MATERIAŁY DO WYKŁADÓW

1. Informacje ogólne
2. Wykłady nr 1-6
3. Spis rysunków i tabel

Rok akad.

2012/13

TEMATYKA WYKŁADÓW (15 godz.)

1. Zaopatrzenie w systemie logistycznym przedsiębiorstwa

2. Logistyczne problemy decyzyjne w fazie zaopatrzenia

3. Zakupy zaopatrzeniowe

4. Procedury decyzyjne w zakresie wyboru źródeł zakupu

5. Zapasy. Optymalizacja wielkości dostaw zaopatrzeniowych

6. Organizacja dostaw zaopatrzeniowych

LITERATURA – WYKŁADY

1. K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004

2. J. J. Coyle, E. J. Bardi, C. J. Langley, Zarządzanie logistyczne, PWE,

Warszawa 2002

3. K. Kowalska, Logistyka zaopatrzenia, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005

4. M. Chaberek (red.), Rachunek decyzyjny w logistyce zaopatrzenia,

Wydawnictwo GWSH, Gdańsk 2002

LITERATURA – PRACA WŁASNA

1. J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w

przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice 2005

• Rozdz. 2. Zaopatrzenie w przedsiębiorstwie, pkty 2.4 i

2.5

• Rozdz. 4. Magazynowanie
• Rozdz. 7. Centrum logistyczne – element łańcuchów

zaopatrzeniowych

2. C. Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania

operacjami i łańcuchem dostaw. HELION, Gliwice 2007.

• Rozdz. 10 Decyzje dotyczące pozyskiwania produktów i

usług oraz proces zaopatrzenia, pkty 10.1 – 10.3., 10.5
– 10.6

RYGORY

- egzamin pisemny, test jednokrotnego wyboru

WYKŁAD nr 1

1. ZAOPATRZENIE

W SYSTEMIE LOGISTYCZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1. Definicje podstawowych pojęć

1.2. Znaczenie sfery zaopatrzenia dla sytuacji ekonomicznej

przedsiębiorstwa

1.3. Zadania zaopatrzenia

1.4. Funkcje sfery zaopatrzenia w systemie logistycznym

przedsiębiorstwa (wymiar mikroekonomiczny)

1.5. Ewolucja sfery zaopatrzenia i logistyki zaopatrzenia

1.6. Oddziaływanie logistyki na gospodarkę (wymiar

makroekonomiczny)

WPŁYW ZAOPATRZENIA NA ZYSKOWNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTWA przejawia się dzięki oszczędnościom na
kosztach zakupów zaopatrzeniowych.

SILNY WPŁYW W WARUNKACH GDY:

Dobra zaopatrzeniowe
posiadają istotny udział w
wydatkach całego
przedsiębiorstwa

Ceny nabywanych dóbr ulegają
wahaniom w krótkim okresie
czasu

Innowacje i moda są ważne dla
przedsiębiorstwa

Rynki dóbr finalnych, w których
uczestniczy firma są wysoce
konkurencyjne

SFERA

ZAOPATRZENIA

Z

Y

S

K

O

W

N

O

Ś

Ć

P

R

Z

E

D

S

IĘ

B

IO

R

S

T

W

A

ZADANIA ZAOPATRZENIA

STRATEGICZNE

•

udział w kształtowaniu polityki

materiałowej

•

współpraca z innymi jednostkami

organizacyjnymi przedsiębiorstwa

•

marketing zakupów
zaopatrzeniowych

•

negocjowanie cen i innych
warunków

umów

•

współpraca z dostawcami

•

obniżanie kosztów

•

ekologia

OPERATYWNE

•

sterowanie dostawami

•

odbiór i magazynowanie

•

przygotowanie materiałów do
wydania

 Każdy rodzaj działalności podstawowej i pomocniczej
może się przyczynić:

DO UZYSKANIA PRZEZ DANĄ JEDNOSTKĘ GOSPODARCZĄ
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ.

Ten atrybut umożliwia jednostce gospodarczej:

produkcję, sprzedaż i dostawy produktów lub usług, które
zaspokajają albo przekraczają oczekiwania nabywców co do
wartości w porównaniu z wartościami uzyskanymi w
łańcuchach wartości innych podmiotów gospodarczych.

 Działalność polegająca na dokonywaniu zakupów związana

jest:

•

z innymi rodzajami działalności, które tworzą łańcuch
wartości,

•

jak i z otoczeniem zewnętrznym, a więc przede
wszystkim z DOSTAWCAMI.

DOSTAWCY mogą się przyczynić do uzyskania znaczącej

przewagi konkurencyjnej przez dany podmiot gospodarczy.

Wpływ dostawców nie jest ograniczany przez obniżkę kosztów

kupowanych materiałów.

Wpływ dostawców może być zróżnicowany, co prowadzi do

inicjowania zmian funkcjonowania zasadniczych obszarów
działalności przedsiębiorstwa, a przede wszystkim SFERY
ZAOPATRZENIA I LOGISTYKI ZAOPATRZENIA.

 KLIENT FINALNY

• przekazywana w łańcuchu dostaw wartość jest miarą spełnienia

wymagań klienta,

• przekazywana wartość jest sumą dodawania wartości przez

wszystkie ogniwa łańcucha (rodzaje działalności),

KREOWANE SĄ

• WARTOŚĆ KONSUMENCKA

– końcowa wartość wytwarzania przez

wszystkie ogniwa łańcucha dostaw i decydująca o stopniu zaspokojenia
potrzeb klienta,

• WARTOŚĆ DOSTAWCY/ODBIORCY

– zbiór cech przedsiębiorstwa

decydujących o jego wyborze jako ogniwa łańcucha dostaw – partnera w
tworzeniu wartości konsumenckiej

ATRYBUTY WARTOŚCI

1.6. ODDZIAŁYWANIE LOGISTYKI NA GOSPODARKĘ

(wymiar makroekonomiczny)

ROZWÓJ

GOSPODARCZY I

SPECJALIZACJA

RÓŻNORODNOŚĆ

DÓBR NA RYNKU

CENY TOWARÓW

WARTOŚĆ

GRUNTÓW

LOGISTYKA = w rejonach
odległych od miejsc
produkcji dóbr na rynku
osiągane są dobra w dużej
ilości i różnorodności

LOGISTYKA = tworzenie
użyteczności czasu i
miejsca a więc zwiększanie
rozmiarów rynku w
aspekcie czasowym, jak i
przestrzennym

LOGISTYKA = poprawa
dostępności przez inwestycje
transportowe

ORGANIZACJA

WYKORZYSTUJE

MOŻLIWOŚCI SPECJALIZACJI

LUB PODZIAŁU PRACY

SPRZEDAJE „EFEKTY”

SPECJALIZACJI (DODATKOWĄ

PRODUKCJĘ) SWOIM

KLIENTOM

LOGISTYKA
= sprawne
dostarczanie
towarów na
rynek zbytu

LITERATURA – Wykład nr 1

1. J. Bendkowski, G. Radziejewska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s. 14-17, 45-48

2. J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley jr., Zarządzanie logistyczne, s. 53-67

3. I. Fechner, Zarządzanie łańcuchami dostaw, Wyższa Szkołą Logistyki, Poznań 2007, s. 57-
61

4. K. Kowalska, Logistyka zaopatrzenia, Wydawnictwo AE, Katowice 2005, s. 9-17

5. K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004, s. 13-26

6. Z. Sarjusz-Wolski, Strategia zarządzania zaopatrzeniem, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1998, s. 18-22

WYKŁAD nr 2

2. LOGISTYCZNE PROBLEMY DECYZYJNE W FAZIE

ZAOPATRZENIA

1)

2.1. Przedmiot i zakres procesu logistyki zaopatrzenia

2.2. Logistyczne problemy decyzyjne typu „trade offs” lub „make or

buy”

2.3. Strategiczne decyzje logistyczne w sferze zaopatrzenia

2.4. Taktyczno-operacyjne decyzje logistyczne w sferze zaopatrzenia

1)

Opracowanie własne na podstawie: M. Chaberek (red.), Rachunek decyzyjny w logistyce

zaopatrzenia, Wydawnictwo Gdańskiej Wyższej Szkoły Humanistycznej, Gdańsk 2002, s. 7 – 23.

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA / ZAOPATRZENIE

wykracza zasięgiem działań
poza przedsiębiorstwo

powiązanie dostawców z
odbiorcą

wyraźnie praktyczna
działalność

w ramach przedsiębiorstwa

pozyskiwanie dóbr i usług

PROCES LOGISTYKI ZAOPATRZENIA REALIZUJE CIĄG
CZTERECH PODSTAWOWYCH DZIAŁAŃ

PROCES LOGISTYKI

ZAOPATRZENIA

1. Planowanie

potrzeb
materiałowy
ch

2.

Sterowani
e
zapasami

3. Wybór

źródeł
zakupu

4.

Organizacj
a dostaw

ISTOTA PROCESU DECYZYJNEGO

generuje wiele rozwiązań

problemów logistycznych

Sytuacja problemowa
posiada dwa i więcej
rozwiązań

TRADE OFFS

(coś za coś)

np. transport drogowy czy
transport lotniczy

Sytuacja problemowa
powinna rozstrzygnąć
„wytworzyć we własnym
zakresie, czy kupić na
zewnątrz”

MAKE OR BUY

TRADE OFFS + MAKE OR BUY

(konieczność opowiedzenia się za jednym z wariantów

decyzyjnych + podjęcie decyzji jak zrealizować dostawę:

własnymi zasobami czy obcymi)

Efekty:

poprawa pozycji konkurencyjnej firmy na rynku
usprawnienie wewnętrznych procedur funkcjonowania
wsparcie działań promocyjnych (certyfikaty jakości)
poprawa wyników ekonomicznych

NIEZBĘDNY WARUNEK

Duży stopień zaangażowania pracowników

2. RESTRUKTURYZACJA PROCESU LOGISTYKI
ZAOPATRZENIA

KONIECZNOŚĆ

RESTRUKTURYZACJI PROCESU

LOGISTYKI ZAOPATRZENIA

SZYBKIE

ZMIANY NA RYNKU

ZAOPATRZENIOWYM

NOWE WARUNKI

GRY RYNKOWEJ

 wybór najistotniejszych procesów do restrukturyzacji
 zrozumienie procesu (ocena stopnia satysfakcji klientów, jakości,

kosztów, czasu itp.)

 projektowanie nowego przebiegu procesów lub zmian procesów

istniejących

3a. ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW TYPU TRADE OFFS

PROBLEMY TYPU TRADE OFFS – poszukiwanie decyzji
ekonomizujących dany proces

ANALIZOWANY

PROCES

PROPONOWANE

ROZWIĄZANIE

ANALIZOWANEGO

PROCESU

wymiana działań

 koszty
 parametry poziomu usługi

logistycznej

 efektywność całego procesu

 koszty

↓

 parametry poziomu usługi

logistycznej
↑

 efektywność całego procesu

↑

4. INFORMACYJNE WSPARCIE LOGISTYKI ZAOPATRZENIA

ZAOPATRZENIE INFORMACYJNE

SPOSÓB TRADYCYJNY

TECHNOLOGIE

TELEINFORMATYCZNE

technika ustno –
papierowo –
telefoniczna

small biznes

 zakres działalności ↑
 łańcuchy dostaw
 operowanie na coraz

rozleglejszych
rynkach

 asortyment dóbr ↑

TECHNOLOGIE

TELEINFORMATYCZNE

KOMPUTEROWE SYSTEMY

WSPOMAGANIA ZARZĄDZANIA

SYSTEMY PRZETWARZANIA

DANYCH

Ewidencyjno-
sprawozdawcze

Informowania
kierownictwa

Automatyki
biurowej

Wspomagania
decyzji

Doradcze z bazą
wiedzy

Ekspertowe

Hybrydowe

Korporacyjne

SYSTEMY DORADCZE

Charakter
procesów
decyzyjnych

Poziom
zarządzania

Struktura komputerowych systemów wspomagania
zarządzania

LITERATURA – Wykład nr 2

1. J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley jr., Zarządzanie logistyczne, s. 509-544

2. M. Chaberek (red.), Rachunek decyzyjny w logistyce zaopatrzenia, Wydawnictwo GWSH,
Gdańsk 2002, s. 7-23.

WYKŁAD nr 3

ZAKUPY ZAOPATRZENIOWE

3.1. Istota zakupów zaopatrzeniowych

3.2. Strategie zakupów zaopatrzeniowych

3.3. Organizacja zakupów zaopatrzeniowych

3.4. Procedury zakupu

3.5. Zakupy zaopatrzeniowe a technologia informacyjna

3.3. ORGANIZACJA ZAKUPÓW ZAOPATRZENIOWYCH

3.3. ORGANIZACJA ZAKUPÓW ZAOPATRZENIOWYCH

2)

Często spotykaną formą organizacji zakupów są

SCENTRALIZOWANE

ZAKUPY ZAOPATRZENIOWE

OSOBNY DZIAŁ UMIEJSCOWIONY na różnych szczeblach w

hierarchii organizacyjnej

ZNACZENIE ZAKUPÓW ZAOPATRZENIOWYCH

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

WPŁYW NA ZYSKOWNOŚĆ

PRZEDSIĘBIORSTWA

ZALETY CENTRALIZACJI ZAKUPÓW

KORZYŚCI SKALI – centralizacja pozwala firmie na wykorzystanie
jej siły nabywczej

KOORDYNACJA DZIAŁAŃ – stosowanie jednolitej polityki zakupu

KONTROLA DZIAŁAŃ – możliwość monitorowania tej sfery
działalności

2)

Opracowanie własne na podstawie: K. Lyons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004, s.

66-85.

PODZIAŁ DZIAŁU ZAKUPÓW

ZAOPATRZENIOWYCH

NA OBSZARY

Główne grupy nabywanych
dóbr zaopatrzeniowych

Produkty, do których
wytworzenia zużywa się inne
nabywane dobra

Stadium przetworzenia

Lokalizacja zakładu
produkcyjnego

Klient

np. dźwigi, przenośniki

np. surowce, częściowo
przetworzone komponenty

Źródło: Opracowanie własne.

ZALETY STRUKTURY POZIOMEJ

1. Pracownicy są skoncentrowani na konkretnej działalności, np. na

sterowaniu zapasami (w tej dziedzinie stają się specjalistami)

2. Zorganizowanie sterowania zapasami lub realizacją zamówień w

odrębną wyspecjalizowaną sekcję pozwala lepiej ocenić potrzeby
firmy jako całości oraz znajdować jak najlepsze rozwiązania
konfliktów celów między poszczególnymi specjalistami ds. zakupów

3. Łatwiejsze wprowadzanie programów szkoleniowych dla personelu

4. Łatwiej jest przygotować wszelkie zestawienia statystyczne i inne

sprawozdania, np. dotyczące usuwania odpadów, w przypadku gdy
odpowiedzialność za tego typu prace ponosi wyspecjalizowana
odrębna sekcja

5. Możliwy jest wzrost satysfakcji zawodowej personelu pomocniczego,

ponieważ podlega on bezpośrednio kierownikowi ds. zakupów
zaopatrzeniowych, a nie specjaliście ds. zakupu

WADY STRUKTURY POZIOMEJ

1. Personel pomocniczy przypisany do konkretnej sekcji prowadzącej

działalność zakupową ma większą wiedzę na temat pracy w tej sekcji

2. Może zostać zakłócona komunikacja, ponieważ specjalista ds.

zakupu, który potrzebuje informacji na temat postępów w realizacji
danego zamówienia, musi się o nie zwrócić do kierownika innej sekcji
(zamiast do kogoś ze swojej sekcji)

3. Pracownicy sekcji zintegrowanej mogą lepiej dostrzegać związek

wykonywanej pracy z pracą całej sekcji

4. Dostawcy mogą się denerwować, jeśli za każdym razem będą

musieli się kontaktować z różnymi sekcjami, np. z sekcją zakupów
oraz sekcją realizacji zamówień

5. Osobom wykonującym czynności pomocnicze, np. przy realizacji

zamówień, może być trudniej stać się specjalistami ds. zakupu, niż
gdyby zostali przypisani do zintegrowanej sekcji funkcjonującej w
ramach struktury pionowej

3.5. ZAKUPY ZAOPATRZENIOWE A TECHNOLOGIE

3.5. ZAKUPY ZAOPATRZENIOWE A TECHNOLOGIE

INFORMACYJNE

INFORMACYJNE

4)

4)

Opracowanie własne na podstawie: K. Kowalska, Logistyka zaopatrzenia, Wyd. Akademii

Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005, s. 50-53 I 57; k. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe,
PWE, Warszawa 2004, 124-125.

Z ZAKUPAMI wiążą się cztery podstawowe funkcje informacyjne:

zapewnienie przepływu informacji poprzedzającego
przepływ towarów

zapewnienie przepływu informacji towarzyszącego
przepływowi towarów

zapewnienie przepływu informacji podążającego za
przepływem towarów

przepływ informacji przeciwny do kierunku przepływu
towarów

ZALETY KOMPUTERYZACJI ZAKUPÓW ZAOPATRZENIOWYCH

 redukcja liczby rutynowych czynności biurowych,
 formalizacja procedur i osiągnięcie wyższej sprawności

operacyjnej,

 dostarczanie dokładnych i aktualnych informacji o zasadniczym

znaczeniu dla czynności związanych z zakupami,

 zmniejszenie liczby niezbędnego personelu,
 łatwiejsze radzenie sobie z nierównomiernym obciążeniem pracą
 skrócenie czasu realizacji zamówień,
 szansa na uzyskanie oszczędności w wyniku usprawnienia

ewidencji magazynowej i kontroli zapasów,

 możliwość błyskawicznego generowania sprawozdań.

LITERATURA – Wykład nr 3

1. K. Kowalska, Logistyka zaopatrzenia, Wydawnictwo AE, Katowice 2005, s. 9-17

2. K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004, s. 13-26

3. C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2003, s.
171-172.

WYKŁAD nr 4

34

PROCEDURY DECYZYJNE

W ZAKRESIE WYBORU ŻRÓDEŁ ZAKUPU

4.1. Źródła informacji o potencjalnych dostawcach

4.2. Identyfikacja i ocena potencjalnych i istniejących dostawców

4.3. Wybór dostawcy

4.4. Wielokryterialne modele decyzyjne w pozyskiwaniu dostawców

35

4.2. IDENTYFIKACJA I OCENA POTENCJALNYCH I

ISTNIEJĄCYCH DOSTAWCÓW

1. PROCES DECYZYJNY – POTENCJALNI DOSTAWCY

PODJĘCIE DECYZJI O POZYSKIWANIU

PRODUKTU LUB USŁUG ZE ŹRÓDEŁ

ZEWNĘTRZNYCH

POSZUKIWANIE I OCENA

POTENCJALNYCH ŹRÓDEŁ

POZYSKANIA PRODUKTU LUB USŁUGI

PROGNOZOWANY CZAS

WSPÓŁPRACY Z DOSTAWCĄ

CENA/POSIADANY BUDŻET

STOPIEŃ ZŁOŻONOŚCI

PRODUKTU

36

4.3. WYBÓR DOSTAWCY

2)

2)

C. Bozarth, R. B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania…, op. cit., s. 397-398.

1. Wybór dostawcy dokonuje się po zakończeniu wszystkich

czynności związanych z procesem oceny

WYBÓR DOSTAWCY

BRAK PREFEROWANEGO DOSTAWCY

PREFEROWANY DOSTAWCA

PRZETARG

NEGOCJACJE

podmiot, który wykazał się wysoką
sprawnością i skutecznością przy
realizacji wcześniejszych umów i
dzięki temu zajmuje
UPRZYWILEJOWANĄ POZYCJĘ W
KONKURENCJI O NOWE ZLECENIA

zamawiający może
przekazać
zakwalifikowanym
dostawcom opis
zakupywanego
dobra/usługi

wartość transakcji
dostatecznie duża

37

4.4. WIELOKRYTERIALNE MODELE DECYZYJNE W

POZYSKIWANIU DOSTAWCÓW

3)

1. Znajdują zastosowanie w problemach, gdzie występuje

kombinacja ilościowych i jakościowych kryteriów decyzyjnych

3)

Opracowanie własne na podstawie C. Bozarth, R. B. Handfield, Wprowadzenie do

zarządzania …,op. cit., s. 401-411.

SYSTEM OCENY WAŻONEJ

ANALITYCZNY PROCES

HIERARCHICZNY

(metoda AHP, Analytic Hierarchy

Process)

38

4.4. WIELOKRYTERIALNE MODELE DECYZYJNE W

POZYSKIWANIU DOSTAWCÓW

3)

3)

Opracowanie własne na podstawie C. Bozarth, R. B. Handfield, Wprowadzenie do

zarządzania …,op. cit., s. 401-411.

2. METODA AHP

Ogólny algorytm metody przedstawia się następująco

METODA AHP

1. Ustalenie hierarchii

pierwszeństwa
kryteriów

 identyfikacja zestawu najważniejszych

kryteriów

 określenie w zestawie relacji dominacji

zachodzących pomiędzy kryteriami

2. Ustalenie hierarchii

pierwszeństwa opcji

 określenie relacji dominacji

zachodzących pomiędzy dostępnymi
opcjami w odniesieniu do
poszczególnych kryteriów

3. Obliczenie bezwzględnych

mierników preferencji
poszczególnych opcji

 im wyższa wartość miernika, tym

wyższa preferencja danego
wariantu

39

3. SYSTEM OCENY ŚREDNIEJ WAŻONEJ

Ogólny algorytm metody przedstawia się następująco:

SYSTEM

OCENY WAŻONEJ

1. Określenie kryteriów

oceny

2. Przypisanie wag

poszczególnym
kryteriom

3. Ocena każdego dostawcy

pod kątem każdego
kryterium

4. Obliczenie ogólnego

wskaźnika preferencji dla
każdego dostawcy

40

Wskaźnik preferencji danego dostawcy:

wskaźnik

X

=





n

Y 1

wynik

XY

· W

Y

gdzie:

X – dostawca X
Y – kryterium oceny Y, Y = 1, 2, …, n
wynik

XY

– ocena wyniku dostawcy X w odniesieniu do kryterium Y

W

Y

– waga przypisana kryterium Y;

0

,

1

1







n

Y

Y

W

41

LITERATURA

C.Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania
operacjami i łańcuchem dostaw, Wyd. Helion, Gliwice 2007, s.
395-398,

K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004, s. 270-
279

WYKŁAD nr 5

43

OPTYMALIZACJA WIELKOŚCI DOSTAW

ZAOPATRZENIOWYCH. ZARZĄDZANIE ZAPASAMI

5.1. Zarządzanie zapasami – istota problemu

5.2. Metody zarządzania zapasami

5.3. Sterowanie zapasami – model poziomu zamawiania

5.4. Sterowanie zapasami – model stałego cyklu zamawiania

5.5. Sterowanie zapasami – zapas bezpieczeństwa a poziom obsługi

klienta

5.6. Koszty zapasów

5.7. Podstawowe parametry charakteryzujące proces zakupów i zapasy

w przedsiębiorstwie

5.8. Nowe koncepcje w zarządzaniu zapasami

44

5.1. ZARZĄDZANIE ZAPASAMI – ISTOTA PROBLEMU

TEZY – ZARZĄDZANIE ZAPASAMI

1. Zapasy dóbr rzeczowych pozostają nieodłącznym składnikiem i

uwarunkowaniem sprawnego przebiegu procesów gospodarczych.

2. Zbiór podstawowych metod zarządzania zapasami tworzą metody:

•

ustalania popytu niezależnego i zależnego,

•

sterowania zapasami,

•

szacowania kosztów zapasów.

3. Megatrendy współczesności przyspieszają wdrażanie nowych koncepcji w

zakresie zarządzania zapasami.

45

PRZYCZYNY

UTRZYMYWANIA

ZAPASÓW

Brak ciągłego przepływu produktów

ze względu na wpływ czynników

organizacyjnych, technicznych

i ekonomicznych

Różnice w intensywności przepływu

istniejących strumieni dóbr

rzeczowych

Wyrównywanie

różnic

w

intensywności

strumieni

dopływu

i odpływu

Wahania losowe

cechujące

strumienie

odpływu i

dopływu

Rabaty od

dostawcy przy

zakupie

większych partii

Sezonowość

niektórych dóbr

Zmienność

koniunktury

rynkowej

46

CELE ZARZĄDZANIA

ZAPASAMI

Zapewnienie

wymaganego poziomu

obsługi klientów

zewnętrznych i

wewnętrznych

Monitorowanie bieżącego

i przyszłego

zapotrzebowania na

potrzebne dobra w celu

uniknięcia nadwyżek oraz

wąskich gardeł

Minimalizacja kosztów

poprzez:

 zmniejszenie

różnorodności zapasów,

 określenie

ekonomicznych
wielkości zamawianych
partii,

 Analizowanie kosztów

tworzenia i
utrzymywania zapasów.

47

 struktura asortymentowa potrzeb

materiałowych

 częstotliwość dostaw

 czas realizacji zamówień

 rodzaj strumieni zużycia

 warunki magazynowania

 struktura i długość cyklu produkcyjnego
 wyroby, ich rodzaj i parametry

konstrukcyjno – technologiczne

 organizacja procesu produkcyjnego

 organizacja i struktura kanałów dystrybucji
 struktura asortymentowa wytwarzanych

wyrobów

DETERMINANTY WYBORU

METOD STEROWANIA

ZAPASAMI

ZAPASY
PRODUKCJI
NIEZAKOŃCZONE
J

ZAPASY
MATERIAŁOWE

ZAPASY
WYROBÓW
GOTOWYCH

48

5.2. METODY ZARZĄDZANIA ZAPASAMI

METODY ZARZĄDZANIA

ZAPASAMI

SZACOWANIE KOSZTÓW

TWORZENIA

I UTRZYMANIA ZAPASÓW

STEROWANIE ZAPASAMI

USTALANIE POPYTU

NIEZALEŻNEGO

I ZALEŻNEGO

POPYT NIEZALEŻNY

PROGNOZOWANIE
GOSPODARCZE

POPYT ZALEŻNY

Obliczenia
bezpośrednie w
ramach planowania
potrzeb
materiałowych

Model poziomu
zamawiania

Model cyklu
zamawiania

Zapas
bezpieczeństwa
a poziom
obsługi

49

5.3. STEROWANIE ZAPASAMI – MODEL POZIOMU
ZAMAWIANIA

Określa się go również modelem poziomu zapasu wyznaczającego moment

zamawiania lub metodą stałej wielkości zamówienia.

Model poziomu zapasu, wyznaczającego moment zamawiania
Źródło: C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE,
Warszawa 2003, s. 281.

W modelu oblicza się dwie normy sterowania:

•

poziom zapasu alarmowego (poziom A) informujący o konieczności
niezwłocznego opracowania zamówienia i przekazania go do dostawcy,

•

optymalną wielkość partii dostawy.

50

5.4. STEROWANIE ZAPASAMI – MODEL STAŁEGO CYKLU
ZAMAWIANIA

Określa się go również metodą okresowego przeglądu stanu zapasów.

Rys. 7.5. Model stałego cyklu zamawiania
Źródło: C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie..., op. cit., s.
284.

Na rysunku 7.5 pokazano graficzne ujęcie modelu. W modelu wyznacza się dwie
normy sterowania:

poziom zapasu maksymalnego (S),
optymalny cykl zamawiania (Ropt).

51

Współczynnik

bezpieczeństwa

„k"

Poziom obsługi

klienta

1,00

84,1

1,05

85,3

1,10

86,4

1,15

87,5

1,20

88,5

1,25

89,4

1,30

90,0

1,35

91,2

1,40

91,9

1,45

92,7

1,50

93,3

1,55

94,0

1,60

94,5

1,65

95,1

1,70

95,5

1,75

96,0

1,80

96,4

1,85

96,8

1,90

97,1

1,95

97,4

2,00

97,7

2,25

98,8

2,50

99,4

2,75

99,7

3,00

99,9

Tablica.

Wybrane

współczynniki

bezpieczeństwa

i

odpowiadające

im

poziomy obsługi klienta

Druga część wzoru ( ) określa zapas

bezpieczeństwa.

Najczęściej

poziom

zapasu

bezpieczeństwa ustalany jest przez firmę w powiązaniu

z tzw. poziomem obsługi klienta. Poziom obsługi klienta

określa prawdopodobieństwo gotowości firmy do

natychmiastowego

zaspokojenia

popytu.

Przy

określonych założeniach statystycznych, wybranemu

poziomowi obsługi klienta można przyporządkować

określony współczynnik bezpieczeństwa. Zależności te

przedstawia tablica obok.

L

s

kˆ

52

5.6. KOSZTY ZAPASÓW

1. Koszty wstępne, np. koszty przygotowania zgłoszenia zapotrzebowania, wyboru

dostawcy, negocjacji.

2. Koszty złożenia zamówienia, np. koszty przygotowania zamówienia, materiałów

biurowych, wysyłki zamówienia pocztą.

3. Koszty ponoszone po złożeniu zamówienia, np. koszty realizacji zamówienia,

przyjęcia dostarczonych dóbr na stan, manipulacji materiałami, badań

kontrolnych, potwierdzania faktur i realizacji wskazanych na nich należności.

W zarządzaniu zapasami ważne są koszty tworzenia i utrzymywania zapasów.

Rejestruje się także koszty wyczerpania zapasów.

KOSZTY TWORZENIA ZAPASÓW (KOSZTY ZAMAWIANIA) związane są ze złożeniem
zamówienia i są niezależne od ilości zamówionego materiału.

Na koszty składają się:

53

KOSZTY UTRZYMANIA ZAPASÓW

to całość kosztów ponoszonych w związku z

istnieniem zapasów w przedsiębiorstwie.

Na te koszty składają się:

1. Koszty proporcjonalne do wartości zapasów

 koszty kapitału (finansowania), np. koszty odsetek od kapitału

zamrożonego w zapasach (odsetki płacone bankowi lub, co bardziej
prawdopodobne, docelowa stopa zwrotu z kapitału wymagana przez
przedsiębiorstwo),

 koszty ubezpieczenia,
 utrata wartości zapasów w wyniku ich zepsucia się oraz drobnych

kradzieży (podkradania),

2. Koszty proporcjonalne w stosunku do fizycznych właściwości zapasów:

 koszty składowania, koszty przestrzeni magazynowej, opłaty magazynowe,

opłaty za ogrzewanie i energię,

 koszty pracy związanej z czynnościami manipulacyjnymi i kontrolnymi,
 koszty biurowe związane z opracowywaniem dokumentacji i prowadzeniem

ewidencji magazynowej.

54

5.7. PODSTAWOWE PARAMETRY CHARAKTERYZUJĄCE

PROCES ZAKUPÓW I ZAPASY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

wartość produkcji,
całkowite koszty produkcji,
zapasy materiałów na początku okresu,
zapasy materiałów na koniec okresu,
ZAKUP MATERIAŁÓW,
sprzedaż materiałów,

koszty zużycia materiałów,

wielkość zapasów materiałowych,

kształtowanie się zapasów produkcji w toku
(niezakończonej).

BUDŻET (plan) ZAKUPU, który wyznacza jego limit;
dotrzymywanie wyznaczonego limitu korzystnie wpływa na:

55

5.8. NOWE KONCEPCJE W ZARZĄDZANIU ZAPASAMI

NOWE

KONCEPCJE W

ZARZĄDZANIU

ZAPASAMI

INTERNET

ZMIANA
STOSUNKÓW
NA RYNKU

ROZWÓJ

TELEINFORMATYKI

SYSTEMY

SZYBKIEGO

REAGOWANIA

ZARZĄDZANIE

ZAPASAMI PRZEZ

DOSTAWCÓW

SYSTEMY

INFORMACJI

LOGISTYCZNEJ

56

ZARZĄDZANIE (WSPÓŁZARZĄDZANIE) ZAPASAMI PRZEZ DOSTAWCÓW

(VMI/CMI)

DOSTAWC

A

ODBIORC

A

1. Określenie przedziału wielkości

zapasu

INFORMACJE
NORMATYWNE
(system EDI)

INFORMACJE
O CHARAKTERZE
OPERATYWNYM
(system EDI)

1. Informacje o wielkości bieżącego zużycia

materiałów (sprzedaży wyrobów)

2. Istniejące zapasy
3. Prowadzone przedsięwzięcia marketingowe

DZIAŁANIA
LOGISTYCZNE

1. Decyzje dotyczące uzupełnienia zapasu u

odbiorcy

2. Realizacja dostawy

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA UTRZYMANIE ZAPASÓW

W USTALONYM PRZEDZIALE SPOCZYWA NA DOSTAWCY

57

LITERATURA

C. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie,
PWE, Warszawa 2003, s. 281-285

K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 2004, s. 254-
257

Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie,
PWE, Warszawa 2000, s. 24-45

WYKŁAD nr 6

59

ORGANIZACJA DOSTAW ZAOPATRZENIOWYCH

6.1. Metody organizacji dostaw

6.2. Obszary zastosowań poszczególnych gałęzi transportu

60

Tabela 7.4

Charakterystyka wybranych metod organizacji dostaw zaopatrzeniowych

Nazwa metody

organizacji

dostaw

zaopatrzeniowy

ch

Specyfikacja charakterystycznych cech metody

1

2

1.

Metoda
dostaw na
czas (Just in
Time)

1. Cele ogólne:



minimalizacja zapasów,



poprawa jakości produktów,



maksymalizacja efektywności produkcji,

przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.
2.

Rozpatrywanie w aspekcie organizacji dostaw prowadzi do uznania JiT jako
koncepcji organizacji dostaw łączącej w sobie wiele metod i technik dostaw
prowadzących do obniżenia nakładów związanych z przebiegiem procesów
logistycznych.

3.

„Just in Time” stanowi serię powiązanych ze sobą technik produkcji i
dostaw mających na celu zmniejszenie zapasów magazynowych i poprawę
obsługi klientów przez wytwarzanie wyrobów na ściśle określony termin
pożądany przez klienta, w ilości mu potrzebnej.

4.

JiT w sferze zaopatrzenia:



skraca cykl realizacji dostaw, materiałów, w stopniu minimalizującym
poziom zapasów (w magazynach jak i w drodze),



zwiększenie częstotliwości dostaw w mniejszych partiach ładunków,
częstsze terminy dostaw, co wymaga z kolei wysokiej jakości
podzespołów i niskiego poziomu braków,



szczególna rola dostawców – na nich spoczywa odpowiedzialność za
jakość dostarczanych materiałów i terminowość dostaw,



dobór dostawców jest zasadniczym problemem w procesach logistyki
zaopatrzenia; dostawcy są traktowani jako część załogi
przedsiębiorstwa



oparcie współpracy w zakresie dostaw na wzajemnym zaufaniu
odbiorcy i dostawcy.

5.

Just in Time jako koncepcje organizacji dostaw zaopatrzeniowych
wykształtowała wiele własnych metod:



metoda obniżania czasu cyklu; redukuje skutecznie czas wykonania,
przygotowania i dostarczenia klientowi produktu,



metoda przyspieszenia reakcji na klienta (redukcji czasu dostaw, czasu
administracyjnego i transportu),



metoda identyfikacji i rozwiązywania problemu,



wykorzystanie narzędzi optymalizacji przepływu materiałów.

61

1

2

2.

Kooperacja
typu „Third
party
logistics”

1. Oferowanie pakietu usług logistycznych, zapewniającego kompleksową obsługę
logistyczną.
2. Stosunki partnerskie pomiędzy firma zlecającą a firma oferującą TPL. Tylko
przy takiej strukturze powiązań oferenci kompleksowej obsługi logistycznej są w
stanie:

podjąć się zarządzania całością lub częścią systemu logistycznego danego

przedsiębiorstwa,

kontrolować procesy przepływów i składowania produktów w sferach

zaopatrzenia i dystrybucji,

prowadzić negocjacje w zakresie transportu (wybór gałęzi transportowej,

operatora, trasy przewozu).

3.

Modularny
sourcing

1. Jest to przykład celowej integracji oferentów usług logistycznych.
2. W przypadku tej koncepcji jeden dostawca lub usługodawca staje się dostawcą
głównym. Do jego zadań należy:

kompletowanie określonych zespołów i materiałów zaopatrzeniowych,

dostarczenie skompletowanych materiałów zaopatrzeniowych do miejsca

odbioru ostatecznego.

4.

Magazyn
pośredni w
pobliżu
przedsiębiors
twa-odbiorcy
(bliski bufor
zewnętrzny)

1. Przesłanką do ukształtowania metody było przestrzenne oddalenie dostawcy,
utrudniające zsynchronizowanie procesu dostaw z procesami i rytmem montażu.
2. W celu rozwiązania tak generowanych problemów:

lokalizuje się magazyn w pobliżu przedsiębiorstwa-odbiorcy,

magazyn zarządzany jest przez wyspecjalizowanego operatora logistycznego,

dla zredukowania do minimum zbędnych zapasów magazynowych

producenci-dostawcy wytwarzają określone produkty zgodnie z
zaplanowanym terminem producenta-odbiorcy koordynując swoje zadania z
operatorem logistycznym.

5.

Metoda
cross-
dockingu –
przeładunek
kompletacyjn
y (zob.
rysunek 7.1)

1. Podstawowym wyznacznikiem tej metody jest sposób obsługi ładunku w
magazynie lub w centrum dystrybucji:

brak fazy składowania,

od razu po przyjęciu ładunek jest kompletowany do wysyłki lub dla klienta.

2. System cross-dockingu zapewnia:

niski koszt procesu dostaw (eliminacja kosztów składowania),

wysoki stopień zsynchronizowania procesów przepływu,

uniknięcie pracochłonnych i nie dodających wartości czynności,

oszczędności w transporcie.

3. Formy przeładunków kompletacyjnych:

jednorodne spaletyzowane ładunki nie podlegające dekompletacji

natychmiast kierowane do strefy wydań,

przyjmowanie jednorodnych palet z towarami, ich dekompletacja i

pobieranie z nich towarów potrzebnych do skompletowania konkretnych
zamówień,

przyjmowanie do magazynu wstępnie posortowanych palet (producent zna

potrzeby każdego z odbiorców – efektywny przepływ informacji w kanale
dystrybucji).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rachunek decyzyjny w logistyce..., op. cit., s. 74-83.

62

LITERATURA

M. Chaberek (red.), Rachunek decyzyjny w logistyce
zaopatrzenia, GWSH, Gdańsk 2002, s. 74-89