K. Obłój

1

Strategia firmy: historia

problematyki i zapożyczeń z innych

dyscyplin



Zarządzanie strategiczne - strategia - policy- jest w
fazie przed-paradygmatycznej w rozumieniu Kuhna ze
względu na zmienność podejść i bogactwo zapożyczeń



Co jest (prawie) pewne

– - jest pewien zbiór wyborów ważkich , kapitało i/lub

emocjochłonnych

– wybory te tworzą pewien (spójny) wzorzec
– wzorzec ten musi być spójny z otoczeniem firmy
– nieuniknionym elementem dobrych strategii jest

eksperyment, inicjatywa, próby i błędy



Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ,
ekonomia, socjologia, politologia wnoszą swój wkład w
zrozumienie jej fenomenu

K. Obłój

2

Historia dyscypliny

Historia dyscypliny



Prawdopodobnie pierwszy kurs Business Policy

powstał w HBS i był wynikiem potrzeby integracji

kursów specjalistycznych



Jako „capstone course” był prestiżowy, ale nie

miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego

przez lata był wykładany jako przedmiot bez

swojej teorii i metody, głównie przez menedżerów



W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać

się wraz z powstawaniem własnych stowarzyszeń

i periodyków: SMJ i JofBS, rozlicznych konferencji

oraz butików konsultacyjnych (BCG, AT Kearney,

McKinsey, Monitor, )

K. Obłój

3

Historia dyscypliny

Historia dyscypliny



W latach sześćdziesiątych obserwujemy ogromny
rozwój OT:



1958 r: March&Simon, Organizations (metafora
racjonalnego, cybernetycznego decydenta)



1963r. Cyert &March, Behavioral theory of the firm
(metafora behavioralna i polityczna)



Burns i Stalker (1961) , Woodward (1965), Thomson
(1967), Lawrance i Lorsch(1967) redefiniują OT



Dyscyplina BP wyłania się z trzech prac
amerykańskich:



Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learned et.al..1965)



oraz praktyki firm konsultacyjnych

K. Obłój

4

BP - początki

BP - początki



Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii
jako długookresowego planu działania i
pokazanie jak administracyjne struktury (GM,
Searsa, Du Pont i Standard Oil) są
dostosowywane do wzrostu firmy



Teza Chandlera : structure follows strategy



Konsekwencje:

– Teoretyczne
– Praktyczne

K. Obłój

5

BP - początki

BP - początki



Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż
naiwne planowanie - jako wspólna nić
(common thread)

– wyborów odnośnie rynków/produktów,
– wektora „wzrostu” (dywersyfikacji) firmy, -

słynne okienko nowe/stare produkty i rynki

– przewagi konkurencyjnej,
– synergii tworzonej przez kompetencje firmy,
– wyborów typu „make or buy”

K. Obłój

6

BP - początki

BP - początki



Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera

wykorzystał koncepcję Chandlera i uzupełnił ją

o idee kluczowych kompetencji (Selznick) i

adaptacji w niepewnym otoczeniu. SWOT jest

sposobem myślenia o strategii rozumianej jako

swoista tożsamość firmy - „wzorzec celów,

polityk i planów ich realizacji, sformułowany tak

iż definiował czym firma jest lub zamierza być”.



Wybór strategii był problemem analitycznym

(konceptualnym), a wdrożenie sprawą

administracyjną – dlatego tradycyjnie nie

stanowiło elementu Business Policy

K. Obłój

7

BP - początki

BP - początki



Lata 60te to także rozwój kluczowych koncepcji:

– Krzywa doświadczenia BCG czyli spadek

kosztów jako pochodna skali produkcji,
specjalizacji oraz poziomu inwestycji



Skala powoduje spadek kosztów ogólnych



Specjalizacja powoduje przyśpieszenie procesu
uczenia i wzrost produktywności



Inwestycje powodują zwiększenie skali i poprawę
technologii

– System działań McKinsey powoduje spojrzenie

na firmę jako zespół aktywności wśród których
niektóre mają kluczowe znaczenie dla sukcesu
(prototyp łańcucha wartości)

K. Obłój

8

BP - początki badań

BP - początki badań



Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach
i silnego wątku normatywnego - planowania strategicznego



Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:



studia browarów (Purdue studies) wykazują : 1. silną
zależność pomiędzy strategią i efektami („są lepsze i gorsze
strategie”) oraz 2. dużą różnorodność strategii w ramach tej
samej branży



studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott etc.)
wykazują, że firmy zdywersyfikowane mają gorsze rezultaty
niż monostrategiczne – biznes policy wygrywa z corporate
strategy. Potwierdzają to badania do dnia dzisiejszego
(McKinsey 2002): średnie przychody firm
monoproduktowych są o 5% wyższe zarówno bezwzględnie
(mediana próbki) jak i ze względu na indeks Herfindahla-
Hisrschmana (suma kwadratów % przychodów z różnych
branż/segmentów)

K. Obłój

9

BP - początki badań

BP - początki badań



Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza
perspektywa. E

konomia IO wprowadza dyscyplinę w myśleniu o

znaczeniu dla zyskowności firmy firmy branży i myślenia

strategicznego (Chicago school, Porter)

–

Teza J. Baina, że istnieją takie uwarunkowania

ekonomiczne, które powodują, że przeciętna rentowność

firm zależy od typu branży. Badania Schmalensee (1985) -

przynależność branżowa wyjaśnia 20% zmienności zysków

–

Badania Rumelta (1991) – wpływ branży jest nieistotny

(wyjaśnia 8% zmieności) a efekt jednostki biznesu wyjaśnia

45% wariancji

–

Badania McGahan i Portera – branża wyjaśnia 19% a

jednostka biznesu 32% zmienności zysków

–

Badania European Business Forum (2002) pokazują, że dla

typowej, przeciętnej firmy, oddziaływanie branży jest

bardzo silne. Wyniki firm - liderów i firm peryferyjnych są

b.uwarunkowane jakością zarządzania!!!!!!

–

Reasumując: czynnikiem decydującym o zyskach

(zawłaszczaniu wartości) jest jakość zarządzania, a nie

branża firmy, zwł. w przypadku ‘outliers’)

K. Obłój

10

BP - początki badań

BP - początki badań



Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza

perspektywa. badaniami są objęte firmy globalne (Stopford,

Dunning, Doz, Hedlund, Bartlett, Ghoshal, Joynt, Hofstede)

–

Powstaje koncepcja MNC i rośnie

zainteresowanie strategią MNC

–

Hofstede realizuje pierwsze wielkie badania

nad różnicami kulturowymi w zarządzaniu

wykorzystując dywizje IBM na całym

świecie

–

Powstaje teoria J.Dunninga (Eclectic ‘OLI’

theory) wyjaśniająca przyczyny przewagi

MNC nad firmami lokalnymi

–

Powstaje koncepcja globalnej integracji i

lokalnego dostosowania ukazująca

podstawowy dylemat strategiczny MNC

K. Obłój

11

BP – wynikowa koncepcja TOiZ

BP – wynikowa koncepcja TOiZ



Strategia jest ważna - ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem
w większym stopniu wyjaśnia jej sukces (szkoła Chicago i
Harvardu)



Strategia powstaje projektowo i samorzutnie - jest pewną
wypadkową tych trendów - w różnym stopniu, w różnych
firmach (to wymaga badań podłużnych) – Mintzberg etc.



Strategia jest zbiorem wyborów w ramach ograniczeń -
strategia może jednak te ograniczenia modyfikować – Child
etc.



Kluczowa rola i odpowiedzialność NK – TMT i liderzy



Typowy model strategii uwzględnia otoczenie, pozycję firmy,
przewagę i motory tej przewagi - Porter etc.



Nie należy mylić efektów strategii i efektywności operacyjnej

K. Obłój

12

Typowy model strategii w ramach

Typowy model strategii w ramach

TOiZ

TOiZ



sukces firmy jest efektem:

–

lepszej pozycja od rywali i/lub atrakcyjności
branży/otoczenia, które są efektem



przewagi strategicznej (koszty/jakość/system
obsługi/zakres), która jest efektem

– konfiguracji łańcucha wartości, która jest efektem

•

strukturalnych czynników (motorów) przewagi
(ekonomia skali, krzywa uczenia, kumulacji
decyzji operacyjnych etc.), które są
uwarunkowane



strategicznymi wyborami i warunkami wyjściowymi

K. Obłój

13

Efektywność operacyjna a strategia (Porter o

Efektywność operacyjna a strategia (Porter o

strategii, PWE, 2001)

strategii, PWE, 2001)



Efektywność operacyjna nie jest
strategią.



Efektywność operacyjna: konieczna, ale
niewystarczająca (łatwość imitacji,
upodabnianie się firm).



Strategia polega na wyjątkowych
działaniach, na stworzeniu unikalnej i
cennej pozycji związanej z odmiennym
zbiorem czynności.

K. Obłój

14

Efektywność operacyjna a strategia

Efektywność operacyjna a strategia



Efektywność operacyjna oznacza
wykonywanie podobnych czynności
LEPIEJ niż rywale.



Wybór pozycji strategicznej oznacza
wykonywanie INNYCH czynności
niż rywale albo wykonywanie
podobnych czynności W
ODMIENNY SPOSÓB.

K. Obłój

15

Źródła pozycji strategicznych:

Źródła pozycji strategicznych:



różnorodność – oferowanie tylko części
produktów bądź usług dostępnych na
rynku;



potrzeby – zaspokojenie niemal
wszystkich potrzeb określonej grupy
klientów;



dostęp – dotarcie do klientów w odmienny
sposób, który zapewnia odmienny system
wykonywanych czynności.

K. Obłój

16

Trade – offs:

Trade – offs:



Utrzymanie pozycji wymaga rezygnacji z pewnych
czynności, które byłyby niezgodne z jej logiką.



Powody prowadzące do wymiany czegoś za coś
(trade-offs):

- niekonsekwencje w wizerunku lub reputacji;
- wymiana wynika z samych czynności

dostosowanych do danej pozycji;

- wymiana wynika z wewnętrznej koordynacji i

kontroli.

Trade – offs są najlepiej widoczne na mapach

czynności

K. Obłój

17

Mapy systemów czynności

Mapy systemów czynności



Mapa ukazuje w jaki sposób strategiczna pozycja
firmy mieści się w zbiorze odpowiednio
dostosowanych do niej czynności.



Mapy są przydatne przy analizowaniu i
wzmacnianiu strategicznego dostosowania:

1.

Czy każda czynność jest zgodna z ogólna pozycją?

2.

Czy są sposoby wzmocnienia wzajemnych
oddziaływań poszczególnych czynności?

3.

Czy zmiany w określonej czynności mogą
spowodować, że inne staną się zbędne?

K. Obłój

18

Budowa

lojalno

ści

klientów

Szeroka

oferta

produktów

Badania

syndykatowe

Budowa

lojalno

ści

pracowników

Po

łączenie z

mi

ędzynarodową

sieci

ą

Klienci

sieciowi

Markowe

produkty

Wymiana i

szkolenia

zagraniczne

Technologie

badawcze

Zwiększone
prawdopodobieńst

wo zleceń

Doradztwo

dla klientów

Sie

ć

focusowni

Kontrola

kosztów

Zwalczanie

produktów

konkurencyjnych

Inwestycje w

produkty i
technologie

Indywidualne

kontakty z

Prezesem

Lista

zas

łużonych

Mo

żliwość

uw

łaszczenia

P

łaska struktura

zespo

łowa

Planowanie

przestrzeni

biurowej

Nawi

ązywanie

przyja

źni i imprezy

integracyjne

Wy

łączność

obs

ługi

Dopasowanie

szefa do klienta

Zaj

ęcia ze

studentami

Outplacement

Prowizyjny
system płac

Aktywne

zdobywanie

klientów

Preferencje dla

priorytetowych

klientów

K. Obłój

19

Rola przywództwa

Rola przywództwa



Opracowanie strategii wymaga silnych
przywódców, chętnych do podejmowania
wyborów i dokonywania wymiany.



Przywódca realizuje strategię; definiuje i
komunikuje szczególną pozycję firmy:



Dokonywanie wymiany;



Wykuwanie wzajemnego dostosowania
czynności;



Unikanie rozproszenia;



Wyznaczanie granic.

K. Obłój

20

BP - zapożyczenia z ekonomii

BP - zapożyczenia z ekonomii



Neoklasyczny mikroekonomiczny model firmy
działający w świecie wolnej konkurencji, bez czasu i
niepewności, jest uzupełnione nowymi elementami:



niepewnością,

niepewnością,



asymetrią informacji,



ograniczoną racjonalnością,



oportunistycznymi zachowaniami i specyfiką
aktywów.



Każdy z tych elementów, razem i osobno, przyczynił
się do wygenerowania nowych nurtów badawczych i
teoretycznych: ekonomii transakcji, teorii agenta i
pryncypała, teorii gier, ekonomii ewolucyjnej

K. Obłój

21

Ekonomia transakcyjna

Ekonomia transakcyjna



Podstawową jednostką analizy jest transakcja (i istotna staje się
jej częstotliwość, niepewność, specyfika aktywów i problem
pomiaru)



firma jest pewnym splotem kontraktów (nexus of contracts),
którego koszty koordynacji przez przedsiębiorcę są niższe niż
koszty koordynacji przez rynek (ceny)



Podstawowym założeniem ET jest stwierdzenie, iż optymalny
kontrola transakcji minimalizuje koszty koordynacji wynikające z



oportunizmu, czyli dążenia do maksymalizacji własnych
korzyści i



ograniczonej racjonalności zachowań aktorów.



Podejście: komparatywne (różne reżimy kontroli)

K. Obłój

22

Ekonomia transakcyjna

Ekonomia transakcyjna



Typowy model transakcji

R=0

R>
0

K=
0

K>
0

Typowa relacja rynkowa -
RYNEK

Nietypowa relacja
rynkowa, występuje ryzyko
ograniczane zaufaniem

Nietypowa relacja
rynkowa, brak zaufania,
potrzeba zabezpieczeń
kontraktowych -
HIERARCHIA

K. Obłój

23

Ekonomia transakcyjna

Ekonomia transakcyjna



Konsekwencje i znaczenie ET dla firmy:

– Transakcja powinna być zawsze rozpatrywana

jako trójwymiarowy układ: ceny , atrybutów

transakcji i zabezpieczeń kontraktowych

– Rynek i hierarchia jako alternatywne mechanizmy

kontroli – firma jest hierarchią i rynkiem jednocześnie

(hybrydą)

– Forma organizacyjna może sprzyjać pewnym formom

kontraktów bardziej niż innym, np. funkcjonalna ma

inne konsekwencje niż dywizjonalna

– wszystkie kontrakty są niezupełne a skomplikowane

mechanizmy kontroli faktycznie niemożliwe do

wdrożenia – powstaje problem strategicznej kontroli

– pełne zaufanie jest ryzykowne (oportunizm)
– rozumna jest taka organizacja firmy aby unikać

oportunizmu w warunkach ograniczonej racjonalności

K. Obłój

24

Znaczenie ET dla BP

Znaczenie ET dla BP



Dwa odłamy ET zakotwiczone w problemach pomiaru i
specyfiki aktywów



pomiar efektywności jest trudny w obliczu niepewności i
trudności obserwacji co tworzy „free rider” problem - dlatego
potrzebna jest hierarchia, która tworzy koszty transakcji



inwestycje w specyficzne aktywa wymaga ochrony interesów
firmy co tworzy dodatkowe koszty transakcji



Oba odłamy ET mają m.in. znaczenie dla:



struktury kontraktów zawieranych na rynku (np.make or buy) i
wszelkich klauzul w kontraktach (np. cenowych)



problemów finansowania długiem versus kapitałem



integracji do przodu i do tyłu i dywersyfikacji



struktury organizacji - zwłaszcza wyborów pomiędzy U-formą
M- formą, franchisingiem i JVs

K. Obłój

25

Agency theory

Agency theory



Teoria agencji dotyczy projektowania kontraktów
określających reguły podziału władzy i korzyści w
warunkach konfliktu interesów



Dwa podstawowe odłamy tej teorii to:



problem pryncypała i agenta (principal-agent)
skoncentrowany na optymalnym rozwiązaniu problemu
bodźców i kontroli agenta . Jest to wysoce
zmatematyzowany odłam teoretyczny



problem kontroli korporacyjnej (corporate control)
dotyczy projektowania struktur kontrolnych w firmie,
zwłaszcza finansowych w relacjach właściciel-władze
spółki. Jest to głównie analityczny odłam i bardzo
istotny dla BP

K. Obłój

26

Agency theory - p/a

Agency theory - p/a



Problem pryncypała-agenta występuje w relacjach
HQ- dywizja, nabywcy-dostawcy, pracodawca-
pracownik, rada nadzorcza-zarząd etc.



Założenia modelowe:



cele pryncypała i agenta są niespójne



stosunek do ryzyka pryncypała i agenta są
odmienne (agent jest mniej skłonny do ryzyka
niż pryncypał)



pryncypał jest w różnym stopniu ograniczany
w swoich możliwościach sprawdzenia
umiejętności i działań agenta

K. Obłój

27

Agency theory - p/a

Agency theory - p/a



Sytuacja 1: pełnej informacji. Optymalna strategia -
kontrakt powinien opierać się na specyfikacji zachowań
(behavior based contract) ponieważ kontrakt oparty na
efektach (outcome based contract) transferuje zysk w
stronę agenta, który - zgodnie z założeniem - jest mniej
skłonny do ryzyka niż pryncypał



Sytuacja 2: niepełnej informacji. Ze względu na
problem oportunizmu agenta (moral hazard) optymalny
jest kontrakt oparty na efektach i/lub budowa systemu
informacji i zabezpieczeń (budżety, raportowanie,
hierarchia, rady nadzorcze)



Inne sytuacje tworzy rozluźnianie pozostałych założeń

K. Obłój

28

Agency theory

Agency theory



Założenie:



agent zachowuje się oportunistycznie bo to „nie jego
własność”.



Problem:



w jaki sposób uczynić zachowanie agenta
odpowiedzialnym i przewidywalnym



Rozwiązanie:

– kontrakt powinien oparty być na zachowaniach i

wynikach

– niezbędny jest system informacyjny monitorujący

zachowanie agenta

– niezbędne są regulacje „reguł gry” organizacyjnej

K. Obłój

29

Przykład problemu agency theory i jego

Przykład problemu agency theory i jego

strategiczne znaczenie

strategiczne znaczenie



Załóżmy, że mamy 3 członków rady nadzorczej
(plus przewodniczący) o odmiennych
preferencjach inwestycyjnych. Przewodniczący
jest neutralny:



Członek A ( X, Y,Z)



Członek B (Y, Z, X)



Członek C (Z, X, Y)



Jaki jest wpływ przewodniczącego (pryncypała)
na ostateczny wybór? Obowiązuje (lub
wprowadza ją przewodniczący) regułą
większości

K. Obłój

30

Paradoks PRN

Paradoks PRN



Fundamentalny bo decyduje co z czym
porównywać:



porządek porównania: y versus z, i wygrany
wariant z x

– (wygrywa )



porządek porównania: x versus z i wygrany
wariant versus y

– (wygrywa )



porządek porównania: x versus y i porównanie
versus z

– (wygrywa )

K. Obłój

31

Znaczenie teorii agencji dla BP

Znaczenie teorii agencji dla BP



Teoria agencji rozpoznaje problem autonomizacji
menedżerów (jego pochodną jest autonomizacja
departamentów, dywizji, filii) jako fundamentalny i
próbuje znaleźć takie struktury ocen i wynagradzania,
które zapobiegają typowym patologiom



Teoria agencji nadała istotny wymiar informacji w
organizacji. Informacja jest towarem, który może być
kupiony a systemy informacyjne mechanizmem który
zapobiega oportunistycznym zachowaniom (loss
prevention concept)



Teoria agencji nadała istotne znaczenie problemowi
ryzyka wynikającego z niepewnej przyszłości. Warunki
potencjalnego konfliktu interesów, stosunku do ryzyka
p/a i niepewności powinny określać kontrakt p-a

K. Obłój

32

Znaczenie teorii agencji dla BP

Znaczenie teorii agencji dla BP



Przykładowe konkretne osiągnięcia:

–

teoria wiązania systemu bodźców i decyzji
kapitałowych w ramach firmy

–

teoria ‘make or buy’ pomiędzy dużą i małą firmą -
menedżerowie dużych firm nie biorą pod uwagę
niepewności (technologicznej lub rynkowej)
bowiem w takich relacjach mogą mieć neutralny
stosunek do ryzyka

–

teoria Jensena (free cash flow) i proponowane
rozwiązania (hostile takeovers i high debt)
teoria współpracy pomiędzy RN i menedżerami

K. Obłój

33

Teoria gier

Teoria gier



Od czasu von Neumanna i Morgensterna
ekonomiści i psychologowie studiują istotę
racjonalnych zachowań, zwłaszcza w warunkach
gier nie-kooperacyjnych i asymetrii informacji.



Istotą dorobku teorii gier pozostaje szukanie
punktów równowagi (np. typu Nasha) w różnych
typach gier przy różnych założeniach o logice
zachowań drugiego gracza



Dorobek teorii gier jest wysoce
zmatematyzowany i jak dotychczas w pewnym
tylko stopniu aplikuje się użytecznie do BP

K. Obłój

34

Aplikacje teorii gier

Aplikacje teorii gier



Strategie konkurencyjne w warunkach niepewności,
ale prawie pełnej informacji



Commitment - podejmowanie (niemal)
nieodwracalnych decyzji i ich wytrwała realizacja (por.
P.. Ghemawat) np.. inwestowanie w okreslone aktywa,
budowa nadmiaru mocy produkcyjnych, M. & A



Gry związane z reputacją - gdy nasze działania zależą
od naszej oceny z jakim przeciwnikiem mamy do
czynienia



Gry związane z wejściem i wychodzeniem z rynku



Gry związane z M.&A

K. Obłój

35

Główne pojęcia

Główne pojęcia



Uczestnicy gry (gracze)



Strategie (czyste i mieszane)



Dostępne informacje (wypłaty)



Cele (funkcje użyteczności)



Równowagi – Nasha , Seltena

2,1

P1

P2

N

N

T

T

0;3

4;2

1;2

3;4

K. Obłój

36

Główne pojęcia

Główne pojęcia



Gracz 1 ma 3 strategie – nie złożyć propozycji,
lub zaproponować przedsięwzięcie P1 lub P2



Gracz 2 ma 4 strategie: zawsze Nie (NN),
zawsze Tak (TT), przyjąć P1 i nie przyjąć P2
(TN), przyjąć P2 i nie przyjmować P1



Analiza gry wykazuje, że każda z propozycji jest
obopólnie korzystna, ale P1 jest b.korzystna dla
G1, a P2 dla G2. Obaj gracze rozumują
racjonalnie więc G1 wybierze P2 i G2 wybierze
P2 – są to najlepsze wzajemne odpowiedzi
(równowaga Nasha)

K. Obłój

37

Przykład strategicznej aplikacji teorii

Przykład strategicznej aplikacji teorii

gier

gier



Zacznijmy od wchodzenia na rynek.



Założenia:

– firma C ma dominujący na rynku

farmaceutycznym produkt z wysoką marżą
zysku

– Na rynek wchodzi firma E z generykiem,

najprawdopodobniej po trochę niższej cenie

– Jakie strategie cenowe może zastosować E ,

jak powinna odpowiedzieć C i jakie ma
wyjściowe opcje

K. Obłój

38

Przykład strategicznej aplikacji teorii

Przykład strategicznej aplikacji teorii

gier

gier



B.niska cena E Niska cena E Srednia cena E Wysoka cena E



Nie zmieniać swojej ceny

358/190

507/168 585/129

624/116



E ma duża przewagę cenową

418/163

507/168

-

-



E ma małą przewagę cenową

454/155

511/138 636/126

-



Przewaga cenowa E

428/50

504/124 585/129

669/128



jest neutralizowana przez C



Każdy z graczy ma 4 główne opcje działania



Macierz specyfikuje NPV (wypłaty) każdej z możliwych opcji



Jakie są główne wnioski, które nasuwają się po analizie?

K. Obłój

39

Przykład wchodzenia na rynek

Przykład wchodzenia na rynek

(Davida Krepsa)

(Davida Krepsa)



Sytuacja: Firma A przygotowuje wejście na rynek

zabawek z produktem X. Ocenia, że

prawdopodobieństwo dobrej koniunktury wynosi 0,4

a słabej 0,6. Druga firma B też chce wejść z

produktem Y. O wielkości rynku decyduje

ostatecznie przypadek (koniunktura, moda). Firma B

może podjąć decyzję obserwując rynek kiedy już wie

czy rynek będzie mały czy duży, ale nie wie jaką

decyzję podjęła wcześniej A.



Firma A może wejść/nie wejść. Los (koniunktura)

zdecyduje o rynku małym i dużym. Firma B może

wejść/nie wejść gdy rynek jest duży/mały (4

strategie).



Tworzymy macierz wypłat

K. Obłój

40

Przykład wchodzenia na rynek

Przykład wchodzenia na rynek

(Davida Krepsa)

(Davida Krepsa)



MACIERZ WYPŁAT (liczona jako wartość oczekiwana zysku i
prawdopodobieńśtw

Strategie B

wejść

nie

wchodzić

Wejść gdy

jest duży,

nie

wchodzić

gdy mały

Wejść gdy

mały, nie

wchodzić

gdy duży

A wejść

(-11,-

19)

41,0

5; 4

25; -23

A nie
wchodzić

0, 44

0; 0

0; 48

0, -36

K. Obłój

41

Przykład strategicznej aplikacji teorii

Przykład strategicznej aplikacji teorii

gier

gier



Reklama - jesteście firmą z dużym udziałem w rynku i
przechwytujecie 70% z 100 mln zysku tworzonego w
branży.



Macie rywala - małą szybko rosnącą firmę.
Tradycyjnie efekt kampanii reklamowej na sprzedaż
małej firmy jest proporcjonalnie większy niż dla dużej.



Badania wykazały, że jeśli rywal rozpocznie
intensywną kampanię, a wasza firma nie, to jego zyski
podskoczą do 70 mln (minus 30 mln koszty reklamy).
Jeśli wy rozpoczniecie kampanię reklamową a wasz
rywal nie to wówczas wasze zyski wyniosą 80 mln
(minus koszty)

K. Obłój

42

Przykład strategicznej aplikacji teorii

Przykład strategicznej aplikacji teorii

gier

gier



Macierz gry jest prosta:

– Rywal się reklamuje

Rywal nie

reklamuje



Reklama 25,15 50,20



Brak reklamy 30,40 70,30



Co z tego wynika? Ano to, że wasz rywal będzie się

reklamował, a wam się to w żadnym przypadku nie

opłaca. A jednocześnie tworzy to problem erozji

udziału w rynku, z którym musicie coś zrobić!



Możliwe opcje - kontrakty, reputacja, ‘palenie

mostów’

K. Obłój

43

Reguły strategii , które wynikają z

Reguły strategii , które wynikają z

teorii gier

teorii gier



Reguła 1. Staraj się przewidzieć racjonalne zachowania

rywali (analizując wstecznie drzewa decyzyjne)



Przykład: Firma chce przekonać drugą do zgody na

przyjazne przejęcie i obiecuje zachowanie autonomii firmy

po przejęciu. Dlaczego nie jest to wiarygodna obietnica?



Przykład: Wejścia na rynek. Ile firm wejdzie na rynek,

który ma następującą charakterystykę zysków/firmę :

– 1 firma - 20 mln zysku
– 2 firmy - 16 mln zysku na firmę
– 3 firmy - 7,7 mln zysku
– 4 firmy - 0 zysków

.



Uwaga: każdy nowo wchodzący musi wydać na reklamę 2

razy więcej niż firma już osadzona na rynku ze względu na

lojalność wobec istniejącej marki

K. Obłój

44

Reguły strategii , które wynikają z

Reguły strategii , które wynikają z

teorii gier

teorii gier



Reguła 2: aby nauczyć się konstruować macierze
gier trzeba znać siebie i innych czyli stosować
regułę

Sun Tsu:One who knows the enemy and knows himself

will not be endangered in a hundred engagements. One who
does not know the enemy but knows himself will sometimes be
victorious, sometimes meet with defeat. One who knows
neither the enemy nor himself will invariably be defeated in
every engagement



Przykład: opłacalność wykorzystania mocy produkcyjnych
(wysokie - niskie) może zależeć przede wszystkim od tego jaka
jest struktura kosztów firmy wobec kosztów rywala. Ważna jest
relacja , absolutny poziom kosztów nie ma naprawdę czasami
znaczenia. Dlatego benchmarking jest tak ważny do
podejmowania strategicznych decyzji tego typu

K. Obłój

45

Reguły strategii , które wynikają z

Reguły strategii , które wynikają z

teorii gier

teorii gier



Wysokie koszty produkcji w por. z rywalem



Produkujesz na

dużą skalę

małą skalę



Rywal produkuje na



dużą skalę

4,1

8,4



małą skalę

1

,5

3,3



Niższe koszty produkcji w por. z rywalem



Produkujesz na

dużą skalę

małą skalę



Rywal produkuje na



dużą skalę

2,2

5,1



małą skalę

4,8

3,3

K. Obłój

46

Reguły strategii , które wynikają z

Reguły strategii , które wynikają z

teorii gier

teorii gier



Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier

powtarzalnych



Klasyka to oczywiście powtarzany dylemat więźnia,

którego militarną wersją była wojna pozycyjna na froncie

niemiecko-francuskim w I WW (‘Na zachodzie bez zmian’),

a biznesowe wersje występują w wojnach cenowych



Jak wykazały badania R. Axelroda z UofM najbardziej

efektywną strategią jest ‘wet za wet’:

– jest miła (odpowiadacie tym samym, jesteście

kooperacyjni)

– wspaniałomyślna (po konflikcie powrót do kooperacji -

uczycie partnera)

– prosta do zrozumienia i przewidywania

K. Obłój

47

Substytuty strategii „racjonalnej”

Substytuty strategii „racjonalnej”



Przez substytucję strategii należy rozumieć

(podobnie jak w koncepcji substytutów przywództwa Kerra
i Jermiera)

warunki, które prowadzą do osiągania

podobnych efektów jak wdrażanie strategii lub
które wypływ strategii neutralizują



Historia K. Weicka regimentu zagubionego w
Alpach



Konkluzje z historii:



kryzys sensu i kierunku działania



rola mapy i znaczenie akuratności mapy



czy lider wiedział i jakie to miałoby
znaczenie?



nadawanie sensu działaniom - próbuj,
improwizuj, wytrwaj

K. Obłój

48

Strategia a wytrwałość

Strategia a wytrwałość



Przypadek Hondy



(a-BCG) sukces Hondy jako efekt przemyślanej

racjonalnej strategii budującej system sprzężeń

zwrotnych. Kluczowy czynnik sukcesu - krzywa

doświadczenia (experience curve)



(b-R.Pascale) sukces Hondy jako efekt serii

przypadków, działań ad hoc, szczęścia, ale również

oromnej wytrwałości i zdolności do adaptacji w

obliczu przeciwieństw (decyzja MITI, wstępne mizerne

efekty sprzedaży, defekty motocykli)



Trywialna wersja substytucji strategii przez

wytrwałość: wytrwałe powielanie zachowań

prowadzi do samosprawdzających się

przepowiedni sukcesu lub niepowodzeń

K. Obłój

49

Strategia a wytrwałość

Strategia a wytrwałość



Wersja wyrafinowana: teoria Pankaja Ghemawata



Założenie podstawowe:kluczowe czynniki sukcesu

(teoria datująca się od Ch.Barnarda - przykład z

potasem) nie są dobrą podstawą do budowy

strategii bowiem:



trudno je zidentyfikować w wielu sytuacjach

a priori i a posteriori (vide Honda)



nie zawsze dobra diagnoza przekłada się na

receptę działania bowiem związki

przyczynowo - skutkowe są niejasne



gdy czynniki sukcesu są przejrzyste, a

recepta działania jasna to sytuacja stratega

wcale się nie poprawia-dlaczego?



inercja i historia firmy nie jest doceniona

K. Obłój

50

Teoria P. Ghemawata

Teoria P. Ghemawata



Strategię należy rozumieć jako wytrwałość
(commitment) w realizacji kluczowych
wyborów



Wytrwałość jest wynikową czterech procesów:



nieodwracalności decyzji (lock in)



wyborów związanych z twałym
utraceniem pewnych możliwości i szansy
(lock out)



opóźnieniami czasowy (time lags)



inercją utrudniającą zmiany (inertia)

K. Obłój

51

Nieodwracalność decyzji (lock in)

Nieodwracalność decyzji (lock in)



Organizacje blokują swoje możliwości działania
poprzez dokonanie nieodwracalnych inwestycji



przykład Boeinga 747 i 767 (inwestycje w rozwój tych
samolotów były tak duże, że od któregoś momentu nie
było już odwrotu - albo były to sukcesy albo koniec firmy)



inwestycje te wtedy są strategicznie skuteczne gdy
powodują powstawanie w organizacji zasobów i
umiejętności, które są trwałe (np. nowej wiedzy
materiałowej), specjalistyczne (dotyczą konkretnej
strategii) i „niehandlowe” . Ghemawat nazywa je „sticky
factors”



„Sticky factors” stają się często osnową strategii aż do
przełomu

K. Obłój

52

Airbus kontra Boeing w 2000

Airbus kontra Boeing w 2000



W latach 60tych Boeing zainwestował w 747 i
samolot omal nie zatopił firmy z racji
ograniczonego popytu na początku



McDonnel Douglas nie zainwestował bowiem
kadra kierownicza się bała i firma zniknęła
wchłonięta przez Boeinga w 1997



Concorde był dużą decyzją , ale mylną



Lockheed stworzył trzysilnikowy L-1011 w 1974,
ale błędy marketingowe i skomplikowanie
techniczne spowodowały ograniczony sukces
samoloty

K. Obłój

53

Airbus kontra Boeing w 2000

Airbus kontra Boeing w 2000



W 1995 roku po kilku latach dyskusji i testów
Boeing zdecydował , że nie będzie budował
superjumbo jeta wspólnie z Airbusem. Airbus
postrzega to jako groźbę bowiem nie ma w
swojej ofercie jumbo.



W 1997 Airbus zdecydował się na projekt A-3XX,
samolot podobny do statku, mogący zabrać do
1000 osób lub 650 w przypadku 3 klas



Boeing zdecydował się odpowiedzieć na groźbę
przedłużeniem 747X-Stretch tak aby mógł
zabierać do 510 osób w 3 klasach

K. Obłój

54

Airbus kontra Boeing w 2000

Airbus kontra Boeing w 2000



Podobne założenia o rynku obu firm:

– tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020
– wartość dostarczonych samolotó około $1.3 bn



Airbus:

– liczba kupionych samolotów 15.500
– dominujący model linii to hub and spoke z dominacją

wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy

głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np.. LA i

Las Vegas)



Boeing:

– liczba kupionych samolotów 20000
– Dominujący model linii to point to point z dominacją nie

zatłoczonych małych portów – nowych i starych



Efekt: odmienne widzenie potrzeby nowego jumbo!

K. Obłój

55

Airbus kontra Boeing w 2000

Airbus kontra Boeing w 2000



Airbus decyduje się na inwestycje rzędu Euro
11.4 mld , wstępne analizy ok.. 500 mln euro



Samolot oferowany w 2000 z dostawą w 2005



Boeing decyduje się na inwestycję rzędu 2 mln i
inserty w 747 , które czynią go większym i
atrakcyjnym zarówno dla pasażerskich
przewozów jak i cargo! Jednocześnie zwiększa
pojemność 737 i 777 (do 370 osób w 3 klasach).
Samolot się nie przyjmuje. Boeing ogłasza projekt
swojego superjeta



Pytanie: kto ryzykuje bardziej rozstrzygnie czas

K. Obłój

56

Airbus kontra Boeing w 2001

Airbus kontra Boeing w 2001



Boeing rezygnuje z insertu w 747 z powodu braku
popytu



Zamiast tego ogłasza, że pracuje już nad
samolotem nowej generacji – wielkości podobnej
jak airbus , ale o szybkościach Concorde. Pokazuje
wstępny obraz prototypu. Co bardziej dociekliwi
pytają dlaczego w pokazanym samolocie nie ma
okien? Generalnie – brak odzewu



Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój
samolot



Rynek osiąga parytet dwóch dostawców

K. Obłój

57

Wymuszone i niewymuszone

Wymuszone i niewymuszone

rezygnacje (lock out)

rezygnacje (lock out)



Organizacje blokują swoje możliwości działania

poprzez rezygnacje, które są elementem

typowych decyzji menedżerskich



Przykład AMBRA S.A. rezygnacji z projektu

produkcji soków pomarańczowych w 1994 roku .

Kara jest jednoznaczna Rezygnacja ta oznaczała w

1997 roku faktyczny brak możliwości wejścia na ten

rynek z racji wysokich barier wejścia i silnej

konkurencji, ale w 1998 i 1998 marża na sokach

jest 0 lub ujemna, część firm bankrutuje, więc być

może decyzja była słuszna



Rezygnacja oznacza opóźnione lub znikome

wykształcenie się sticky factors, które mogłoby

zmniejszyć koszty wejścia spóźnionego na rynek

K. Obłój

58

Opóźnienia czasowe (lags)

Opóźnienia czasowe (lags)



Organizacje trwają przy swoich strategiach bowiem
ukształtowanie kompetencji zapewniających sukces
zabiera dużo czasu a wdrożenie strategii jest
czasochłone



Przykład Kirinu i Xerox



Podstawą sukcesu Kirinu była duża sprzedaż i szybka
rotacja niepasteryzowanego piwa o ciężkim smaku („a
beer of beer lovers”), pitego w domu. Asahi – rynek piwa
dry – inna logika dystrybucji, marketingu (niszowy
segment, puby)



Podstawą sukcesu Xeroxa było leasingowanie dużych
maszyn, tworzenie i serwis centralnych ośrodków
kopiowania w korporacjach . Canon – inna koncepcja
strategii – małe, niezawodne maszyny; kanał dystrybucji –
zaopatrzenie biura, sprzedaż a nie leasing

K. Obłój

59

Inercja

Inercja



Inercja jest istotnym czynnikiem sprzyjającym

powielanie wzorców działania



Przykład: amerykańscy producenci przez prawie

dwadzieścia lat nie byli w stanie dostosować się do

rosnącego popytu na małe i średnie samochody i inwacji

Japończyków bo:

•

ich „sticky factors” były dostosowane do dużych

aut

•

brakowało im wiedzy i doświadczeń w obszarze

małych aut

•

po opanowaniu segmentu małych aut przez

Japończyków koszty wejścia prohibicyjnie wzrosły



Inercja może wynikać z wielu przyczyn: pasywności,

rutyn, zasad lub rachunku ekonomicznego

K. Obłój

60

Podsumowanie

Podsumowanie



Wytrwałość ogranicza elastyczność organizacji



Wymaga koncentracji uwagi na kluczowych
wyborach - takich, które oznaczają duże koszty
zaangażowania, utraconych możliwości, przewagi
czasowej (szybkości działania), symbolizmu



Wytrwała realizacja strategii wymaga starannego
spozycjonowania firmy ze względu na korzyści od
odbiorcy, zyski, wartość dodaną, koszty dla firmy,
możliwości utrzymania przewagi

K. Obłój

61

Strategia jako improwizacja

Strategia jako improwizacja



Metafora: jazz lub teatr improwizacji
(nowoczesna pantomima)



Założenie jest następujące: jest jakiś plan
działania (może być bardzo ogólny), ale jest on
niewystarczający. Dlatego trzeba go uzupełnić
kreatywnością, innowacją, eksperymentem.



Ograniczenie - problem:



Cechą charakterystyczną jest
ustrukturalizowanie improwizacji (wariacje na
temat) - porządek jest założony, pomimo że
niedookreślony

K. Obłój

62

Strukturalizacja improwizacji

Strukturalizacja improwizacji



Najczęściej porządek ma swój jeden stały motyw,
który strukturalizuje całość:



w jazzie jest to „head” , pierwsze kilkanaście taktów



w organizacjach może to być jakiś element
tożsamości (np.. misja) lub rutyna:

– w ITT był to „one unshakable fact” Geneena
– w Nike jest to „just do it”
– w Gazecie Wyborczej było „dokopać Rzepie”
– w amerykańskich supermarketach jest to „customer is

god”

– W New York police było to No grafitti
– w japońskich firmach jest to „hierarchia rodzinna”

K. Obłój

63

Efekt ustrukturalizowanej

Efekt ustrukturalizowanej

improwizacji

improwizacji



Jest zbiór działań rutynowych i sfera swobody
tworząca kreatywność i innowacje



Menedżerowie spotykają się, piszą notatki,
podejmują decyzje - to jest strategia ponieważ z
jednej strony tworzy ona ciąg działań, a z drugiej
wyklucza inne działania. A w ramach tych
działań menedżerowie stale eksperymentują



Przykład eksperymenty Ambry (element
porządkujący - nastawienie marketingowe)



Strategia Indian Naskapi (Labrador)

K. Obłój

64

Ekonomia ewolucyjna

Ekonomia ewolucyjna



Stworzona przez Nelsona i Wintera koncepcja porównująca
biologiczną i ekonomiczną konkurencję ma szczególne miejsce we
współczesnej ekonomii. Jej źródłem była Schumpeterowska doktryna
konkurencji i kreatywnej destrukcji oraz koncepcja „ukrytej wiedzy”
Polynai’ego.



Teoria ewolucyjna analizuje firmy jako konkurujące poprzez stały
wysiłek na rzecz usprawnienia lub innowacji. Wybory firmy są tylko
częściowo racjonalne bowiem niejasna jest:



struktura przyczynowo-skutkowa sukcesu,

•

ich kompetencje

•

zakres szans (choice set).



Kompetencje firmy są efektem rutyn (routines), które są ekstensją
ukrytej wiedzy, ale które można doskonalić poprzez repetycje. Rutyny
tworzą nie tylko kompetencje, ale również inercję. Strategie zmieniają
się rzadko.

K. Obłój

65

Znaczenie ekonomii ewolucyjnej

Znaczenie ekonomii ewolucyjnej



Strategia jest rozumiana jako zbiór decyzji
(commitments) wytrwale realizowanych, które
definiują cele i racjonalizują decyzje



Firmy działają z bardzo ograniczonym zrozumieniem
sytuacji a zwłaszcza własnego zbioru opcji (

„they grope

forward with imperfect view of options”-Nelson 1995

)



Kluczową funkcję regulacji firmy spełnia hierarchia
organizacyjnych rutyn tworząca kompetencje



Strategie zmieniają się rzadko bowiem rutyny tworzą
nie tylko kompetencje, ale również inercje



Innowacja ma kluczowe znaczenie dla powodzenia
firmy

K. Obłój

66

BP - zapożyczenia z socjologii

BP - zapożyczenia z socjologii



Pomiędzy ekonomiczną i socjologiczną analizą
organizacji są dwie podstawowe różnice: ekonomia
analizuje wzorce wymiany i interakcje, ale głównie
demokratyczne i bezosobowe; socjologowie analizują
relacje hierarchiczne i cały kontekst interacji



Dwa źródła dorobku socjologicznego



wielka tradycja (Weber, Durkheim, Parsons, Weber,
Znaniecki)



tradycja human relations



Bazowało na nich „contingency approach” dominujące w
latach 70tych, oraz „resource dependence perspective”,
„ekologia organizacyjna” i „neoinstytucjonalizm”

K. Obłój

67

Resource dependence

Resource dependence



J. Pffefer i G. Salancik (1978) w „The External

Control of Organizations”, postawili tezę , że wiele

decyzji organizacyjnych de facto jest

podejmowanych przez outsiderów - przez te

instytucje i osoby, które kontrolują dopływ zasobów

do organizacji.



Dlatego z tej perspektywy władza jest niemal

tożsama z kontrolą nad zasobami ( ze źródeł

zewnętrznych i nad wolnymi zasobami”



Strategiczna rola menedżerów polega na

budowaniu sposobów buforowania organizacji przed

wymaganiami kontrolerów krytycznych zasobów

K. Obłój

68

Aplikacje teorii zależności zasobowej

Aplikacje teorii zależności zasobowej



Ważna przeciwwaga dla teorii „strategic choice”
w radykalnym wydaniu woluntaryzmu działania
- wskazuje zarówno na „determinizm działania”
jak i „determinizm otoczenia”



Wskazuje na naturalne wyjaśnienia procesów
M.&A, integracji, JVs i dywersyfikacji, a także
kooptacji członków rad nadzorczych



Wskazuje w jaki sposób członkowie firmy walczą
o wpływy i kto zdobywa znaczenie (np. kto ma
wpływy w firmie konsultingowej? na
uniwersytecie?)

K. Obłój

69

Ekologia populacji organizacyjnych

Ekologia populacji organizacyjnych



Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i
Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej,
ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy
traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o
ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.



Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach
zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji



jak i dlaczego powstają nowe formy
organizacyjne



jaka jest dynamika populacji



które formy mają największe szanse na
przetrwanie



jak populacje organizacji rozwijają się lub
giną w swoich niszach ekologicznych

K. Obłój

70

EO ma istotne znaczenie dla

EO ma istotne znaczenie dla

strategii

strategii



Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie
jej powstania i następnie firma pozostaje w równowadze -
właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest to odpowiednik
Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji



Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne
dla jej przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie
populacji i gatunków bowiem w populacjach powstają
„imprinty” (ekonomiczne, społeczne itd..) regulujące
zachowania. np.. empiryczne badania EO np.. pokazują, że
śmiertelność firm w ramach populacji jest funkcją jej
liczności



Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o
indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w
stanie bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji,
wielkość niszy itd..

K. Obłój

71

EO ma istotne znaczenie dla

EO ma istotne znaczenie dla

strategii

strategii



Bodaj największe znaczenie EO ze względu na
podkreslenie znaczenie inercji w zachowaniu firmy.
Podobnie jak teoria zależności zasobowej EO podkreśla
wpływ otoczenia - a w swojej radykalnej wersji,
deterministyczny wpływ otoczenia



Selekcja jest kluczem w EO i w BP powinniśmy doceniać
jej znaczenie. Z drugiej jednak strony selekcja operuje na
zastanych populacjach -skąd więc się biorą strategiczne
innowacje? A może wcale nie ma ich tak dużo!



Badania nad strategiami polskich przedsiębiorców jako
przykład EPO (Kolverid i Obloj, 1995; Obloj i Thomas
1996)

K. Obłój

72

Instytucjonalizm

Instytucjonalizm



Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych
założeń TOIZ i BP , a mianowicie że struktury i
procedury, które powstały w firmach drogą wyborów
(design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and
selection) są „racjonalnym”, „funkcjonalnym” zbiorem
rozwiązań problemów produkcji, technologii,
zarządzania ludźmi.



”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na
identyfikacji mechanizmów prowadzących do
organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych
i nieświadomych przekonań aktorów, niezależnych od
ich interesów”(DiMaggio i Powell 1988:3)

K. Obłój

73

Instytucjonalizm

Instytucjonalizm



Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór
koncepcji, ról, reguł, standardów, oczekiwań,
uzgodnień , narracji itd..



Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich
i w ten sposób legitymizować cele i sposoby działania



Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają
sukces dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom
inne mogą osiągać ten sukces dzięki działaniu w
społecznie oczekiwany/akceptowany sposób



Dlatego strategicznego znaczenia nabiera
„racjonalność proceduralna” - działanie zgodnie z
przyjętymi regułami

K. Obłój

74

Instytucjonalizm - aplikacje

Instytucjonalizm - aplikacje



Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty
działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken
for granted”)



Typowe przykłady organizacyjne:



Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji
menedżerskich, mody itd. - Rozpowszechnienie
się TQM czy Str. All. nie wynika z tego że są
skuteczne, ale dlatego że stały się
zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są
w sposób ewidentny dysfunkcjonalne

K. Obłój

75

Socjologia kultur

Socjologia kultur



Socjologia bada zbiorowości i sposób w jaki tworzą kulturę -
zbiór norm, wartości, rytuałów, znaczeń, który buduje
tożsamość zbiorowości. Słynne w socjologii są zwłaszcza
badania nad kulturami plemion i chłopów



badania Malinowskiego nad plemionami okręgu Kula



badania Stefana Czarnowskiego nad polskim chłopstwem
oraz przejmowaniem/odrzucaniem kultury rzymskiej
przez podbite narody



Teorie kultur: Kluckholna i Strodtbecka, Halla i Hofstede
dostarczyły nam instrumentarium analizy kulturowej, który ma
fundamentalne znaczenie dla strategii, a zwłaszcza
zarządzania zmianami i przejęciami firmy. Dlatego dorobek
socjologii w tym obszarze jest ważny i godny poznania

K. Obłój

76

Kultura organizacyjna jako

Kultura organizacyjna jako

instrument kontroli i motywacji

instrument kontroli i motywacji



W początku lat osiemdziesiątych socjologowie i
badacze organizacji zainteresowali się fenomenem
kultur organizacyjnych (por. Hofstede), a zwłaszcza
firm japońskich (Dore, Clark, Ouchi, Athos, Pascale)
odnoszących ogromne sukcesy na arenie światowej



Kultura stała się czynnikiem sukcesu, lewarem
wdrażania strategii. Aby docenić jej znaczenie ( o
czym będzie odrębny wykład) trzeba
przeanalizować dwa zagadnienia:



co to jest kultura organizacyjna



jak kultura firm wspomaga ich strategię

K. Obłój

77

Podsumowanie - teoria strategii i

Podsumowanie - teoria strategii i

inne dyscypliny

inne dyscypliny



Każda z prezentowanych dyscyplin ma swój język i przedmiot

badań. Ekonomia zajmuje się tworzeniem i podziałem zasobów w

społeczeństwie. Ekonomia ewolucyjna podkreśla znaczenie

innowacji w tym procesie. Socjologia interesuje się działaniem

grup i interakcjami w ramach grupy. I jedna i druga ma coś do

powiedzenia o jednostce, grupach i powstawaniu bogactwa

materialnego i niematerialnego w trakcie działania grupowego.

Jaka jest w tym kontekście domena strategii?



Strategia dotyczy procesu powstawania i działania w sposób

celowy formalnych (w formie organizacji) grup. Działają one w

określonym kontekście, od którego zależy ich sukces, za który w

ostatecznym rozrachunku odpowiedzialna jest ekipa menedżerska.

Perspektywa strategii jest więc perspektywą menedżerskiego

zespołu, który ma zapewnić conajmniej przetrwanie formalnej

grupie działającej na rzecz jakiegoś celu. Jest to więc perspektywa

związana z zagadnieniami ekonomii i socjologii, ale odmienna.