WPROWADZENIE DO

WPROWADZENIE DO

ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO

STRATEGICZNEGO

prof. dr hab. Aneta Zelek

[e-mail]

Program WYKŁADU

Program WYKŁADU

1.

Strategia i zarządzanie
strategiczne
jako czynnik sukcesu firmy

2.

Poziomy zarządzania
strategicznego

3.

Etapy procesu zarządzania
strategicznego

4.

Operacjonalizacja strategii -
misja, wizja i cele strategiczne

1.

1.

Strategia i zarządzanie

Strategia i zarządzanie

strategiczne

strategiczne

jako czynnik sukcesu firmy

jako czynnik sukcesu firmy

W każdej skutecznej strategii jest

odrobina szaleństwa, irracjonalności,

kreatywności,

których nie da się ująć w żadne zasady

zarządzania.

Prof. K. Obłój

Ewolucja systemów

Ewolucja systemów

zarządzania

zarządzania

PLANOWANI

E

KRÓTKOOKR

E-SOWE

lata 50-te

PLANOWANIE

DŁUGOOKRE-

SOWE

lata 60-te

PLANOWANIE

STRATEGICZN

E

lata 70-te

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZN

E

lata 80-te

ZARZĄDZANIE

WIZJONERSKIE

lata 90-te

Złożoność problemów

Czas

„STRATEGIA to zbiór działań

prowadzących

do spełnienia planu wojennego,

zawierających projekty poszczególnych

kampanii,

a w ich ramach bitew”.

Generał

Karl von Clauzew

itz

Strategia w biznesie

Strategia w biznesie



„...strategia dotyczy długofalowych celów i
sposobów ich osiągania, więc jest
ucieleśnieniem idei planowania
długookresowego” (Ackof );



„...strategia wyraża cele długoterminowe
przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym
kierunkom działania, a także przedstawia
alokację zasobów, jakie są niezbędne do
realizacji przyjętych celów” (Chandler);



„...strategia oznacza ustalenie kierunku
rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje,
zasoby i sposoby reakcji na zmiany
otoczenia” (Lynch).

Model H. Mintzberga „pięciu

Model H. Mintzberga „pięciu

P”

P”

jako definicja strategii

jako definicja strategii

Elementy modelu

Kontekst definicyjny pojęcia

„strategia”

1- PLAN

Strategia jest planem zamierzonych
działań, wyznacza kierunki działań i
stanowi przewodnik postępowania

2 - PLAY - sterowanie

Strategia jest systemem sterowania
działaniami zgodnie z planem

3 - PATTERN – wzór,
model

Strategia jest wzorcem zachowań,
modelem

strukturalnym

i

organizacyjnym

4 - POSITION - pozycja

Strategia lokalizuje organizację w
otoczeniu

5 – PERSPECTIVE –
perspektywa
przyszłości

Strategia

opisuje

sposób

postrzegania przyszłości organizacji
w jej otoczeniu

Strategia - taktyka -

Strategia - taktyka -

operacja

operacja

Cz

as

o

dd

zia

ły

wa

ni

a

Problemy, aspekty

Szczebel zarządzania

Zarządzani
e
strategiczn
e

Zarządzanie

operacyjne

Zarządzanie

taktyczne

Strategia a taktyka

Strategia a taktyka

2.

2.

Poziomy zarządzania

Poziomy zarządzania

strategicznego

strategicznego

Poziomy strategii w

Poziomy strategii w

biznesie

biznesie

Strategia

korporacji

KORPORACJA

Strategia

biznesu

SBU 1

SBU 1

SBU 2

SBU 2

SBU 3

SBU 3

Strategie

funkcjonal

ne

FINANSE

MARKETING

PERSONEL

IT

Strategia w dużej i małej

Strategia w dużej i małej

firmie

firmie

Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej

Hierarchiczny system strategii

Hierarchiczny system strategii

rozwoju dużych organizacji

rozwoju dużych organizacji

Przykład: strategia (substrategia)

oceny zasobów ludzkich

Poziom strategii:

Strategie modułowe,

cząstkowe (subfunkcjonalne)
substrategie

Strategia przedmiotu działalności -

strategia biznesu, np. strategia lidera

kosztowego, strategia konkurowania

poprzez markę

Strategia korporacji

Cechy:

Przykład: strategia (substrategia)

motywowania pracowników
(zasobów ludzkich)

Jak konkurować z zakresie poszczególnego
produktu/segmentu rynku?

Przykład: strategia zarządzania
zasobami ludzkimi

Jakim rodzajem biznesu chcemy się zajmować?

Strategie funkcjonalne; np.

strategia finansowa, marketingowa,

zarządzania zasobami ludzkimi

Przykład: strategia (substrategia)
planowania zasobów ludzkich

Przykład: strategia (substrategia)
szkolenia zasobów ludzkich

Przykład: strategia (substrategia)
doboru zasobów ludzkich

Strategie korporacyjne w praktyce

Strategie korporacyjne w praktyce

Grupa okrętowa

Grupa paliwowa

Grupa

logistyczna

Inne spółki

Elektrim S.A. – korporacja business

Elektrim S.A. – korporacja business

units

units

ENEA jako korporacja

ENEA jako korporacja

HP – corporation structure

HP – corporation structure

Im aging and P rinting G roup P ersonal S ystem s G roup E nterprise S ystem s G roup

H P S ervices

H P F inancial S ervices

H ew lett-P ackard

Genialna

Genialna

strategia

strategia

Jacka Welsha

Jacka Welsha

„Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich
rynkach, na których funkcjonujemy oraz
przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało
siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem
elastyczność małej firmy”

J. Welsh ‘80

GENERAL

ELECTRI

C

‘1980 - 158 SBU

‘1995 - 12 SBU

Wartość kapitalizacji rynkowej

1980 - 19 mld $

Wartość kapitalizacji rynkowej

2000 - 490 mld $

Twoje kompetencje strategiczne

Twoje kompetencje strategiczne

Poziom strategii korporacyjnej

Poziom strategii SBU

Poziom strategii funkcjonalnej

Poziom substrategiczny

Poziom operacyjny

Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację

Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i

odpowiedzialności

3.

3.

Etapy procesu zarządzania

Etapy procesu zarządzania

strategicznego

strategicznego

Strategie tradycyjne – do końca XX w.

Strategie tradycyjne – do końca XX w.

STRATEGIA

Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę

organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

Proces budowy strategii

Proces budowy strategii

w podejściu tradycyjnym

w podejściu tradycyjnym

INWENTARYZACJA

STRATEGICZNA –

diagnoza

strategiczna

MISJA

MISJA

WIZJA

WIZJA

CELE

CELE

WYBÓR

STRATEGICZNY

REALIZACJA

MONITORING

I KOREKTA

Strategie oparte o zasoby

Strategie oparte o zasoby

STRATEGIA

Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura

Resource Based Strategy

Proces budowy strategii

Proces budowy strategii

w podejściu zasobowym

w podejściu zasobowym

INWENTARYZACJA

STRATEGICZNA –

diagnoza i priorytety

MISJA

MISJA

WIZJA

WIZJA

CELE

CELE

WYBÓR

STRATEGICZNY

REALIZACJA

MONITORING

I KOREKTA

4.

4.

Operacjonalizacja

Operacjonalizacja

strategii

strategii

- misja, wizja i cele

- misja, wizja i cele

strategiczne

strategiczne

Operacjonalizacja strategii

Operacjonalizacja strategii

Misja i wizja

działania

Cele strategiczne

na poziomie

korporacji

Cele strategiczne
na poziomie SBU

Cele strategiczne

na poziomie

funkcjonalnym

W I Z J A B E Z D Z I AŁ A N I A T O M A R Z E N I E .

D Z I AŁ A N I E B E Z W I Z J I T O K O S Z M A R .

J A P OŃ S K I E

Misja i wizja w tworzeniu

Misja i wizja w tworzeniu

strategii

strategii

Misja/wizja

Misja/wizja firmy to sformalizowana

deklaracja zawierająca wyrażenie

ambicji menedżmentu, co do

przyszłości przedsiębiorstwa.

Wizja wyraża dążenia firmy

Misja wyraża wartości firmy

Przykłady misji

Przykłady misji

–

–

motywy wizjonerskie

motywy wizjonerskie

Przykłady misji –

Przykłady misji –

motywy

motywy

wrogie

wrogie

Przykłady misji

Przykłady misji

–

–

motywy imitacyjne

motywy imitacyjne

Przykłady misji

Przykłady misji

–

–

motywy inspirujące

motywy inspirujące

Xerox Mission Statement

Our strategic intent is to help
people find better ways to do
great work - by constantly
leading in document
technologies, products and
services that improve our
customers' work processes and
business results.

Misja, Wartości i Zasada Strategiczna

Misja, Wartości i Zasada Strategiczna

Grupy TP

Grupy TP

Zasada Strategiczna

Misja

Wartości

Nasza misja

Nasza misja



Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej

sformułowania

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

Oddziaływanie misji

Oddziaływanie misji

na pracowników

na pracowników

Znany

badacz

teorii

systemów

organizacyjnych Peter Senge twierdzi:

„Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę

podniecenia, która wynosi organizację

ponad codzienność... W normalnej

korporacji

misja,

którą

uczestnicy

zaakceptują, zmienia ich relacje z

organizacją. Przestaje ona być «ich

firmą», a staje się «naszą firmą».

Wspólna misja pozwala ludziom, którzy

sobie nie ufają, współpracować, bowiem

tworzy ona wspólną tożsamość"

Trzy postawy pracowników wobec

Trzy postawy pracowników wobec

strategicznych dążeń firmy

strategicznych dążeń firmy



Najemnicy

są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i

warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje
umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych
organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze
warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy.



Lojaliści

są związani z daną firmą. Powody mogą być różne:

pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca
pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda
zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i
niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich
faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności
firmy w wyzwalaniu tego potencjału.



Gwardziści

są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z

faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub
z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i
wartościami, które za nią stoją.

Najemnicy, lojaliści, gwardziści

Najemnicy, lojaliści, gwardziści

w twojej firmie

w twojej firmie

Na poniższym diagramie
kołowym wyznacz strukturę
pracowników Twojej firmy
(zespołu) w podziale na
najemników, lojalistów i
gwardzistów.

Rodzaje celów

Rodzaje celów

strategicznych

strategicznych



Cele ekonomiczne

- wyrażone

w postaci wielkości (mierników)
ekonomicznych (finansowych);



Cele ilościowe

- wyrażone w

postaci wielkości
matematycznych;



Cele jakościowe

- opisowe



Cele rozwojowe

- aspiracje na

przyszłość

S

S

ystemowe formułowanie celów

ystemowe formułowanie celów

strategicznych w firmie

strategicznych w firmie

– DOM STRATEGII

– DOM STRATEGII

SUKCES

SUKCES

P R Z E T R W A N I E

P R Z E T R W A N I E

C

E

L

E

I

L

O

Ś

C

IO

W

E

C

E

L

E

I

L

O

Ś

C

IO

W

E

C

E

L

E

E

K

O

N

O

M

IC

Z

N

E

C

E

L

E

E

K

O

N

O

M

IC

Z

N

E

C

E

L

E

J

A

K

O

Ś

C

IO

W

E

C

E

L

E

J

A

K

O

Ś

C

IO

W

E

C

E

L

E

R

O

Z

W

O

JO

W

E

C

E

L

E

R

O

Z

W

O

JO

W

E

Cele operacyjne i środki realizacji

Cele operacyjne i środki realizacji

Reguła SMART

Reguła SMART



Deklarowane cele powinny

spełniać następujące kryteria:

S

S - specific - konkretne

(skonkretyzowane)

M

M

- measurable - mierzalne

A

A - acceptable - akceptowalne

R

R - realistic - realne (realistyczne)

T

T - time bounded - określone w

czasie

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

opinie 2.700 menedżerów największych korporacji

opinie 2.700 menedżerów największych korporacji



Cele

USA

Japonia



1. rentowność (ROI)

8,1 4,1



2. wzrost kursu akcji

3,8

0,1



3. wzrost udziału w rynku

2,4

4,8



4. poprawa struktury asortymentu

1,7

2,3



5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji

1,5

2,4



6. zwiększenie kapitału

1,3

2,0



7. udział nowych produktów w asortymencie

0,7

3,5



8. poprawa image firmy

0,2

0,7



9. poprawa warunków pracy

0,1

0,3

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

CELE BIZNESU W PRAKTYCE...

opinie polskiej kadry kierowniczej

opinie polskiej kadry kierowniczej



Kategoria %

wskazań



Dynamiczny rozwój

57



Płynność finansowa

45



Uzyskanie dobrej marki w kraju

32



Maksymalne zyski

31



Lojalni odbiorcy

29



Dobra pozycja konkurencyjna

22



Zadowolenie pracowników

21



Przetrwanie w najbliższych latach

21

Operacjonalizacja

Operacjonalizacja

strategii

strategii



Program działań (action plan) powinien obejmować

zestaw zadań realizacyjnych określających sposób

osiągniećia celów głównych projektu

Cel (1) Cel (2) Cel (3) Cel (4)

zadania

zadania

zadania

zadania

TOYOTA - precyzja po

TOYOTA - precyzja po

japońsku

japońsku

Cele strategiczne

Miara Zadania strategiczne

Miara

Wzrost wielkości produkcji

+22%

Wzrost udziału w rynku

światowym

+6,5%

Innowacje produktowe

7 modeli

Just in time (skrócenie procesu

logistycznego)

-33%

Obniżka kosztów / cen

-8%

Kanban (skrócenie procesu

produkcji)

-10%

System kontroli defektów

(obniżka współczynnika

reklamacji)

-25%

Koła Jakości (przechwytywanie

defektów w procesie produkcji)

-20%

U-stawienie maszyn

Poprawa jakości samochodów

(poprawa pozycji w rankingach)

3

miejsce

Kaizen (jakość pracowników –

wzrost efektywności

wytwarzania)

+10%

Strategia ekspansji w latach 1985 - 1990

Hierarchizacja i integracja

Hierarchizacja i integracja

celów strategicznych

celów strategicznych

Cel korporacji

Cel SBU

Cel

funkcjonalny
Cel na moim

stanowisku

pracy
Cel prywatny

W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych
poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy
definicji celów.