oceny opiera się wyłącznie na
własnych, często subiektywnych odczuciach.

20

Metody oceny personelu

2. Swobodny opis z narzuconym doborem

cech daje dokonującemu oceny pełne prawo
swobodnego formułowania oceny zachowania
i wydajności pracownika, jednak zostają mu
narzucone określone cechy, kryteria, według
których ten proces się odbywa.

3. Metody oparte o skale hierarchiczne

polegają na tym, że wszyscy oceniani
pracownicy zostają uszeregowani ze względu
na przydatność dla organizacji, biorąc pod
uwagę ich całkowitą wydajność i według
pojedynczych kryteriów oceny.

21

 

Metody oparte o skale
hierarchiczne

a. Ranking



Jest to najprostsza metoda.



Osoba dokonująca oceny przypisuje ocenianemu
pracownikowi określone miejsce w ramach istniejącej
hierarchii pracowników - w oparciu o przyjęte
kryteria, lub też według oceny określonych cech
pracownika.

b. Metoda sortowania



Zasada tej metody oceny personelu przedstawia się
w następujący sposób: najpierw zostaje obsadzone
miejsce pierwsze i ostatnie w hierarchii pracowników,
następnie miejsce drugie i przedostatnie, itd.

22

Metody oparte o skale
hierarchiczne

c. Metoda wymuszonego rozkładu



Osoby dokonujące oceny otrzymują polecenie, by
oceniani pracownicy w odpowiedniej liczbie znaleźli
się w grupach określonych zgodnie z przyjętym
rozkładem wymuszonym.

d. Metoda porównania parami



W tej metodzie oceny kadr każdy pracownik jest
porównywany z innym pracownikiem, na zasadzie
każdy z każdym.



Zasadniczą wadą tej metody jest to, że jest ona
pracochłonna, a przez to również staje się kosztowna.

 

23

Metody oceny

4. Metody oparte o skale stopniowe



Stanowią w praktyce organizacji dominujący
instrument oceny pracowników.



Opierają się z reguły na określonej liczbie
kryteriów dokonywania oceny.



Pracownicy w czasie prowadzenia oceny zostają
uszeregowani według określonej i przyjętej
skali.



Skale mogą służyć dokonującemu oceny jako
środki pomocnicze, aby lepiej określić stopień
spełnienia przez pracownika określonego
kryterium.

24

Metody oceny

Poziom spełnienia cechy przez ocenianego

pracownika może być określany przy
zastosowaniu jednej z następujących metod
wykorzystujących skale:

1. Skala numeryczna (1 - 2 - 3 - 4 - 5)



Spełnienie cechy przez pracownika jest
wyrażone za pomocą liczb. Najniższa liczba
przedstawia albo najlepsze lub najgorsze
spełnienie cechy.

2. Skale alfabetyczne (A - B - C - D - E)



Zamiast liczb zostają użyte litery dla wyrażenia
stopnia spełnienia cechy przez pracownika.

25

Metody oceny

3. Skala nominalna
W tej metodzie oceny kadr za pomocą skali

stopniowych każda kolejna pozycja w skali jest
opisana jedynie poprzez pojedyncze hasła, np.:



bardzo dobry / dobry / dostateczny / zły



ponad przeciętną / przeciętnie / poniżej przeciętnej



zawsze / często / czasami / rzadko / nigdy

4. Skala graficzna
Spełnienie cechy przez ocenianego pracownika

zostaje utrwalone na ścieżce skali. Zaszeregowanie
pracownika może być wspomagane przez liczby,
litery, itp.

26

Metody oceny

5. Skale opisowe



W tej metodzie oceny personelu każda badana
cecha zostaje dokładnie opisana.



Tworzy się coś w rodzaju definicji cechy.



Ma to tę zaletę, że dokładny opis cechy pozwala
dokonującemu oceny zrozumieć, jakie punkty
mieszczą się w ramach danej cechy.



Jednak zasadniczą wadą tej metody jest to, że
opracowywanie precyzyjnych definicji dla każdej
cechy, a często i dla poszczególnych stopni
spełnienia cechy, jest zajęciem czasochłonnym.

27

Metody oceny

5. Metody zorientowane na cel



W przeciwieństwie do metod opartych o skalę
porównawczą, przy pomocy których pracownicy
oceniani są według z góry określonych kryteriów –
dają możliwość oceny wydajności i zachowania
pojedynczego pracownika w odniesieniu do celu,
który ma osiągnąć.



Krok pierwszy polega na ustaleniu celów dla
każdego pojedynczego pracownika - na tej
podstawie zostaje określony wkład pracownika na
najbliższy okres czasu oraz zostają ustalone kryteria
oceny, która będzie dokonana na końcu tego
okresu.

28

Metody oceny



W kroku drugim, po upływie wyznaczonego okresu
zostaje dokonana ocena wyników zarówno przez
przełożonego, jak i przez samego pracownika.



W tym celu zostaje wykorzystana metoda
samooceny pracownika, co umożliwia uzyskanie
lepszej „bazy informacji” niezbędnej do dokonania
oceny, ponieważ nie kto inny, jak sam pracownik
najlepiej zna problemy i zakłócenia swej pracy oraz
powody nieosiągnięcia celu.



Pracownik stanowi bardzo ważne źródło informacji,
zwłaszcza wtedy, gdy między pracownikiem a
przełożonym istnieje obustronne zaufanie.

29

Metody oceny



W trzecim kroku przełożony wskazuje
ocenianemu pracownikowi możliwości
poprawy niedociągnięć oraz dalszego rozwoju
i podnoszenia kwalifikacji zawodowych.



W tym momencie przełożony razem z
pracownikiem ustalają na nowo cele, które
pracownik ma osiągnąć w ustalonym okresie
czasu.

30

Rozmowa oceniająca



Pozwala uzyskać informację jak pracownik został
oceniony, co przełożony o nim sądzi.



Bodziec w kierunku podniesienia efektywności.



Wymaga przeprowadzenia bezpośrednio po ocenie,
wymaga przygotowania.



Obowiązują zasady:

1.

dialog,

2.

szacunek,

3.

dozowanie krytyki,

4.

zachowania w pracy ( nie poza pracą),

5.

cel rozwojowy,

6.

otwartość

31

Błędy w procesie oceny



Błąd –hallo effect



Łagodna ocena



Tendencja do ujednolicania ocen



Efekt hierarchii



Zróżnicowane normy



Uprzedzenia oceniającego



Różne kryteria – bliskość w czasie różnych ocen –
efekt nakładania, różnice w zakresie traktowania
grup pracowników ( wydziałów, działów, zakładów)



Niewybaczanie

32

Dziękuję Państwu za uwagę

33